先看華為2014年財(cái)報(bào)，這是我們?yōu)槭裁磳W(xué)習(xí)華為的唯一原因，沒有之一。
也許你得不太懂，這也沒有關(guān)系，希望跟HR們傳遞一個(gè)理念——所有管理輸出都是建立在可持續(xù)的業(yè)績?cè)鲩L基礎(chǔ)之上的。
1、BG組織：現(xiàn)在很流行設(shè)立BG，比如騰訊有七大BG（事業(yè)群），華為有四個(gè)。
三個(gè)客戶群(運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者)而設(shè)定的BG組織，以適應(yīng)不同客戶群的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營特點(diǎn)。
2014年，華為新成立“ICT融合的產(chǎn)品與解決方案組織”，以適應(yīng)ICT行業(yè)技術(shù)融合趨勢(shì)。
2、區(qū)域組織：華為區(qū)域經(jīng)營中心（分為地區(qū)、國家、代表處），負(fù)責(zé)位于區(qū)域的各項(xiàng)資源、能力的建設(shè)和有效利用。目標(biāo)與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系。
3、職能平臺(tái)：聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺(tái)（分為16個(gè)職能模塊），向前方提供及時(shí)準(zhǔn)確有效的服務(wù)，在充分向前方授權(quán)的同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)管。
華為股東會(huì)只有兩名股東，工會(huì)和任正非，華為是通過工會(huì)實(shí)行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數(shù)為82471人。
工會(huì)由持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人組成的員工持股代表會(huì)控制。你一定想知道這60個(gè)人是誰。
（很多人猜不到，任正非占總股本僅約1.4%）
華為董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務(wù)董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、李英濤、李今歌、何庭波、王勝利。
（你沒有看錯(cuò)，任正非是副董事長）
華為實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。
1、人力資源委員會(huì)：成員15名，主任為胡厚崑
2、財(cái)經(jīng)委員會(huì)：成員15名，主任為郭平
3、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)：成員15名，主任為徐直軍
4、審計(jì)委員會(huì)成員：成員10名，主任為梁華
補(bǔ)充說一下華為逼格很高的人力資源委員會(huì)
1、定位：人力資源委員會(huì)是公司組織、人才、激勵(lì)和文化等組織核心管理要素的綜合管理和提升者，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，進(jìn)行人力資源管理關(guān)鍵政策和重大變革的制定、決策以及執(zhí)行監(jiān)管，既體現(xiàn)公司統(tǒng)一的人力資源管理哲學(xué)和核心理念，保證人力資源政策的一致性，又充分適應(yīng)公司各類各級(jí)部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式，體現(xiàn)針對(duì)性，以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展
2、人員：成員共15名，由董事、高級(jí)業(yè)務(wù)主管和資深人力資源專家組成，主任為胡厚崑，成員為郭平、徐直軍、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、李英濤、萬飚、何庭波、張平安、查鈞、李今歌、彭博、李山林。
3、盤點(diǎn)：華為人力資源委員會(huì)2014年一年的主要工作
（1）根據(jù)公司多業(yè)務(wù)、全球化業(yè)務(wù)發(fā)展和多元人員結(jié)構(gòu)的管理需求以及董事會(huì)相關(guān)要求，持續(xù)進(jìn)行人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃工作；
