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 如何把人力變成資源呢?這是每一個人力資源管理者考慮的一個問題,如能夠在你的企業(yè)實現(xiàn)了這一點,你的工作就做好了----------在傳統(tǒng)經(jīng)濟中，企業(yè)中的人被定義為"認識"，其管理職能為"人事管理"，其基本的管理假設是：人是成本，是降低成本的要素，它所關注的是人的工作，管理的目的是節(jié)約以人力為成本為主體的期間費用，從而提高企業(yè)的盈利水平。

在知識經(jīng)濟中，企業(yè)中的人被定義為"人力資源"，其管理職能為"人力資源管理"，在其背后的基本假設是：人是資源，它所關注的是人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過對人力資源的開發(fā)與管理，投資于人力，實現(xiàn)人力資本的升值，進而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

這種轉(zhuǎn)變來自于價值創(chuàng)造要素的變化，也就是說知識正在或?qū)⑻娲鷦趧雍唾Y本，成為主要的價值創(chuàng)造要素，知識勞動成為更有效的高附加值勞動，于是就有了人力資源管理的概念，有了重視知識與重視人才的理念，有了人事部到人力資源部名稱的變換。

這種表面層次的轉(zhuǎn)變是比較容易的，中國人又是非常重視理念、名分和時尚的。但問題或許并沒有這么簡單，在功利性的企業(yè)組織中，觀念的轉(zhuǎn)變是重要的，但僅僅停留于觀念的轉(zhuǎn)變，是沒有任何價值的，因為觀念屬于上層建筑，構不成價值創(chuàng)造因素，觀念只有與生產(chǎn)力相結合才能創(chuàng)造價值，其實我們企業(yè)并不缺少先進的理念，甚至在某些方面我們還很超前，我們欠缺的是以系統(tǒng)的制度、機制、體系與方法支撐理念的能力。

在現(xiàn)實中我們看到，有許許多多企業(yè)高揚的是現(xiàn)代人力資源管理大旗，做的卻是傳統(tǒng)人事管理的工作；一方面我們提倡重視知識和人才，另一方面我們卻不能為知識擁有者和優(yōu)質(zhì)人才資源發(fā)揮作用提供良好的舞臺；一方面我們在渴求人才，另一方面沒有形成良好的人力資源生態(tài)環(huán)境和良好的人力資源經(jīng)營模式；一方面我們說是要加強培訓工作，另一方面在員工培訓教育的投入方面顯得又非常吝嗇；我們一方面在外部勞動力市場上深感人才的難尋，一方面對大量的內(nèi)部勞動力視而不見。

人力資源，從實質(zhì)上講，企業(yè)中的人是資源，他像深埋在地層的煤炭，石油一樣，沒有開發(fā)過程，這種資源不會自發(fā)地噴涌出來，而資源的開發(fā)必須有合適的工具與手段，同時當資源被開發(fā)出來以后，還必須有良好的平臺與機制使用這些資源，進而使資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)生價值的能量，這就是所謂的人力資源的開發(fā)與管理。

為實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須構建在現(xiàn)代人力資源管理理念指導下的人力資源管理的機制、制度與體系。

第一、 企業(yè)必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，建立人力資源開發(fā)的核心價值觀，向員工提出企業(yè)的價值主張和核心價值觀，并以此作為企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)綱領，而不是把文化做成口號或儀式。

第二、 企業(yè)必須建立清晰的職位描述和職位價值評價體系，明確地確定不同職位的價值創(chuàng)造職責，明確地確定不同職位在企業(yè)價值創(chuàng)造過程的相對價值，從而為現(xiàn)代人力資源管理搭建科學的基礎平臺，而不是僅僅羅列一些崗位職責。

第三、 企業(yè)必須建立科學合理的價值評價體系，對員工的及團隊的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結果予以準確地評價，而不是模糊地考評工作態(tài)度、工作能力和工作績效。

第四、 企業(yè)必須建立合理的價值分配體系，依據(jù)價值評價的結果，對員工的價值貢獻以合理的回報與激勵，而不是把工齡、學歷、職稱或職務作為薪酬支付的依據(jù)。

第五、 企業(yè)必須建立適應職位與任職資格要求的培訓開發(fā)體系和招聘選拔體系，以不斷地提升員工的職業(yè)化能力和員工整體的素質(zhì)。

當這些體系、機制和工具真正建立起來以后，中國企業(yè)才能由人事管理走向現(xiàn)代人力資源管理，人力才能真正變?yōu)橘Y源。