來源：《企業(yè)管理》雜志（ID：qyglzz）
作者：賈冀南 張琦 高素英
企業(yè)為管理和培養(yǎng)人力資源所投入的人力、物力和財力越來越多，然而大部分企業(yè)忽視了人力資源庫中的重要組成部分，即離職員工。那么，離職員工究竟是“企業(yè)潑出去的水”還是“企業(yè)寶貴的資源”呢？
員工離職已成為新常態(tài)，我們可以將“沖突期”“離職期”以及“離職后期”納入“后勞動關(guān)系”階段。
沖突期
“沖突期”的劃分節(jié)點為：矛盾激發(fā)事件和提交離職書?！皼_突期”是企業(yè)和員工產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)最多的階段，表現(xiàn)為心理對抗、語言對抗、反生產(chǎn)行為等。企業(yè)應(yīng)重點探尋“沖突期”內(nèi)管理方面存在的癥結(jié)，并針對病癥及時有效地緩解矛盾?！皼_突期”內(nèi)離職管理是企業(yè)挽留員工的第一道防線，也是企業(yè)挽留員工機會最大、效率最高的時間段。
離職期
“離職期”的劃分時段為：提交離職書至正式離開企業(yè)。這個時期勞動關(guān)系表現(xiàn)為：表面沖突稍有緩和，更多的關(guān)系行為出于面子和程序，員工離職意愿已決，企業(yè)難以挽回?！半x職期”的補救措施也是阻止員工流動的最后一道屏障。
離職后期
“離職后期”的劃分時段為：員工離開企業(yè)工作之日起的后續(xù)階段。離職后員工有著極其重要的成本價值、信息價值以及商機價值，這些都是企業(yè)進行關(guān)系維護的出發(fā)點，需要注意的是，對“離職后期”的人力資源管理沒有時間終點。加強“離職后期”人力資源管理是企業(yè)需要重視而以往又常常忽視和遺漏的部分。這個時期的勞動關(guān)系表現(xiàn)為：聯(lián)系頻率呈峰值分布。企業(yè)與員工的聯(lián)系偏少，通常會在非工作日、業(yè)務(wù)交流、企業(yè)合作時出現(xiàn)峰值。
管理切口的確定
進入“后勞動關(guān)系”階段的員工，其負(fù)面情感和情緒會逐漸增強，此時勞動關(guān)系破裂的可能性會隨著矛盾的激化而逐漸增大。員工與企業(yè)之間建立起來的“強關(guān)系”和“弱關(guān)系”在這段時間不斷發(fā)生著改變。
當(dāng)“強關(guān)系”的關(guān)系修復(fù)能力小于“弱關(guān)系”的關(guān)系破壞能力時，員工離職意向?qū)鰪姟?span>例如：直接管理者（屬于“強關(guān)系”范疇）支持性領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生的積極效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于組織高層（屬于“弱關(guān)系”范疇）辱虐管理行為所產(chǎn)生的負(fù)面效果。因此，在后勞動關(guān)系的第一個階段，組織應(yīng)增加“強關(guān)系”對企業(yè)員工的引導(dǎo)和支持作用，通過輔助員工脫離負(fù)面情緒干擾，最大程度上降低企業(yè)員工的離職意向。
當(dāng)員工正式提交離職申請書，意味著組織內(nèi)部的“強關(guān)系”效應(yīng)并沒有降低員工離職意向。在這個階段，離職處理方式和領(lǐng)導(dǎo)面談對企業(yè)與員工的關(guān)系產(chǎn)生重要的影響，企業(yè)應(yīng)本著“買賣不成仁義在”的思想，正確看待員工的離職問題。
此外，社會流動性加大了個體轉(zhuǎn)換的空間，當(dāng)離職員工再次回到企業(yè)時，有可能為企業(yè)帶來新的市場資源。因此，領(lǐng)導(dǎo)需要在對離職員工工作業(yè)績肯定的基礎(chǔ)上，咨詢、傾聽以及挽留員工。一方面，對準(zhǔn)備離職決心較弱的員工而言，有利于修補和深化組織內(nèi)部的“強關(guān)系”；另一方面，對離職決心較強的員工，有利于組織與員工的關(guān)系順利過渡為“弱關(guān)系”。利用“弱關(guān)系”可以增強離職員工對企業(yè)的眷戀。
對企業(yè)組織而言，離職后的員工屬于“特殊層面”的外部人員。離職后員工相對于企業(yè)內(nèi)部公眾而言，與企業(yè)存在著“弱關(guān)系”，相對于外部公眾而言，與企業(yè)存在著“強關(guān)系”。員工離職后，企業(yè)和員工雙方互動頻率降低，且情感投入力度、親密程度以及互利互惠交換程度逐漸降低?！皬婈P(guān)系”影響程度逐漸被“弱關(guān)系”所超越，“弱關(guān)系”在企業(yè)與離職員工之間扮演信息橋的角色，有利于主體雙方在社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中額外獲益。
