戳破外衣：在海底撈崛起的過(guò)程中，“負(fù)面海底撈體”、“勾兌門”、“底料門”和“敲詐門”等危機(jī)事件也在逐漸侵蝕著海底撈的“神話”形象。海底撈引以為傲的服務(wù)，開(kāi)始顯現(xiàn)隱憂。
落地之后：走下神壇的海底撈，需要在管理中思考如何取舍人治與法治，如何兼顧創(chuàng)新與規(guī)范，只有如此才能打造平淡但基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。
海底撈—一個(gè)傳奇的“變態(tài)火鍋”，曾如火沖天地被人們所熱捧，甚至出現(xiàn)了“人類已經(jīng)阻止不了海底撈”的微博狂潮。在短短幾年時(shí)間里，海底撈從一個(gè)來(lái)自偏遠(yuǎn)地區(qū)的不知名的小店面，發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額超過(guò)20億元的家喻戶曉的連鎖火鍋店，幾乎所有商學(xué)院教授都將海底撈譽(yù)為服務(wù)業(yè)的經(jīng)典案例。
然而，近年來(lái)“負(fù)面海底撈體”、“勾兌門”、“底料門”和“敲詐門”等危機(jī)事件嚴(yán)重破壞了海底撈“地球人已經(jīng)無(wú)法阻止”的形象。面對(duì)一波未平一波又起的困局，海底撈引以為傲的服務(wù)，逐漸開(kāi)始顯現(xiàn)隱憂。
營(yíng)銷困局：變態(tài)營(yíng)銷催生變態(tài)期待
在網(wǎng)絡(luò)上，充斥著海底撈的“變態(tài)”服務(wù)信息。例如，“我第二次去，服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄地跑去給我買藥”，“這里跟別的餐廳不一樣，排隊(duì)時(shí)還有人幫你擦鞋，朋友說(shuō)底料有點(diǎn)咸，服務(wù)員二話不說(shuō)就給我們免單了”?！昂５讚企w”的出現(xiàn)，一方面的確對(duì)海底撈的品牌傳播起到了作用，另一方面也起到了副作用。
這些企業(yè)自發(fā)的營(yíng)銷信息和過(guò)于夸張的口碑信息，使海底撈環(huán)繞著“地球人已經(jīng)無(wú)法阻止”的光環(huán)，顧客也逐漸產(chǎn)生了更“變態(tài)”的期待。當(dāng)顧客抱著這種想法進(jìn)店時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)購(gòu)買、體驗(yàn)到的產(chǎn)品和服務(wù)與“海底撈體”有很多不一致。
例如，“沒(méi)有員工告知，也沒(méi)有享受到網(wǎng)絡(luò)瘋傳的服務(wù)”，“顧客太多，排隊(duì)兩個(gè)小時(shí)去吃上一頓火鍋很常見(jiàn)”等。這時(shí)，顧客的滿意度就會(huì)降低，從而影響海底撈的聲譽(yù)，顧客不僅自己不再去消費(fèi)，還會(huì)傳播“負(fù)面海底撈體”。
對(duì)于聲譽(yù)良好的企業(yè)，顧客會(huì)形成正面的預(yù)期，對(duì)于聲譽(yù)惡劣的企業(yè)，顧客會(huì)形成負(fù)面的預(yù)期。顧客對(duì)企業(yè)的預(yù)期越高，當(dāng)違背期望的行為發(fā)生時(shí)，其負(fù)面效應(yīng)就會(huì)越強(qiáng)烈。
換句話說(shuō)，物極必反，瘋狂網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷塑造顧客期望越高，顧客對(duì)海底撈的過(guò)失便越無(wú)法容忍。2011年8月22日，海底撈“被臥底”，曝光了讓其美譽(yù)度一落千丈的“勾兌門”。在網(wǎng)絡(luò)上，曾經(jīng)轉(zhuǎn)發(fā)“海底撈體”的“膜拜者”，一時(shí)間變成了帶有被欺騙情緒的“攻擊者”。由于網(wǎng)友對(duì)海底撈營(yíng)銷信息的印象太深刻，因此難以接受海底撈的道歉。某門戶網(wǎng)站一項(xiàng)超過(guò)2300名網(wǎng)民參與的投票顯示，高達(dá)42.3%的被調(diào)查者選擇“將再不去就餐”。
戰(zhàn)略困局：差異化成本居高不下
創(chuàng)新服務(wù)，是海底撈差異化戰(zhàn)略的精髓。創(chuàng)新服務(wù)釋放了員工的人性，提高了員工的創(chuàng)造性，以及由創(chuàng)造而帶來(lái)的工作的成就感。海底撈設(shè)計(jì)了一套從顧客進(jìn)門到就餐結(jié)束離開(kāi)的服務(wù)藍(lán)圖和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，幾乎涵蓋所有的體驗(yàn)環(huán)節(jié)，注重每一個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。
