在德勤進(jìn)行的一次公眾調(diào)查中，超過(guò)一半（58%）的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績(jī)效管理方式既無(wú)法激發(fā)員工積極性，也無(wú)法提高員工的業(yè)績(jī)。
被譽(yù)為“全球第一CEO”、“美國(guó)當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”的杰克·韋爾奇（Jack Welch），在談到績(jī)效管理時(shí)說(shuō)，績(jī)效管理體系實(shí)施成功的企業(yè)不超過(guò)10%。
我國(guó)企業(yè)的情況如何？雖然沒(méi)有權(quán)威的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，但從相關(guān)媒體及專業(yè)機(jī)構(gòu)的報(bào)告分析，中國(guó)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的結(jié)果應(yīng)該也符合韋爾奇的判斷。
如此之低的成功率，是HR經(jīng)理人專業(yè)能力問(wèn)題？還是企業(yè)干部、員工問(wèn)題？或者是第三方咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)水平問(wèn)題？筆者認(rèn)為，首先是老板的問(wèn)題！例如：企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理體系時(shí)，都會(huì)強(qiáng)調(diào)要支持戰(zhàn)略，績(jī)效指標(biāo)要將戰(zhàn)略層層分解到部門(mén)到崗位。但老板是否真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理體系是戰(zhàn)略落地的保障之一？老板是否真正參與到體系建設(shè)中來(lái)，還是僅僅在會(huì)議上強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的重要性，然后將體系建設(shè)扔給HR部門(mén)，做起了甩手掌柜？
在通常的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，一般都是從怎么設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、怎么讓考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)、PDCA循環(huán)怎么應(yīng)用、考核結(jié)果怎么應(yīng)用等來(lái)考慮如何設(shè)計(jì)方案。大家都在尋找一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)答案”。從應(yīng)試教育中走出來(lái)的我們，也許都習(xí)慣于找到問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)解題方法，然后一勞永逸。所以，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，基本都在討論解題方法：PBC、BSC、KPI、OKR還是其它。但現(xiàn)實(shí)很殘酷，管理沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。不同規(guī)模、不同發(fā)展時(shí)期、不同組織氣氛的企業(yè)解題方法不一樣。在組織氣氛不佳的企業(yè)，也許我們最看不上眼的“打雞血”、“心靈雞湯”卻可能會(huì)起到意想不到的效果。
在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，老板該干點(diǎn)什么？HR該如何設(shè)計(jì)？管理干部又該干點(diǎn)什么？雖說(shuō)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，但績(jī)效管理體系的作用與基本邏輯是不變的?？?jī)效管理是為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，績(jī)效管理的目標(biāo)是提升能力與績(jī)效。這就是我們?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。但在大多數(shù)的失敗案例中，我們看到績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的基本邏輯是這樣的：老板--你干多少我就給你多少錢(qián)；實(shí)施后變成：?jiǎn)T工--你給多少錢(qián)我干多少活。
所有人都明白，無(wú)論企業(yè)規(guī)模大小，在企業(yè)里真正做主的只有老板。比如華為雖然有CEO輪值，但真正起決策作用還是任總；聯(lián)想無(wú)論何時(shí)還是柳傳志說(shuō)了算；海爾我們只知道有張瑞敏……。如果老板不重視（口頭重視不算），再牛的職業(yè)經(jīng)理人也不可能創(chuàng)造出奇跡。所以，企業(yè)要想成功實(shí)施績(jī)效管理體系，首先請(qǐng)老板們把“猴子”背回去！
老板首先要從評(píng)估員工的思維中跳出來(lái)，對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)正確、清楚的認(rèn)知；其次，績(jī)效考核是評(píng)估過(guò)去和現(xiàn)狀，而績(jī)效管理要著眼于未來(lái)；第三，評(píng)估現(xiàn)狀的目的重點(diǎn)是為未來(lái)的成長(zhǎng)提供參照，同時(shí)發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)與現(xiàn)狀問(wèn)題。
在設(shè)計(jì)之初，最重要的一點(diǎn)就是老板要去掉干多少活給多少錢(qián)的思維。在工具層面，目前業(yè)界較為推崇谷歌的OKR，大家都在討論OKR與KPI等工具有何異同，但可能怱略了谷歌的OKR評(píng)分結(jié)果的應(yīng)用。谷歌OKR打分是為了讓經(jīng)理更清楚的員工的工作能力，以及工作的狀態(tài)。不跟績(jī)效、晉升、薪資掛鉤的邏輯是讓大家更愿意設(shè)定挑戰(zhàn)型目標(biāo)，來(lái)證明我的努力程度。當(dāng)然，谷歌這種邏輯不一定適合中國(guó)企業(yè)。在我國(guó)現(xiàn)階段，物質(zhì)激勵(lì)絕對(duì)是重要的，比如華為的邏輯是根據(jù)薪酬包來(lái)確定績(jī)效成果，想拿到更多激勵(lì)的員工就必須達(dá)成更好的績(jī)效，這種方式好象更符合“你給多少錢(qián)我干多少活的員工思維”。
推薦阿里巴巴對(duì)績(jī)效管理的定義：績(jī)效管理是確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實(shí)施，確保企業(yè)資源和全體員工的工作全部貢獻(xiàn)給企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程。相對(duì)于績(jī)效管理的學(xué)術(shù)定義，筆者認(rèn)為阿里巴巴的定義更接地氣，更有利于企業(yè)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與落地。
結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，績(jī)效管理體系的架構(gòu)也許應(yīng)如下：
待續(xù)，歡迎大家關(guān)注并提出寶貴意見(jiàn)，下一篇將為大家詳細(xì)解讀此架構(gòu)模型。
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