具體而言，企業(yè)應(yīng)主動創(chuàng)造一系列條件，以組織與離職員工互惠交換作為突破口，兼顧“強/弱關(guān)系”，通過“企友會”等非官方互動組織，為離職后員工與企業(yè)之間架構(gòu)溝通平臺，同時，技術(shù)手段地不斷進步，為“弱關(guān)系”地不斷發(fā)展提供了更為有利的條件。
▼ 企業(yè)對于離職員工的延續(xù)管理，在梳理“強/弱關(guān)系”對員工行為影響機理的基礎(chǔ)上，應(yīng)以修復(fù)和疏導(dǎo)相結(jié)合的方式，來提高對離職員工管理的有效性。
深化“強關(guān)系”，降低離職意向
▌以認(rèn)知為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變思想。
具體可以在以下方面進行細(xì)化：
管理者應(yīng)設(shè)身處地地站在新生代員工的立場去考慮問題，學(xué)習(xí)國內(nèi)外知名企業(yè)的人力資源管理之道，從用、選、育、留四個層面強化對員工的認(rèn)識；
邀請管理學(xué)家、心理學(xué)家以及社會學(xué)家對企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)進行培訓(xùn)，幫助管理者從各角度加深對新生代員工的認(rèn)識；
定期邀請員工進行訪談，探究員工的需求偏好；
切實轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)家族式管理模式，重視員工的想法和意見，體現(xiàn)其主人翁意志；
管理者還要學(xué)習(xí)并加強處理矛盾的能力，使矛盾能夠在第一時間得到處理和解決；
此外，還應(yīng)加強處理矛盾的能力，能夠正確看待員工間的“小團體”行為，不摻雜是非，不火上澆油，對已發(fā)生的沖突能夠及時正面解決。
▌以溝通為手段架構(gòu)平臺。
溝通渠道多式多樣，既有顯性溝通，又有隱性溝通。其中，顯性溝通平臺有：定期組織領(lǐng)導(dǎo)與員工會談，節(jié)假日組織員工聚餐，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)互動平臺，開展團隊競賽等。
顯性溝通有利于加強同事、上下級領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系的信任感和默契度，它是緩解員工內(nèi)心壓力的有效技巧；
另一方面，隱性溝通也是溝通渠道的重要表現(xiàn)。比如組織新生代員工定期培訓(xùn)、優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)與成員信息交換、加強領(lǐng)導(dǎo)意見反饋機制建設(shè)、鼓勵員工以匿名方式指出管理存在的問題等。
▌以改革為手段重塑自我。
在組織效率低下、形象不佳以及內(nèi)部矛盾不斷激化的背景下，管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點，結(jié)合新生代員工特性，主動出擊，重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。
首先，結(jié)合員工情緒或意見，調(diào)派充分了解新生代員工價值觀的領(lǐng)導(dǎo)；
其次，調(diào)整原有員工的組織安排，依據(jù)生產(chǎn)效率和層次結(jié)構(gòu)，重新劃分工作組成員；
最后，從人性化角度出發(fā)，修整原有規(guī)章制度中不合理的部分。
此外，企業(yè)還可通過引進外部新生力量的方式，摒棄團隊建設(shè)中的不穩(wěn)定因素，及時培育和發(fā)展組織中的新鮮血液，利用“鯰魚效應(yīng)”提高團隊整體的積極性和創(chuàng)造性，從而進一步提高員工行為能力。
利用“弱關(guān)系”，深化員工關(guān)系
規(guī)范離職流程。
規(guī)范的離職流程應(yīng)在企業(yè)秉懷“寬容之心”的前提下，遵循“立即反應(yīng)、極力挽留、利落放人、握手話別”的原則，尊重員工做出的選擇。
首先，對于提交辭呈的員工，相關(guān)部門應(yīng)在最短時間內(nèi)做出反應(yīng)，對于非常重視的人才，建議員工主管與人力資源部門對其進行雙重挽留，讓員工充分感受到自己受到的重視；
