企業(yè)制定年度經(jīng)營計劃時，首先面對的問題是由誰負責主持制定年度經(jīng)營計劃。在企業(yè)中，年度經(jīng)營計劃不能直接由總經(jīng)理制定，否則會干擾整個計劃的科學性，也會影響各部門之間的協(xié)作。公司通常都由一個特殊角色擔當年度經(jīng)營計劃的項目負責人，即市場總監(jiān)。市場部的角色非常重要，是總體策劃的中心，年度經(jīng)營計劃的制定應當由其負責。
一般來說，年度經(jīng)營計劃的制定應遵循以下流程：
1.項目啟動會
啟動時間
對于年度經(jīng)營計劃這類常規(guī)型項目，到了每年相應的時間就要啟動。啟動時間依公司的經(jīng)驗值有所不同，對于經(jīng)驗較少的公司來說，要盡早啟動針對企業(yè)在第二年發(fā)展目標的常規(guī)項目，這個時間通常在每年的11月15日至12月1日。
參會人員
項目啟動后，整個項目的基本運營就有了一個工作流程。項目啟動工作需要公司總經(jīng)理和各部門總監(jiān)召開一個重要會議，即戰(zhàn)略回顧會議。
會議主要關注兩點內(nèi)容：第一，在原來的戰(zhàn)略規(guī)劃中，這一年度經(jīng)營計劃的項目、工作和策略是否得到了落實，落實了多少，如果沒有落實，就要列入下一年的計劃。
項目啟動會要輸出一份重要文本文件：
明年的增長目標。明年的增長目標，包括財務目標、市場目標等。這份正式文件定稿后，要由總經(jīng)理簽字認同，并確定增長目標。
2.市場調(diào)研
企業(yè)提出目標后，要將其交給承接具體目標的部門，即公司的第一部門——市場部。市場部接收到增長目標后，要收集市場信息，進行市場研究，為決策提供依據(jù)。
市場部要根據(jù)市場中存在的問題，提出下一年度的營銷策略，并按重要程度進行排序，考慮哪些是必須做的，哪些是可以選擇的，形成正式文件。
3.經(jīng)營目標設定
下一年度經(jīng)營目標是總經(jīng)理簽發(fā)的正式文件。
年度經(jīng)營目標由戰(zhàn)略規(guī)劃指導制定，應以量化的方式表示。營銷目標通常分為：銷售額指標、利潤指標、銷售量指標和市場占有率等。
目標是計劃的核心，目標是否合理主要基于戰(zhàn)略與資源的限制。
合理的年度經(jīng)營目標具有以下特點：
第一，符合公司戰(zhàn)略目標、品類規(guī)劃目標、品牌規(guī)劃目標、年度經(jīng)營目標的層級原則。
第二，目標與公司資源現(xiàn)狀基本匹配。
第三，與市場容量及其增長速度基本匹配。
第四，與市場發(fā)展可能性的預測基本匹配。
4.策略制定
下一年度經(jīng)營計劃策略由市場部正式提出，總經(jīng)理及各部門負責人簽字。
年度經(jīng)營計劃策略主要包括：
第一，宣傳策略。
第二，渠道策略。
第三，性價策略。
對企業(yè)資源能力進行的分析，主要包括：
第一，資本能力分析。
第二，技術與生產(chǎn)能力分析。
第三，營銷管理與執(zhí)行能力分析。
第四，人力資源現(xiàn)狀與能力分析。
5.前端部門立項
前端部門立項列表，要經(jīng)總經(jīng)理及各部門負責人簽字。
策略形成正式文件后，市場部要將其傳遞給幾個重要的前端部門進行立項。其中最重要的前端部門有兩個，即企業(yè)的銷售部門以及科研部門。這兩個部門會把市場部當作客戶來對待，他們在接到策略后，會組織內(nèi)部進行討論，以研究如何實施這些策略。
同時，前端部門立項之后，還要進行支出預算和分配其他資源的工作。
6.需求傳遞
前端部門根據(jù)策略及立項需求，要分別向生產(chǎn)部傳遞生產(chǎn)需求，向財務部傳遞財產(chǎn)需求。這兩個部門是與前端部門聯(lián)系最緊密的，前端部門要想解決問題，必須獲得這兩個部門足夠的支持。上述所有部門，分別向人力資源部傳遞人力資源需求，向行政部傳遞行政需求。需求傳遞的流轉過程，如圖1所示。
各部門在發(fā)現(xiàn)以往存在的問題后，提出需求的依據(jù)主要是立項的內(nèi)容。同時，需要在部門內(nèi)部進行調(diào)研。例如，銷售部總監(jiān)會應組織各地區(qū)銷售經(jīng)理提出在銷售過程中存在的各種問題，如財務報銷、財務單據(jù)的交接、儲運的質(zhì)量、供應的時間等，把這些問題收集起來，將重點需要解決的問題告訴兩個部門。