（2）面向戰(zhàn)略與未來，洞察不同層次、不同崗位人才的差異化需求，通過干部標(biāo)準(zhǔn)、干部資格管理牽引干部隊(duì)伍適應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需求；
（3）充分落實(shí)“獲取分享”的獎(jiǎng)金機(jī)制，加大激勵(lì)的針對(duì)性，面向不同職類實(shí)行差異化的薪酬激勵(lì)策略和標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)先提升績優(yōu)員工激勵(lì)水平，通過完善機(jī)制和推行，在全球范圍實(shí)現(xiàn)了TUP激勵(lì)機(jī)制的覆蓋；在加大物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，建立非物質(zhì)激勵(lì)的管理框
（4）適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，優(yōu)化和調(diào)整了相關(guān)組織，完成基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三維度的組織架構(gòu)落地，加大向一線授權(quán)，持續(xù)夯實(shí)與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的人力預(yù)算彈性管控機(jī)制；
（5）持續(xù)開展員工紀(jì)律遵從規(guī)范管理，關(guān)注并優(yōu)化員工健康管理；
（6）從公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人力資源的能力要求出發(fā)，啟動(dòng)人力資源管理能力提升項(xiàng)目，計(jì)劃通過3~5年時(shí)間切實(shí)提升人力資源管理運(yùn)營能力，用規(guī)范、高效的HR運(yùn)營服務(wù)業(yè)務(wù)。
補(bǔ)充分享一下華為的價(jià)值觀，如果你有心去對(duì)比阿里巴巴，京東等企業(yè)的價(jià)值觀，一定有不同的收獲。
華為價(jià)值觀里面，比較贊賞的兩條：
1、成就客戶：很多企業(yè)價(jià)值觀都會(huì)提到“客戶第一”“客戶至上”，而華為提法更有意思，“成就客戶”把目標(biāo)說的更清楚一些。
2、團(tuán)隊(duì)合作：最為贊賞的就是這句話“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，充分體現(xiàn)華為人在特定時(shí)期特定情境所展示的團(tuán)隊(duì)精神。
下面重點(diǎn)還是講一下華為的人力資源轉(zhuǎn)型
據(jù)官方資料記載，華為2008年提出HRBP運(yùn)作模式實(shí)踐，2009年開始落地推動(dòng)三支柱模型，2013年基本完成人力資源轉(zhuǎn)型。
1、華為什么時(shí)候推HRBP的？
在華為一篇內(nèi)部采訪中，李山林(人力資源委員委員)說到，“2008年，在徐直軍和研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的支持下，借鑒業(yè)界人力資源管理的實(shí)踐，在研發(fā)體系建立HRBP運(yùn)作模式……”
2、華為怎么建立HRBP的？
李山林說，我們?cè)诹私饬藰I(yè)界一些實(shí)踐后，在外部專家陳曉嵐的支持下設(shè)計(jì)了方案，與小徐總和研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)在PSAT會(huì)議上進(jìn)行研討，提出“把指導(dǎo)員建到連隊(duì)去”，在基層團(tuán)隊(duì)設(shè)立HRBP，按比例在業(yè)務(wù)部門配備HRBP人員。
這些HR懂業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)的需求，再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)主管，就會(huì)與業(yè)務(wù)更好地聯(lián)接，而不會(huì)出現(xiàn)像以前一個(gè)小部門生病，全體吃藥的狀況。
HRBP的建設(shè)是業(yè)界HR發(fā)展和演進(jìn)的方向，我們結(jié)合公司的特點(diǎn)也有一些創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的邊上”。
譬如，在建設(shè)HRBP的過程中，從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)入了一批業(yè)務(wù)主管加入到HRBP隊(duì)伍，HRBP對(duì)業(yè)務(wù)有更多的理解，加上專業(yè)HR的合作，HRBP和專業(yè)HR形成“懂業(yè)務(wù)”+“懂HR專業(yè)”的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式，就非常有效。
