上周六（6月6日），黃鐵鷹教授將海底撈的創(chuàng)辦人張勇董事長請到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點，也邀請我作為特邀嘉賓對案例進(jìn)行點評。我在點評中，主要回應(yīng)了讀者們的疑問（也是我們在編輯過程中對案例的思考）：
第一，海底撈現(xiàn)在的特點能否持續(xù)下去。很多人都擔(dān)心，海底撈目前讓我們深為感動的就是以人為本，這是否只是創(chuàng)業(yè)階段的激情使然？企業(yè)能靠這個做大做強嗎？企業(yè)做大了之后會不會就會陷入流程、制度化的平淡？我的觀點是，海底撈目前的做法完全有可能做大做強，既有理論上的支持，也有實際案例的支持。
從理論上看，海底撈的做法完全符合“服務(wù)利潤鏈”的說法。1994年3月，哈佛商學(xué)院的5位教授首次在《哈佛商業(yè)評論》上刊登了他們的研究成果《讓“服務(wù)－利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)》。這篇文章后來成為管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分別重新刊登了這篇哈佛經(jīng)典。
這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤主要取決于顧客忠誠度。（順便說一句，顧客忠誠度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠。這是另一篇哈佛經(jīng)典的主題了）例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤。
哈佛教授們的研究進(jìn)一步指出，顧客的忠誠度取決于員工對企業(yè)的忠誠度，而員工的忠誠度，則主要取決于企業(yè)“內(nèi)部服務(wù)”的質(zhì)量。海底撈的種種人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務(wù)型企業(yè)在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。（當(dāng)然，壟斷型的服務(wù)型企業(yè)才不理會這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤的來源。）
哈佛教授們的研究在另一方面又指出，顧客的忠誠度來自于兩個方面，一是顧客感受到的價值提升，二是顧客在消費過程中付出成本的降低。海底撈給消費者提供的種種創(chuàng)新服務(wù)，例如手機(jī)袋、免費豆?jié){、免費水果、甚至感冒藥等等，以及服務(wù)員的真誠笑容，這都是提高顧客忠誠度的正途。
因此，從理論上說，應(yīng)該所有想要獲得競爭優(yōu)勢的服務(wù)型企業(yè)都變成海底撈這樣才對。而從實踐上看，澳大利亞有一個叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的經(jīng)營理念和海底撈驚人的相似，簡直可以說是澳大利亞的海底撈。他們起步稍早一些，1988年創(chuàng)業(yè)，目前已經(jīng)在全世界22個國家和地區(qū)開了上千家店。該公司的創(chuàng)始人克里斯·沙利文（Chris T.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意經(jīng)》（本刊07年12月）一文中介紹了自己的經(jīng)驗。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無疑是可行的。
第二，有讀者提出疑問說，海底撈的管理經(jīng)驗只限于勞動密集型企業(yè)。因為在這些行業(yè)，工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出。突然出現(xiàn)海底撈這樣一個“另類”的企業(yè)，其溫情的做法肯定可以提升勞動者的士氣。如果換作知識密集型型的高薪行業(yè)，海底撈的做法恐怕就不管用了。
關(guān)于這一點，我的看法恰好相反。我覺得，在知識密集型企業(yè)，知識型的工人其實更需要人性化的管理。因為知識型勞動者更敏感，更在乎尊嚴(yán)，更需要海底撈這篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大膽地說一句，在中國的知識密集型企業(yè)里，知識工人在“公平、尊重和希望”這些領(lǐng)域，境遇并不會比一個火鍋店的服務(wù)員好多少。難道不是這樣麼？
即使是從資本家的角度看，知識型企業(yè)也很有必要學(xué)習(xí)海底撈。哈佛商學(xué)院的特雷莎·阿馬比爾（Teresa M.Amabile）教授，花了三年的時間，從26個項目小組的238名專業(yè)人士那兒收集了近12,000篇日記，分析知識型勞動者的心情如何影響他們的表現(xiàn)，最終又如何影響企業(yè)的績效。（參見《洞悉員工的工作心理》，本刊07年11月）研究結(jié)果顯示，知識型勞動者（其實也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業(yè)績效顯著相關(guān)。我們常常能聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)念叨說，創(chuàng)新決定企業(yè)的命運。而特雷莎的研究顯示，員工在心情好的日子里提出創(chuàng)造性想法的可能性，要比其他時候高出50%以上。另外，情感對創(chuàng)造力的影響還存在“延續(xù)效應(yīng)”——一個人在某一天的情緒越積極，那么他在第二天，甚至第三天的創(chuàng)造性思維就越活躍。所以，老板們，如果你真的在乎創(chuàng)新，那就學(xué)習(xí)海底撈，對你的員工好一點。