有些公司把財務部門作為管控部門，這是一種錯誤的做法，會降低整個組織的效率，因為一筆錢該不該花，該怎么花，該花多少等問題應該由相關的職能部門、專業(yè)部門決定。只要不違反財務制度，財務部就應該保證供給。因此，財務部應當轉化角色，成為支持部門，真正支持前端部門的運營。
7.后端部門立項
接收到前端部門的需求后，后端兩個部門（生產(chǎn)部和財務部）應當針對前端部門提出的問題進行組織內(nèi)部討論，討論結束后也要開始一項重要工作——立項，并進行優(yōu)先級排序，把這些需求落實成為項目。比如，破損問題應該如何解決，生產(chǎn)部負責儲運的職能部門就要考慮如何改進對儲運的保護措施；負責物流的職能部門也要想辦法縮短運輸距離，加強搬運質(zhì)量。
后端部門分析問題之后要提出解決方案，并進行簡單測試。如果測試成功，問題得到解決，便可立出關于優(yōu)化升級儲運方式的項目。立項完成后，這些部門也會產(chǎn)生需求，一方面是對人的需求；另一方面是對周邊環(huán)境，如車輛配置、廠區(qū)、員工宿舍環(huán)境等一系列需求。此時，這一部門也需要向后端部門提出需求，即人力資源方面的需求和行政方面的需求，這些需求將傳達到人力資源部和行政部。這兩個部門的設立目的是讓各個部門都有足夠的人力資源和各種支持，包括IT技術、廠區(qū)保安、后勤等方面的支持。這兩個部門經(jīng)過內(nèi)部討論，也會針對前端部門的需求立項，轉化成具體的解決方案。
部門立項主要包括五次：第一次是戰(zhàn)略立項，第二次是前端營銷部門的立項，第三次是財務部門與生產(chǎn)部門的立項，第四次是人力資源部門和行政部門的立項，第五次是對常規(guī)型項目的立項。將這五類立項整合，就生成了公司的年度經(jīng)營計劃草稿。每一個項目都直接對應要解決的問題。
8.年度預算
生成年度經(jīng)營計劃草稿后，交給總經(jīng)理，由其審閱計劃目標和成本預算問題，檢查計劃是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對利潤的要求。如果符合，就可以定稿；如果發(fā)現(xiàn)預算太高，就需要進行一項很重要的工作——與各個部門進行預算討論。
預算討論的主題有兩個：第一，削減項目，去除次要項目；第二，削減預算，盡量壓縮預算，使之與企業(yè)的利潤目標靠攏。同時還要考慮，不能把所有預算都分配給項目，要留下10%至15%的機動預算，即后備資源，以免需要增加新項目。預算的壓縮可以按具體情況分配到各個項目上，如此稍微調(diào)整管理成本，可節(jié)省公司預算。
項目預算制的特點是，指導企業(yè)削減沒有意義、不該做的項目，使預算分配結構更加合理。
9.宣導
計劃一旦定稿，就進入正式簽訂程序。由各部門負責任人簽字后，總經(jīng)理要向高層員工進行宣導，包括總預算、時間、各部門的項目編號等內(nèi)容。
制定完年度經(jīng)營計劃后，一份交給財務部，由其控制年度預算的使用；一份交給人力資源部，由其依據(jù)計劃對項目經(jīng)理進行年底考核?？偨?jīng)理辦公室中要有備份，每一位總監(jiān)也要要每人一份。
企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃過程中，程序上會經(jīng)過數(shù)次循環(huán)，形成營銷價值鏈，把公司所有部門組織起來，以客戶需求為導向，形成相互支持的內(nèi)部客戶關系。生產(chǎn)部的上級不再是總經(jīng)理，而是其前端部門銷售部；銷售部的上級不再是總經(jīng)理，而是市場部門；市場部門的上級也不是總經(jīng)理，而是客戶。這樣的關系真正貫徹了，以客戶為導向，以年度目標為導向，各部門相互配合，以市場為龍頭，各部門圍繞著客戶的需求和企業(yè)目標進行實施。因此，從更深層意義上看，年度經(jīng)營計劃流程一旦建立起來，就在企業(yè)內(nèi)真正建立起了以客戶需求為導向的企業(yè)文化，這正是企業(yè)規(guī)范化管理的重要標志。
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