3、華為為什么要建立HRBP？
李山林說，業(yè)務(wù)主管關(guān)注的事情HR不關(guān)注也不了解，HR著急的“任務(wù)”，業(yè)務(wù)主管不上心，所以好一點(diǎn)的HR在業(yè)務(wù)主管眼中是“伙計(jì)”，差一點(diǎn)的是“監(jiān)工”。HR也覺得比較委屈，做了很多事，但人家不領(lǐng)你的情。
首先，業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。當(dāng)時(shí)，很多業(yè)務(wù)主管反饋HR和業(yè)務(wù)是兩張皮，HR盡管很努力，但業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)不高，感覺HR做“二傳手”的多，動(dòng)不動(dòng)還以“公司的要求”來“推動(dòng)”。
其次，HR自身的組織和隊(duì)伍建設(shè)的需求。在業(yè)務(wù)部門不大的時(shí)候，旁邊有HR支撐，譬如，接入網(wǎng)只有幾百人的時(shí)候，有管理辦支撐，但固網(wǎng)產(chǎn)品線有幾千人的時(shí)候，還是在機(jī)關(guān)“脖子”上放一個(gè)干部部，下面的員工和主管根本接觸不到HR，HR只看“天氣”不接“地氣”，沒有HR專門針對(duì)他們的業(yè)務(wù)需求提供有針對(duì)性的解決方案。
如果HR組織只建在脖子上，一線就不知道HR在哪里，更感受不到HR的價(jià)值。
4、華為HRBP建設(shè)怎么克服困難？
李山林：當(dāng)時(shí)的困難有幾個(gè)：
第一，怎么解決“人員從哪里來”？我們要把“指導(dǎo)員建到連隊(duì)”，勢(shì)必要增加一些HR人員，當(dāng)時(shí)我們從干部部抽調(diào)一批HR到一線做HRBP，另外從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)一些管理者做HRBP，這樣會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員的減少?，F(xiàn)在回頭看，這在當(dāng)時(shí)是比較艱難、但是很有遠(yuǎn)見的決策。
另外我們也“妥協(xié)”了一下，轉(zhuǎn)過來的干部，繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線，只在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另外一個(gè)部門做HRBP，就是說網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線A部門的管理者，繼續(xù)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，但是到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線B部門做HRBP，這樣業(yè)務(wù)部門就有動(dòng)力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP。
第二，怎么解決業(yè)務(wù)主管愿不愿意轉(zhuǎn)做HRBP的問題。我們達(dá)成了一種機(jī)制，即優(yōu)先選拔有人員管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時(shí)承諾在HRBP崗位工作2年左右的時(shí)間，可以選擇回業(yè)務(wù)部門，這樣先吸引優(yōu)秀的人加入，他們沒有后顧之憂，慢慢有了示范效應(yīng)，一年之內(nèi)就把全部HRBP配齊了。
華為的主管在業(yè)務(wù)管理上做得不錯(cuò)，能當(dāng)上主管，但要走得遠(yuǎn)，還要看人員與組織管理能力怎么樣。業(yè)務(wù)主管到HRBP鍛煉提升了人員管理的能力，后面會(huì)做得更好。事實(shí)上在HRBP工作了兩年的業(yè)務(wù)主管，做得比較好的回到業(yè)務(wù)后大部分都得到了提升。
第三，怎么解決業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)做HRBP擔(dān)心“做不好”的問題，畢竟以前做業(yè)務(wù)，對(duì)HR不了解，轉(zhuǎn)做HR，大家擔(dān)心萬一干不好反而“陣亡”。為了解決這個(gè)問題，我們首先確保業(yè)務(wù)主管來了之后能力確實(shí)能提高，無論是人力資源戰(zhàn)略（BLM項(xiàng)目）、教練式輔導(dǎo)，還是TSP（干部繼任計(jì)劃）、MFP（經(jīng)理人反饋項(xiàng)目）、PLDP/PMDP、關(guān)鍵崗位的角色認(rèn)知等項(xiàng)目，通過很多專業(yè)工作來提升HRBP的人員管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織發(fā)展等水平。
