走進營銷的和諧共生（3）--診斷營銷團隊
很多本土企業(yè)根本沒有營銷團隊，只有人的組合——為了管理便利，而把一群人按地域結(jié)集成所謂“營銷團隊”。
2006世界杯上，由最好的前鋒組成一支球隊，是最具殺傷力和進球效率的球隊嗎？
什么是營銷團隊？你有營銷團隊嗎？團隊能力的頂峰在哪兒？如何有效遏制團隊老化？如何高效組建、復(fù)制團隊？狗熊團隊里的業(yè)務(wù)員真的無能嗎？
你有營銷團隊嗎
理念：一個真正的團隊，必須是每個人“有求于”其他人，并且能夠“貢獻于”其他人。也就是說，團隊成員“要有配合”，并且“誰也離不開誰”。
案例：在一家企業(yè)的月度銷售經(jīng)理會議上，經(jīng)理們紛紛提出要“加強團隊建設(shè)”，我冷不丁問一句：“什么是團隊？”與會者一時語塞。我又問：“一個由6名主攻手組成的排球隊是不是一個團隊？”大多數(shù)經(jīng)理說“不是”。我告訴他們：“你們的營銷團隊可能就是這樣的團隊。”
診斷：當(dāng)一些經(jīng)理講“加強團隊建設(shè)”時，實際上指的是“加強團隊文化建設(shè)”，主要是搞一些激勵士氣的活動，加強凝聚力。很多本土企業(yè)根本就沒有營銷團隊，只有人的組合，而把一群人組合在一起并不能組成一支團隊。很多企業(yè)的營銷團隊只不過是為了管理的便利，按地域把一群人強行“集合”在一起管理而已。
如下是我就團隊問題與一線分公司經(jīng)理的對話：
業(yè)務(wù)員關(guān)心團隊目標(biāo)嗎？
——業(yè)務(wù)員只關(guān)心自己的銷量目標(biāo)，團隊目標(biāo)與業(yè)務(wù)員無關(guān)，只有我關(guān)心團隊目標(biāo)。
業(yè)務(wù)員之間有分工協(xié)作，相互支持嗎？
——業(yè)務(wù)員在各自的市場做自己的事，基本沒有聯(lián)系，也沒有分工協(xié)作。
業(yè)務(wù)員什么時候才有團隊的感覺？
——除了開會在一起的時候像個團隊，平時沒有團隊的感覺。
團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備4大要素：共同目標(biāo)(團隊目標(biāo)優(yōu)先于個人目標(biāo)，個人行為有助團隊目標(biāo)的實現(xiàn))，組織認(rèn)同(心理上認(rèn)同團隊，行動上服從團隊)，有效組織(相互分工協(xié)作)，團隊首腦(讓團隊成員臣服)。這樣的團隊才能實現(xiàn)“1+1＞2”的效果，而團隊的目標(biāo)恰恰就是實現(xiàn)“整體大于個體之和”。
一個排球隊，有一傳、二傳、主攻、副攻、掩護、防守等專業(yè)分工，他們相互依賴、相互補充、相互支持，這樣的團隊才能贏球。因此，由6名主攻手組成的球隊，由于無法完成團隊目標(biāo)，不能稱為團隊。
目前，大多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)員不是按團隊進行管理的，而是按業(yè)務(wù)員個體進行管理的，營銷人員絕大多數(shù)是按區(qū)域配置，每個業(yè)務(wù)員處于單兵作戰(zhàn)、“跑單幫”狀態(tài)，缺少共同目標(biāo)、文化認(rèn)同和有效組織。
這樣的團隊就像“6個主攻手組成的排球隊”一樣，不是一個有效組織的團隊，這樣的組織方式無法產(chǎn)生真正的營銷團隊。此外，業(yè)務(wù)員之間互相竄貨、擾亂價格體系、攀比促銷，無法實現(xiàn)“整體大于個體之和”的團隊目標(biāo)。
團隊營銷做得不好的企業(yè)，一般對業(yè)務(wù)員實行“一次分配”，即企業(yè)一竿子插到底直接考核業(yè)務(wù)員的績效，并直接發(fā)放業(yè)務(wù)員的收入。實行團隊營銷的企業(yè)，通常實行“二次分配”，即企業(yè)先考核團隊目標(biāo)進行第一次分配，團隊再考核個人目標(biāo)并實行第二次分配。這樣，團隊一榮俱榮，一損俱損。這樣的分配體系逼著團隊成員相互支持、相互合作。