然而，服務(wù)創(chuàng)新將帶來(lái)巨大的服務(wù)成本和人力成本。海底撈每個(gè)月的服務(wù)成本是15~18萬(wàn)元，實(shí)際利潤(rùn)率低于行業(yè)平均水平，想要維系“變態(tài)服務(wù)”面臨著巨大的考驗(yàn)。
作為一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，餐飲服務(wù)一直需要不斷解決“人”的問(wèn)題，海底撈“服務(wù)差異化”的核心就是“人”。在“人”方面，海底撈大量投入資本，例如提供高薪待遇、生活福利和培養(yǎng)機(jī)制等。據(jù)業(yè)內(nèi)人士稱，海底撈服務(wù)員的工資，在同行中位于中等偏上，再加上各項(xiàng)豐厚福利，導(dǎo)致企業(yè)在人力成本和服務(wù)上的成本壓力必將比同行嚴(yán)峻。
在老齡化程度越來(lái)越高的情況下，海底撈的人力成本將居高不下。海底撈服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新變得越來(lái)越難。當(dāng)那些曾經(jīng)讓顧客驚喜不已的服務(wù)細(xì)節(jié)變得習(xí)以為常之后，新鮮感和驚喜就消失了。于是，創(chuàng)新服務(wù)變成了常態(tài)服務(wù)。顧客會(huì)將常態(tài)服務(wù)看做服務(wù)的一部分，有可能利用“顧客第一”的企業(yè)理念來(lái)提出一些無(wú)理要求，做出一些過(guò)分行為。例如故意產(chǎn)生服務(wù)問(wèn)題、過(guò)度索取禮品、要求額外服務(wù)等。
服務(wù)具有異質(zhì)性，在不同的員工、顧客、場(chǎng)合、時(shí)間情形下，會(huì)有所不同。為保證不同門店之間服務(wù)質(zhì)量的一致性，海底撈向來(lái)以直營(yíng)店的形式對(duì)外擴(kuò)張。
然而，當(dāng)擴(kuò)張到一定規(guī)模之后，海底撈賴以成名的創(chuàng)新服務(wù)是否會(huì)因?yàn)榭焖贁U(kuò)張而變形，其復(fù)制的執(zhí)行效果如何值得深思。服務(wù)過(guò)度滿足了一些顧客的需求，但是可能導(dǎo)致另一部分顧客的需要未能得到滿足。例如，為了更快速、更準(zhǔn)確地捕捉顧客需求，提供所需服務(wù)，海底撈員工非常注意傾聽(tīng)顧客的語(yǔ)言，觀察面部表情，顧客隱私的保護(hù)面臨威脅。
部分員工甚至并不懂得在不打擾客人的情況下提供服務(wù)。例如，有些顧客只想安靜地吃飯、擁有個(gè)人空間，然而嘈雜的環(huán)境、突然的游戲、過(guò)度熱情的店員都可能會(huì)降低顧客的服務(wù)體驗(yàn)。一位在海底撈用過(guò)餐的顧客在論壇上抱怨道，“上次去海底撈服務(wù)員太熱情了。我們幾個(gè)朋友本來(lái)想好好聊聊，可他不停地問(wèn)這問(wèn)那，高談闊論，屢次被服務(wù)生插話和打擾弄得我們很不舒服?！?/p>
文化困局：“家文化”與90后員工主體的矛盾
自1994年在四川建立第一家門店以來(lái)，十幾年的時(shí)間，海底撈已發(fā)展至北京、上海、西安等全國(guó)29個(gè)城市一百多家直營(yíng)店，擁有四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地。僅2014年，海底撈就開(kāi)出了17家門店，營(yíng)業(yè)額近20億元，擁有員工兩萬(wàn)多人。
“家文化”是海底撈變態(tài)服務(wù)的重要支撐，如今“家文化”卻成為海底撈前進(jìn)道路上的一個(gè)障礙。
海底撈招聘員工的標(biāo)準(zhǔn)之一是出身農(nóng)村，學(xué)歷不高，肯吃苦，迫切要求改變現(xiàn)狀，年齡層次以80后和90后為主?！凹椅幕睂?duì)員工的尊重和培養(yǎng)，對(duì)受教育程度低和年輕的打工者來(lái)說(shuō)具有一定的吸引力，進(jìn)而產(chǎn)生一定的凝聚力，促進(jìn)提高服務(wù)績(jī)效。
然而，相比員工性質(zhì)相似的富士康，海底撈工作待遇更低，勞動(dòng)強(qiáng)度更大，服務(wù)質(zhì)量要求卻更高。80后和90后員工追求自由，具有更多個(gè)性化需求，與海底撈嚴(yán)格的“家文化”不符。因此，員工更可能產(chǎn)生心理壓力、不滿情緒、職業(yè)倦怠和報(bào)復(fù)行為，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)存在相當(dāng)大的管理難度。