其次，企業(yè)應(yīng)盡快結(jié)清離職員工的工資及相關(guān)福利，對于員工未修滿的年假可以折算成工資予以補償，且企業(yè)要做到不指責(zé)、不強留、不克扣工資；
最后，企業(yè)可根據(jù)自身能力為離職員工辦一個離職儀式，主要是感激員工曾為企業(yè)所做的努力，并傳遞出“企業(yè)的大門永遠(yuǎn)為你敞開”的信號。
重視離職反思。
首先，細(xì)心聆聽員工心聲。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者可以約見離職員工，找出辭職的真正原因；
其次，反思人員范圍要廣。上到企業(yè)老板，中到人力資源部門，下到小組組長，盡可能出具書面報告，總結(jié)自己工作的疏忽；
最后，反思內(nèi)容要細(xì)。為了更好地細(xì)化員工的離職原因，需要重點分析離職是個人層面還是企業(yè)層面所造成的結(jié)果。自我總結(jié)一定要形成機制、形成系統(tǒng)、形成常態(tài)。
另外，企業(yè)應(yīng)竭盡全力了解離職員工所要去的下一個單位的優(yōu)惠條件，并耐心做自我總結(jié)，找出企業(yè)自身的缺點。
善于感情留才。
針對價值性和重要性較大的離職員工，企業(yè)在員工離職期的首要任務(wù)是最大程度地進行挽留。挽留方法可以多種多樣（如職位、薪酬、關(guān)懷等），而情感留人是容易且相對有效的手段，但是這種方式較容易被企業(yè)所忽視。情感投資需要企業(yè)重點做到留意、留心以及用心。企業(yè)不僅僅需要深入掌握員工的工作情況，還要關(guān)心員工的生活狀態(tài)，在員工最需要幫助的時候給予支持。
兼顧“強/弱關(guān)系”，化解關(guān)系矛盾
認(rèn)知離職員工價值。
很多領(lǐng)導(dǎo)者一直貫徹著“離職員工好似潑出去的水”這種管理模式，并沒有真正意識到離職后員工對企業(yè)的價值。因此，為了徹底革除老板對員工離職后“人走茶涼”的觀點，建議企業(yè)管理者從以下兩個角度著手：
領(lǐng)導(dǎo)者要加強關(guān)于人力資源、組織行為學(xué)以及心理學(xué)等相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，從意識形態(tài)上脫離員工離職就是“背叛”企業(yè)的觀念，進而糾正離職后員工與企業(yè)再無聯(lián)系的認(rèn)知。
領(lǐng)導(dǎo)者或人力資源管理部門應(yīng)盡量與離職員工保持聯(lián)系，保持對離職員工的接觸和了解。企業(yè)可以利用定期調(diào)研、家訪、聚會等形式，了解離職員工對企業(yè)的真實想法。
構(gòu)建跟蹤服務(wù)機制。
跟蹤服務(wù)機制的對象是企業(yè)的核心人才，具體從硬件和軟件兩方面進行考慮：
在軟件層面上可以安排專人負(fù)責(zé)追蹤核心離職員工的再就業(yè)情況，動態(tài)了解離職員工的職業(yè)生涯變化，持續(xù)更新離職員工就業(yè)數(shù)據(jù)。在征得離職員工同意的前提下，迅速了解離職員工的工作、生活細(xì)節(jié)，并予以準(zhǔn)確記錄。
在硬件層面上可以邀請軟件供應(yīng)商為其建立離職員工信息反饋系統(tǒng)，具體應(yīng)依據(jù)新生代員工的特性規(guī)劃系統(tǒng)版塊，要反映員工的最新工作動態(tài)、離職后應(yīng)聘信息、就業(yè)履歷和就業(yè)崗位等內(nèi)容。同時，根據(jù)離職員工性別、行業(yè)等條件設(shè)置檢索條目，便于信息的分類、匯總以及分析。
加強非正式聯(lián)系。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或人力資源部門與離職員工的非正式性聯(lián)系，除能反饋相關(guān)信息外，還有利于企業(yè)和員工之間的感情，確保信息反饋的準(zhǔn)確度，且在一定程度上也可起到“好馬就吃回頭草”的效應(yīng)。
所謂非正式性聯(lián)系，是在離職員工自愿前提下，企業(yè)創(chuàng)造條件與員工進行聯(lián)系，非正式聯(lián)系的表現(xiàn)形式較多，例如：聚餐、茶話會、家訪、旅游、郵件往來等。非正式聯(lián)系需要在寬松和愉快的氣氛下進行，以免讓員工緊張和拘謹(jǐn)。此外，企業(yè)要重視與新生代離職員工的溝通方式，善于聆聽離職員工的真實想法，習(xí)慣站在離職員工的角度去看待問題、思考問題，讓離職員工感受到企業(yè)的真誠，讓離職員工成為企業(yè)永遠(yuǎn)的朋友。
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