應(yīng)用：大企業(yè)的市場基礎(chǔ)好，局部市場銷量大，可以“養(yǎng)活”一支團隊。中小企業(yè)的團隊建設(shè)經(jīng)常陷入下列困境：由于局部市場銷量小，養(yǎng)不活一支銷售團隊；由于沒有銷售團隊，銷量又做不大。建議：公司組織多支銷售團隊，輪流開發(fā)局部市場，迅速把銷量做大。然后，留守少數(shù)人維護市場，銷售團隊到其他區(qū)域繼續(xù)開發(fā)市場。
團隊必須有結(jié)構(gòu)
典型現(xiàn)象：一支全部是三流球員組成的球隊很難贏球，一支全部由超一流球員組成的球隊經(jīng)常也贏不了球。
案例：一家中型企業(yè)的業(yè)務(wù)員原來以跑單幫為主，后接受建議組織營銷團隊“市場突擊隊”，每個突擊隊4～6人，輪流啟動各個區(qū)域市場。兩個分公司經(jīng)理在組織“市場突擊隊”時，采取了完全不同的思路和方法：一隊的人員結(jié)構(gòu)是：隊長1名+有經(jīng)驗的老業(yè)務(wù)員2名+3名新聘業(yè)務(wù)員。這支突擊隊很快打開了市場，并被公司樹為樣板市場。一年后，分公司經(jīng)理被提拔營銷總監(jiān)。
另一人想打造一支強大的隊伍，要求每個隊員都精明能干，結(jié)果花了很長時間才湊足一支突擊隊，但不久就因為內(nèi)部矛盾而解散，老總一怒之下把他解職。
診斷：關(guān)于諸葛亮與臭皮匠的組合，有多個版本。
“三個臭皮匠，等于一個諸葛亮。”這是千古流傳的版本。這個立論的成立有一個重要前提：臭皮匠之間各有所長，相互補充，成為一個優(yōu)秀的團隊。如果不能相互寬容，鬧起內(nèi)耗，力量相互抵消，還比不上一個臭皮匠。“三個和尚沒水吃”就是這個理兒。
“三個諸葛亮，不如一個臭皮匠。”今人版本。諸葛亮固然厲害，但一群諸葛亮是否依然歷害？如果每個諸葛亮都有自己的主意，又互不妥協(xié)，則會形成內(nèi)耗。同時，即使諸葛亮們有無數(shù)錦囊妙計，又有誰去執(zhí)行呢？“一山難容二虎”就是這種組合的結(jié)局。
“一個諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)三個臭皮匠，等于四個諸葛亮。”這是我杜撰的最新版本。類似的版本還有“一只狼帶領(lǐng)一群羊，相當(dāng)于一群狼。”由于引入了結(jié)構(gòu)，就有分工負(fù)責(zé)，有角色扮演。諸葛亮當(dāng)仁不讓地要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)、指揮、出謀劃策的角色。臭皮匠們自知能力不行，甘當(dāng)配角，悉心聽從諸葛亮調(diào)遣。每個人都按諸葛亮的要求和標(biāo)準(zhǔn)去干，其業(yè)績必然超出他們個人能力所能達(dá)到的程度。
最穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)是金字塔結(jié)構(gòu)。“一個諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)三個臭皮匠”就是金字塔結(jié)構(gòu)。但如果把金字塔倒過來，問題就嚴(yán)重了。
“一個臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三個諸葛亮只能按臭皮匠的要求去做，結(jié)果也只能做到臭皮匠的水平。如果要諸葛亮們降低水平去做他們不愿做的事，他們甚至還做不到臭皮匠的水平。
諸葛亮與臭皮匠的組合，實際上是團隊結(jié)構(gòu)問題。在上述案例中，隊長1名+有經(jīng)驗的老業(yè)務(wù)員2名+3名新聘業(yè)務(wù)員，就是一個結(jié)構(gòu)良好的團隊。新業(yè)務(wù)員固然經(jīng)驗、水平、能力稍差，但他們心甘情愿地做“打雜”的事，愿意跟著有經(jīng)驗的老業(yè)務(wù)員“跑腿”，在開發(fā)客戶時，只有他們才愿意做“踩點”的工作，把“成交”的機會讓給老業(yè)務(wù)員。在這樣的團隊里，每個人都能找到自己的位置。