盡管此次前員工因其建議被企業(yè)采納后，未獲得獎(jiǎng)勵(lì)而敲詐50萬(wàn)元的事件可能是個(gè)案，但顯示出海底撈的員工與企業(yè)關(guān)系并非如外界認(rèn)為的那樣緊密，與海底撈這種備受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底撈再次陷入漩渦。
管理困局：“人治”和“授權(quán)”阻礙連鎖管理
服務(wù)本身是無(wú)形產(chǎn)品，難以用指標(biāo)量化的產(chǎn)品去衡量，西方連鎖快餐卻擅長(zhǎng)把許多“虛”的東西程式化。比如，距離多遠(yuǎn)就要向顧客打招呼，微笑到什么嘴型，在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上哪些菜等。與之不同的是，在管理員工方面，海底撈沒(méi)有條條框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通過(guò)“家文化”來(lái)規(guī)范員工行為。
這種“人治”管理僅僅適用于店面小的時(shí)候。近年來(lái)，海底撈擴(kuò)張?zhí)崴?，?dāng)其發(fā)展成擁有幾百家分店的企業(yè)時(shí)，“人治”管理難以跟上發(fā)展步伐，必須選擇標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度和流程，制定定量考核指標(biāo)。然而，這些制度流程與企業(yè)文化又是矛盾的。在員工培養(yǎng)方面，海底撈更多地依靠人性化的師傅帶徒弟的方式和店員之間的相互感染，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，擁有上萬(wàn)名員工時(shí)，通過(guò)“師傅帶徒弟”的核心員工的言傳身教的方式不再適用。
海底撈門店的擴(kuò)張速度過(guò)快，除了對(duì)資金提出更高的要求外，人才的復(fù)制也成為難題。海底撈招聘普通員工采用推薦制，這種制度有利于獲得可信度和素質(zhì)比較高的侯選人，提高了招聘的質(zhì)量。然而，很多海底撈員工是老鄉(xiāng)、親戚、朋友，甚至很多員工來(lái)自一個(gè)家庭。這種新進(jìn)員工與之前的管理層的裙帶關(guān)系和員工之間的社會(huì)關(guān)系，一方面可能導(dǎo)致企業(yè)拉幫結(jié)派，產(chǎn)生“圈子”，內(nèi)部鉤心斗角；另一方面員工獎(jiǎng)懲、員工離職或架構(gòu)調(diào)整等稍微變動(dòng)便可驚動(dòng)人心。 適當(dāng)授權(quán)有利于鼓勵(lì)員工的積極性，提高其服務(wù)績(jī)效。由于服務(wù)行業(yè)的特性，員工是與顧客接觸最多的一個(gè)角色。包括餐飲業(yè)在內(nèi)的服務(wù)業(yè)，對(duì)服務(wù)第一線員工授權(quán)是一項(xiàng)有效的管理措施。 首先，授權(quán)可以有效地提高員工的靈活性，員工可以根據(jù)服務(wù)需要調(diào)整自己的行為，在每一個(gè)服務(wù)的關(guān)鍵時(shí)刻更好地滿足顧客提出的要求。其次，使服務(wù)員工在補(bǔ)救性服務(wù)過(guò)程中向不滿的顧客做出快捷而直接的答復(fù)。員工對(duì)顧客服務(wù)中既有履行服務(wù)程序，也包括對(duì)服務(wù)不善進(jìn)行補(bǔ)救。如果企業(yè)對(duì)員工適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，在第一時(shí)間糾正服務(wù)差錯(cuò)，就可以讓情緒不滿的顧客變得滿意，甚至成為忠實(shí)顧客。再次，適度授權(quán)可以改善員工的工作態(tài)度，加強(qiáng)心理賦能，提高責(zé)任感。 海底撈創(chuàng)始人張勇規(guī)定，他在公司的簽字權(quán)在100萬(wàn)元以上，100萬(wàn)元以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)，大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理均有30萬(wàn)元的簽字權(quán)，店長(zhǎng)也有3萬(wàn)元的簽字權(quán)，甚至普通員工就有對(duì)客人進(jìn)行打折和免單權(quán)。也就是說(shuō)，海底撈的服務(wù)員擁有的權(quán)力與其他餐館的經(jīng)理是一樣的。 然而，這種放權(quán)也可能事與愿違，授權(quán)不難，控權(quán)不易。例如，由于海底撈考核員工業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿意度，因此可能出現(xiàn)員工為了顧客滿意而濫用職權(quán)或者徇私的情況。