提倡每打一仗就總結(jié)一次，在實(shí)戰(zhàn)中提升能力（第一次跟著別人做，第二次在別人的輔導(dǎo)下做，第三次自己獨(dú)立做），盡快提升HRBP的能力。
我們提出來，要讓大家感受到HRBP工作經(jīng)歷對(duì)自己的能力是一種提高，同時(shí)也認(rèn)同HR工作的價(jià)值。理解了業(yè)務(wù)部門的想法和各方利益訴求，整個(gè)變革就比較順利，屬于和平“演進(jìn)”。
引入HRBP之后，通過調(diào)查了解，研發(fā)的業(yè)務(wù)主管對(duì)HRBP價(jià)值的認(rèn)可程度比以前有很大的提升。不過，我們也看到，由于HR隊(duì)伍還存在很多需要提高的方面，HR的專業(yè)能力需要提高，HR內(nèi)部的流動(dòng)性較大，有的HR在理解與執(zhí)行政策時(shí)簡(jiǎn)單僵化、沒有從業(yè)務(wù)需求實(shí)事求是地制定解決方案，這些都需要不斷優(yōu)化和改進(jìn)。
4、華為合格的HR怎么做？
李山林：華為公司強(qiáng)調(diào)從客戶中來到客戶中去，我建議HR要從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去。
什么叫從業(yè)務(wù)中來？需求從業(yè)務(wù)中來，HR要了解業(yè)務(wù)的需求和痛點(diǎn)，識(shí)別關(guān)鍵問題；
什么是到業(yè)務(wù)中去？為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的HR解決方案到業(yè)務(wù)中去。HR結(jié)合公司的政策導(dǎo)向，設(shè)計(jì)人力資源解決方案，最后應(yīng)用到業(yè)務(wù)中去，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。
HR不能簡(jiǎn)單照抄照搬，或者機(jī)械執(zhí)行，要基于公司的政策，結(jié)合具體的業(yè)務(wù)需求，要以終為始考慮問題，在做之前要思考，為什么做？做這個(gè)事情的價(jià)值是什么？先思考why，再解決how的問題。
要成為一個(gè)合格的HR，首先要了解公司的政策和導(dǎo)向。華為公司在人力資源管理方面有一些獨(dú)特的原則和哲學(xué)理念，這是華為成功的基礎(chǔ)，譬如：“以客戶為中心，以奮斗者為本”，“不讓雷鋒吃虧”等等；
其次，HR要提升專業(yè)能力，在專業(yè)方面給業(yè)務(wù)部門提供支持和幫助，體現(xiàn)專業(yè)價(jià)值；
第三、HR要有使命感，敢于當(dāng)責(zé)，實(shí)事求是。做一些事情，肯定會(huì)冒一些風(fēng)險(xiǎn)，承受一定的壓力，甚至?xí)槐焕斫猓绾慰创@些？還是著眼長遠(yuǎn)，心里不要長草；
另外，一個(gè)好的HR，要得到主管和大多數(shù)員工的信任，這是一切工作的基礎(chǔ)。
HR工作本身是有價(jià)值的，我們不能把它做得沒有價(jià)值了，甚至帶來負(fù)價(jià)值。HR既要了解“天氣”，更要接“地氣”，真正成為業(yè)務(wù)部門的伙伴。
戴維尤里奇老人家說的人力資源新角色四個(gè)，而華為落地HRBP角色成為六個(gè)。
1、建設(shè)過程：從2012年開始，所有HRSSC都分三階段，初創(chuàng)期(ESS/MSS/呼叫中心/入離職管理)、發(fā)展期(其他HR事務(wù)流程和數(shù)據(jù)分析)、全業(yè)務(wù)(外派福利/學(xué)習(xí)發(fā)展/績效管理/員工關(guān)系)
2、區(qū)域分布：全球設(shè)置四個(gè)大區(qū)，中國HRSSC、亞太HRSSC、歐洲及非洲HRSSC、美洲HRSSC
以中國HRSSC為例：
1、呼叫中心(CC)：負(fù)責(zé)人工接線，解答員工各種問題。
2、運(yùn)營支持部(CC):負(fù)責(zé)自助平臺(tái)，各種高大上內(nèi)部online系統(tǒng)。
3、事務(wù)處理中心(AP):負(fù)責(zé)offline的面對(duì)面服務(wù)，各種發(fā)薪、考勤，保障事務(wù)。
組稿：HR實(shí)名俱樂部編輯部
資料來源：華為官網(wǎng)等
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