而那個“人人精明強干”的市場突擊隊，由于互不服氣，結(jié)果原來的“大單幫”變成了“小單幫”，每個人仍然自行其事，這樣的隊伍談何是有效的團隊。
應(yīng)用：一家工業(yè)品企業(yè)，老總一直困惑于下列難題：由于客戶決策者是高管人員，公司的普通業(yè)務(wù)員無法搞定客戶；公司經(jīng)理和老總雖然能夠搞定客戶，但又無法親自去跑客戶。建議：實行“梯隊銷售”，普通業(yè)務(wù)員是銷售的第一梯隊，主要任務(wù)是“跑信息”及搞定小型客戶；區(qū)域經(jīng)理為第二梯隊，業(yè)務(wù)員無法搞定的客戶，轉(zhuǎn)交給他們；銷售部經(jīng)理為第三梯隊，區(qū)域經(jīng)理無法搞定的且規(guī)模較大的客戶，轉(zhuǎn)交給他們；公司老總是第四梯隊，銷售部經(jīng)理無法搞定且很重要的客戶，由公司老總親自出馬。
團隊的同化力量：
是“墨”還是“朱”
理念：團隊的力量就在于它既能排斥異類，又能同化異類。
案例：一家國營小型啤酒廠，改制后被民營企業(yè)接管，公司共有20多名老業(yè)務(wù)員。老總的想法是，以這些業(yè)務(wù)員為基礎(chǔ)，逐步補充新鮮血液，充實銷售隊伍。但是，每次招聘的業(yè)務(wù)員，不是被老業(yè)務(wù)員“集體排擠”離職，就是被老業(yè)務(wù)員所同化。經(jīng)過兩年多的“充實”，仍然是原來的老隊伍。
診斷：當(dāng)啤酒廠老總咨詢?nèi)绾谓鉀Q上述問題時，我的建議是：一次招聘30～40名新人，對新、老業(yè)務(wù)員實行“隔離政策”，新業(yè)務(wù)員做新市場。
等新人成長起來之后，從中提拔一批管理人員，并把老業(yè)務(wù)員派到新的銷售隊伍中，由新的團隊逐步同化老業(yè)務(wù)員。經(jīng)過一年時間，新的銷售團隊建立起來了，老業(yè)務(wù)員要么被同化，要么離職。
那些營銷問題重重的企業(yè)，營銷團隊肯定有嚴(yán)重問題。一些新任經(jīng)理或咨詢公司往往雄心勃勃，期望在短期內(nèi)實現(xiàn)對營銷團隊的快速改造。如此做法，通常以失敗告終。
想想看吧：把一件中山裝改成西裝容易，還是買幾尺布做西裝容易？同理，改造老人容易還是培養(yǎng)新人容易？
改變一個人極其困難，改變一群人更是難上加難。一個人、一個團隊習(xí)慣的形成是一個長期積累的過程，改變一個人最有效的辦法是：第一，從新人做起，讓新人養(yǎng)成新習(xí)慣；第二，把人放在一個新環(huán)境中，逐步被同化。
某著名食品企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員時有一個慣例：要想成為公司業(yè)務(wù)員，必須在公司其他崗位工作半年以上才有資格報名應(yīng)聘。該企業(yè)的理念是：業(yè)務(wù)員長期駐外，短期培訓(xùn)、教育都不能解決其對公司的認(rèn)同問題，只要在公司工作半年以上，他一定被同化成“公司人”。這些被同化過的業(yè)務(wù)員到市場后，才能再次集體同化“本地化業(yè)務(wù)員”。
團隊建設(shè)箴言：先放棄“改造老人”的念頭，也許還沒等到改造成功，你就得“滾蛋”。立足于招聘新人，并采取下列做法：新人做新市場，老人做老市場；新人新政策，老人老政策；新人新辦法，老人老辦法。這種“隔離政策”既保證了新措施得以貫徹實施，也避免了觸動老團隊的利益而引發(fā)對抗。只要新的團隊業(yè)績超過老團隊，然后才有足夠的“資格”改造老團隊，或者有新的團隊同化老團隊。
找到團隊復(fù)制的“活模具”
典型現(xiàn)象：普通企業(yè)，總是只有少數(shù)營銷團隊的業(yè)績很突出；優(yōu)秀企業(yè)總是大多數(shù)營銷團隊的業(yè)績都很突出。