例如，有些門店就反映有員工“吃單”的現(xiàn)象，或者員工將客人沒(méi)吃的菜品退回廚房，卻將退回菜品的錢放進(jìn)自己的口袋。 海底撈出身寒微，一路走來(lái)成為中國(guó)最大的火鍋店，實(shí)屬不易。海底撈的成功經(jīng)驗(yàn)與目前遇到的困局都值得餐飲同行和連鎖企業(yè)深思?？傊５讚剖亲龅貌诲e(cuò)，但海底撈的管理理念可能沒(méi)有得到合理的總結(jié)和提升，海底撈的發(fā)展模式也難以在中國(guó)餐飲業(yè)大規(guī)模推廣。 點(diǎn)評(píng)： 企業(yè)家涅槃方能落地續(xù)航 ■ 文/張華光，清華[微博]大學(xué)[微博]中國(guó)金融研究中心商業(yè)模式研究工作室執(zhí)行主任 企業(yè)家涅槃方能落地續(xù)航一個(gè)品牌站起來(lái)，大紅大紫，然后又逐漸歸于沉寂，再次出現(xiàn)的新聞就越來(lái)越多的源自于負(fù)面消息了……似乎餐飲業(yè)總能遇見(jiàn)這樣的故事。當(dāng)然，海底撈是其中最杰出、最有影響力和維持得最久的一家了。 其實(shí)，其他行業(yè)也同樣在發(fā)生這樣的故事，如何能把爆點(diǎn)做成品牌，如何讓營(yíng)銷的大片成長(zhǎng)為企業(yè)發(fā)展的連續(xù)劇，到底如何才能打造麥當(dāng)勞、肯德基這樣平淡但基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，如何兼顧創(chuàng)新與規(guī)范，如何取舍人治與法治…… 這些內(nèi)容，都有大量的管理研究和企業(yè)案例去論證說(shuō)明，也有很多方法和體系可以去學(xué)習(xí)應(yīng)用。然而，歸結(jié)到最基礎(chǔ)的一點(diǎn)，其實(shí)首先是要企業(yè)家能夠克服自己的心魔，不斷涅槃，才能有企業(yè)的不斷新生。 涅槃一：從相信自己到相信團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)始人或者說(shuō)創(chuàng)業(yè)者，常常都是能力強(qiáng)、善于創(chuàng)新的。然而，一個(gè)人的能力終歸是有限的，一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造力也是有限的。企業(yè)要成長(zhǎng)壯大，必須經(jīng)歷從一個(gè)人做事到一群人做事的過(guò)程；從個(gè)體戶到企業(yè)家，必須經(jīng)歷一個(gè)蛻變——從懷疑和監(jiān)督員工，到相信和鼓勵(lì)員工。 多年前，曾經(jīng)有機(jī)會(huì)與海底撈創(chuàng)始人張勇洽談投資事宜，張勇當(dāng)時(shí)坦言不需要投資，因?yàn)楹５讚瓢l(fā)展的瓶頸不是錢，而是優(yōu)秀的店長(zhǎng)和骨干員工。一個(gè)企業(yè)無(wú)法壯大，往往是因?yàn)槔习宀粫?huì)放權(quán)；一個(gè)員工的流失，往往是因?yàn)橹袑庸芾砣藛T能力不足。一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，是由領(lǐng)頭人和骨干帶動(dòng)和提升的，而優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)又會(huì)培養(yǎng)出新的領(lǐng)頭人和骨干，這樣能夠像細(xì)胞裂變一樣自生發(fā)展的組織，才會(huì)成為一個(gè)持續(xù)優(yōu)秀的組織。 營(yíng)銷也好，制度也罷，都需要人來(lái)執(zhí)行、落地、不斷優(yōu)化提升，只有一線員工才知道顧客在想什么，只有親身執(zhí)行才知道制度體系是否完善。人才的吸引和保留，更是需要全員的氛圍和共同的提升。海底撈可能已經(jīng)走過(guò)了這個(gè)過(guò)程，中國(guó)還有很多企業(yè)、很多企業(yè)家尚需涅槃。武大[微博]郎開(kāi)店的事情，大家都說(shuō)不愿意做，但事實(shí)上有很多“聰明”、“能干”的老板，始終執(zhí)著于“員工能力不足”、“企業(yè)效率下降”、“成本控制不力”等題目，不能相信和放權(quán)給更多的員工和更多的團(tuán)隊(duì)。 他們需要涅槃！ 涅槃二：從口耳相傳到執(zhí)行體系 小企業(yè)如果也要講法治，那必須死定了。 法治是需要成本的，擬定“法”、執(zhí)行“法”、修正“法”都是需要成本的，這些成本都是不能直接創(chuàng)造效益的管理成本，一個(gè)沒(méi)有規(guī)模的企業(yè)是無(wú)法承擔(dān)這樣的管理成本的。