案例：一家企業(yè)以前的銷售模式是業(yè)務(wù)員跑單幫，在為其做咨詢服務(wù)時，建議他們引入了團隊銷售模式。為了積累經(jīng)驗，選擇了兩個符合條件的縣級市場試點，其中一個市場取得成功。
在總結(jié)成功模式后，又在3個縣級市場做試驗，均獲得成功。然后在試點市場召開現(xiàn)場會，總結(jié)團隊營銷的成功模式，并編成《團隊銷售手冊》。最后，面向其他市場推廣團隊銷售模式。當(dāng)年與次年分別在全省30個縣、全國106個縣推廣成功。
診斷：普通企業(yè)，企業(yè)靠業(yè)務(wù)員獲得業(yè)績；優(yōu)秀企業(yè)，業(yè)務(wù)員靠企業(yè)獲得業(yè)績。普通企業(yè)總是“營銷英雄”與“營銷狗熊”并存，“營銷英雄”成就不了“英雄企業(yè)”；優(yōu)秀企業(yè)或許沒有“營銷英雄”，但卻很少有“營銷狗熊”。
優(yōu)秀企業(yè)的營銷團隊為什么普遍成功，而普通企業(yè)的成功營銷團隊只是鮮見的個案？因為普通企業(yè)總是靠業(yè)務(wù)員個人“摸著石頭過河”積累經(jīng)驗教訓(xùn)，相當(dāng)多的人最終掉到河里；優(yōu)秀企業(yè)只讓優(yōu)秀的人摸著石頭過河，一旦有人成功過河，就總結(jié)“過河模式”，讓其他人不再摸著石頭過河。
普通企業(yè)，把營銷當(dāng)作一門藝術(shù)，個人能力和積累主要靠悟性、靈感、經(jīng)驗積累和私相傳授；優(yōu)秀企業(yè)，把營銷當(dāng)作一門科學(xué)，一旦有人摸索出經(jīng)驗，馬上標(biāo)準(zhǔn)化，并全面推廣。
優(yōu)秀企業(yè)，注重把業(yè)務(wù)員打造成“標(biāo)準(zhǔn)件”，把業(yè)務(wù)員的工作標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、程序化。只要打造一個“標(biāo)準(zhǔn)模具”，就可以不斷復(fù)制。新人入職，首先是“入模”。一旦業(yè)務(wù)員的工作模式化，業(yè)務(wù)員入職后的適應(yīng)期可以大大縮短，業(yè)務(wù)員的可替代性大大增強。
上述案例中，在復(fù)制模式時特別強調(diào)了3點：第一，不斷更新《團隊銷售手冊》，這是公司的“標(biāo)準(zhǔn)模具”。第二，每個團隊都配備副職，副職是推廣模式的“活模具”。在新市場推廣模式時，按照“新隊老隊長，老隊新隊長”的模式配備管理人員。第三，新團隊人員按照“老人新人各占一半”的比例組成，老人成為向新人推廣的“活模具”。
團隊老化：三大怪現(xiàn)象
案例：在陪同一家飼料企業(yè)的老總巡視一線時，我專門解剖了一名“司齡”3年多的業(yè)務(wù)員。先算一筆賬：如果每個月開發(fā)3～5個終端客戶，可以新增5～10噸的銷量。如果3年多的時間持之以恒地開發(fā)新客戶，現(xiàn)在的銷量應(yīng)該突破200多噸。
實際上，該業(yè)務(wù)員每月的銷量只有20多噸，而這點銷量還是進入市場初期半年內(nèi)開發(fā)的客戶。也就是說，該業(yè)務(wù)員除了在沒有經(jīng)驗的半年內(nèi)“積極作為”外，其他時間一直處于“消極作為”狀態(tài)。該業(yè)務(wù)員聽完這番分析后直后悔：“要是早兩年聽到你的話，我早就升職了。”
診斷：業(yè)務(wù)員老化雖然并非必然現(xiàn)象，卻是普通現(xiàn)象。一個企業(yè)里熱情最高的業(yè)務(wù)員通常是沒有經(jīng)驗、“不知深淺”的新業(yè)務(wù)員。但是，新業(yè)務(wù)員的激情通常只夠支持他努力工作半年至兩年。除非升職或“換防”，否則，業(yè)務(wù)員就開始老化。
銷量夠吃就行——老化現(xiàn)象一。人們總以為“多勞多得”是激勵業(yè)務(wù)員努力工作的有效措施，事實上“多勞多得”已經(jīng)對不少人失效了。當(dāng)20噸的銷量足夠讓一個飼料業(yè)務(wù)員獲得不錯的銷售收入時，他的工作動力明顯不足。