而且，比財(cái)務(wù)成本更要命的是效率的降低，小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就在于快速敏捷的適應(yīng)性，小企業(yè)對(duì)人才的吸引力也在于關(guān)系簡(jiǎn)單、發(fā)揮空間大。如果因?yàn)榉ㄖ螁适Я诉@些優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)更加無(wú)法參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)了。 當(dāng)小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)的時(shí)候，法治就會(huì)越來(lái)越重要。所謂“法治”，并非僅僅指企業(yè)發(fā)展的制度化，也指企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式、商業(yè)模式和內(nèi)外部交易體系、財(cái)務(wù)管理與金融運(yùn)作等企業(yè)方方面面內(nèi)容的體系化、流程化，還有企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的發(fā)掘和推廣體系。要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的快速?gòu)?fù)制、擴(kuò)張，減少企業(yè)對(duì)個(gè)別人員的依賴，就需要這樣的“法治”；要實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源能力的持續(xù)提升，加強(qiáng)資源整合和平臺(tái)化運(yùn)作能力，也需要通過(guò)這樣的“法治”來(lái)找到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和其中蘊(yùn)含的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素。 一個(gè)企業(yè)，通過(guò)企業(yè)文化來(lái)塑造和提升團(tuán)隊(duì)，是非常必要的。但這并非意味著，就可以只靠著這種“感化”來(lái)代替“法治”的價(jià)值，海底撈其實(shí)也有很多規(guī)范。比如內(nèi)容非常詳細(xì)的服務(wù)手冊(cè)，比如中央廚房的加工體系……然而，一個(gè)百年企業(yè)，還是需要有更多的積淀和歷練，麥當(dāng)勞、肯德基也一樣出現(xiàn)過(guò)食品事故和服務(wù)質(zhì)量訴訟，最有名的是滑倒在麥當(dāng)勞餐廳和熱飲燙傷引起的巨額索賠。 一個(gè)百年老店的修煉，一部全面法典的煉成，都需要時(shí)間的積淀，即使已有所成，企業(yè)家仍然需要不斷涅槃！ 涅槃三：出于時(shí)代，高于時(shí)代 每個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)和脫穎而出都有強(qiáng)烈的時(shí)代特征，成功的企業(yè)家、企業(yè)和企業(yè)的成功路徑都會(huì)打上深深的烙印。然而，成也蕭何，敗也蕭何。企業(yè)成功的原因，往往會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，甚至企業(yè)迅速衰亡的起因。 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，加速的用戶需求與商業(yè)格局的變化和細(xì)分，競(jìng)爭(zhēng)往往來(lái)得更猛烈，企業(yè)家必須在保持自信心和決斷力的同時(shí)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，更好地學(xué)習(xí)和感知環(huán)境變化，推動(dòng)企業(yè)不斷蛻變發(fā)展，甚至必要的時(shí)候要自我革命，不能被大企業(yè)病和種種內(nèi)部利益糾葛束縛和阻礙了企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和進(jìn)化。 企業(yè)要戰(zhàn)勝既得利益者與創(chuàng)新惰性，企業(yè)家要戰(zhàn)勝成功經(jīng)驗(yàn)帶來(lái)的創(chuàng)新盲點(diǎn)，最好的辦法就是保持危機(jī)感，成功之路非常艱辛，失敗卻往往會(huì)悄悄孕育，瞬間到來(lái)。 企業(yè)家必須關(guān)注時(shí)代，保持適度的前瞻性，不斷提升自我。在商業(yè)社會(huì)里，不會(huì)有不變的領(lǐng)先者，只有敢于自我革命的涅槃才能帶來(lái)基業(yè)長(zhǎng)青！
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