經(jīng)驗歸零，新增能力不足——老化現(xiàn)象二。工作3年以上的老業(yè)務(wù)員，雖然經(jīng)驗豐富，但市場卻早已是“另一片天地”，老經(jīng)驗不能解決新問題。企業(yè)已經(jīng)普遍發(fā)現(xiàn)，那些工作3年以上卻沒有升職的老業(yè)務(wù)員正在成為“問題業(yè)務(wù)員”。
醬缸現(xiàn)象——老化現(xiàn)象三。營銷是個大染缸，那些自律能力較差的人或多或少會受到“污染”。
業(yè)務(wù)員快速老化現(xiàn)象，正在把營銷變成“青春職業(yè)”。其中，固然有營銷的行業(yè)特征使然，但與本土企業(yè)普遍實行的業(yè)務(wù)員“市場終身制”和“銷售總量考核體制”有關(guān)。
在那些以銷量為主要考核指標(biāo)的企業(yè)，業(yè)務(wù)員一旦分到某個區(qū)域市場，這個市場就終身屬于他了，否則，銷量考核就無法落實。
如何判斷營銷團隊是否存在老化現(xiàn)象？——團隊成員沒有繼續(xù)成長的進取心，或雖有進取心，但卻“心有余而力不足”。解決團隊老化，有4大措施：
第一，不斷補充新人，以新汰老。某知名企業(yè)曾經(jīng)提出一個“20%定律”，即如果每年的人員更新率低于20%，企業(yè)就缺少新鮮血液，就易面臨危險。
第二，業(yè)務(wù)員定期換防。業(yè)務(wù)員長期做某個市場，固然有一定好處，但是，老市場無法讓業(yè)務(wù)員“興奮”，卻抵消了所有的好處。
第三，對業(yè)務(wù)員采取以“增量考核”為主的績效考核方式，用“增量”逼著業(yè)務(wù)員不斷進步。
第四，把營銷管理推進到營銷前線。如果業(yè)務(wù)員跑單幫，只有靠自己解決老化問題。如果業(yè)務(wù)員是團隊協(xié)作，業(yè)務(wù)員就“被迫”與團隊成員共同進步。
團隊首腦：決定了業(yè)務(wù)員
是狗熊還是英雄
典型現(xiàn)象：凡是業(yè)績好的團隊，總是“一窩一窩”地出人才。
典型現(xiàn)象：團隊成員的能力封頂于團隊首腦。
案例：TCL彩電鄭州銷售公司只是一個小機構(gòu)，卻出了幾個赫赫有名的人物。第一任經(jīng)理杜建君升任TCL彩電銷售公司副總，現(xiàn)在是知名營銷專家；第二任甄龍，做到TCL移動營銷總部副總；第三任苗偉平，升任樂華電子副總。
強將手下無弱兵，這個小機構(gòu)里出來的其他人物也相當(dāng)了得：劉步塵，后來成為TCL集團彩電新聞發(fā)言人，現(xiàn)在是著名家電產(chǎn)業(yè)研究專家、企業(yè)新聞傳播專家；楊偉強，從普通業(yè)務(wù)員做起，后來一路升任TCL電腦總經(jīng)理。
診斷：如果團隊領(lǐng)導(dǎo)說自己的部下是“一群笨蛋”，那么他一定是一個“大笨蛋”。少數(shù)部下不稱職，原因可能在部下；多數(shù)部下不稱職，原因肯定是團隊首腦不稱職。因此，忠告所有管理者：千萬別罵自己的部下是笨蛋，那等于罵自己無能。
領(lǐng)導(dǎo)是部下的“天花板”，沒有領(lǐng)導(dǎo)能力的提升，鮮見團隊成員能力的提升。因此，領(lǐng)導(dǎo)能力的提升要快于團隊成員能力的提升。
教育學(xué)家說：“家長是孩子的第一任老師。”同理，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是團隊成員的首任培訓(xùn)師。領(lǐng)導(dǎo)耳提面命的指導(dǎo)、講話、培訓(xùn)是團隊成員提升的最好手段。對領(lǐng)導(dǎo)來說，培訓(xùn)無處不在，開會是培訓(xùn)，安排工作是培訓(xùn)，檢查工作是培訓(xùn)，總結(jié)工作更是培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)無處不在的培訓(xùn)帶動著團隊成員靜悄悄地提升。
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