第三，有讀者提出，“以人為本”的經(jīng)驗總結(jié)是不是太過簡單？如此說來，企業(yè)想要成功未免太容易，這肯定不是管理的真相。但是，我覺得這其實就是管理的真相。不過，真相的殘酷在于，世事總是符合正態(tài)分布，絕大多數(shù)企業(yè)家、高管領(lǐng)導(dǎo)都無法克制人性中惡的一面，比如貪婪、自私、自大、傲慢，所以，雖然人人都知道企業(yè)要以人為本，但總是只有極少數(shù)企業(yè)能做到。所以，這世上，卓越的企業(yè)總是極少數(shù)。如果大家都能做到，這個世界豈非成了天堂。
海底撈的董事長張勇先生在課堂上和同學(xué)們之間還進(jìn)行了精彩的答問，充分說明他是一個聰明的企業(yè)家。
有同學(xué)問：開餐館，應(yīng)該是靠味道取勝，海底撈主打服務(wù)牌，是否離經(jīng)叛道？
張勇說，他開的是四川火鍋——大部分四川火鍋吃到后來，食客的舌頭已經(jīng)麻木了，只能感受到服務(wù)的不同。當(dāng)然，海底撈自己在口味、衛(wèi)生上也一直在創(chuàng)新、提高。
有同學(xué)問：給顧客送那么多水果飲料，難道不會影響利潤嗎？
張勇說，聰明的企業(yè)家絕不會這么算賬。利潤是從滿意的顧客那里來的，不是省下來的。光是顧客的口碑就值很多錢。在中央電視臺做幾秒的廣告就得幾十萬，這可以為顧客買多少西瓜、飲料、換來多少顧客由衷的贊嘆、傳播??！
有同學(xué)問：海底撈給員工的福利待遇會不會給企業(yè)增加很多成本？
張勇的回答是一樣的，“聰明的企業(yè)家絕不會這么算賬”。只有員工滿意了，才可能讓顧客滿意。老員工對企業(yè)來說簡直就是寶貝。招新員工的成本更高。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應(yīng)該得到的。
有同學(xué)問：去海底撈等餐的時間太長，最長的一次等了三個小時，可否解決這個問題？
張勇的回答是，像你這樣對時間這么敏感的顧客，不屬于海底撈的目標(biāo)顧客。海底撈不可能定位于針對所有消費者。
有同學(xué)問：海底撈為什么不考核各個店的財務(wù)指標(biāo)？
張勇說，每個店的店長、員工都很努力，而且很多財務(wù)指標(biāo)跟員工的努力關(guān)系不大?？己素攧?wù)指標(biāo)對員工不公平。而且，考核財務(wù)指標(biāo)的結(jié)果往往是逼著人們?nèi)悢?shù)字——人們總是想要展現(xiàn)自己好的一面。有些企業(yè)家整天要數(shù)字，這說明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來，就只能坐著要數(shù)字。
張勇談到這一點時，說海底撈目前有一個財務(wù)分析會的制度，這個制度已經(jīng)開始有一些負(fù)面效應(yīng)了。比如某個店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問題。
有同學(xué)問：海底撈的員工隊伍這么穩(wěn)定，新員工會不會沒有發(fā)展空間？
張勇回答說，只要員工成長了，他就會立刻開新店?，F(xiàn)在的問題恰恰是員工的成長趕不上開新店的步伐，限制了海底撈的擴(kuò)展。
有同學(xué)問：現(xiàn)在是不是很多人想進(jìn)海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個中文很流利的留學(xué)生問的）
張勇說，我們畢竟是一個餐飲企業(yè)，而且工作很累，壓力很大?，F(xiàn)在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來應(yīng)聘的，基本都要。有同學(xué)問：對顧客和員工這么好，會不會被人騙，被人占便宜？
張勇說，確實有。甚至遇到過新來的服務(wù)員，拿了客人買單的錢就開溜。但是這種事情非常非常少。世上沒有那么多壞人。
有同學(xué)問：聽起來你的創(chuàng)業(yè)歷程一帆風(fēng)順，真是這樣嗎，有沒有什么重大挫折？
張勇說，好像真的挺順利的，沒有什么太大挫折。
這個問題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補充。他說，是不是挫折，取決于企業(yè)家的心態(tài)。同樣的事情，不同人的反應(yīng)是不一樣的。他講了張勇的兩個小故事：
第一，是張勇17歲的時候，突發(fā)奇想要賺錢。那時公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。私人買油的價格要高一些。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點便宜汽油。等了第一天，沒人理他。等到第二天，終于有個司機(jī)停下了車，搖下玻璃——對張勇臉上吐了一口唾沫。于是張勇就這樣結(jié)束了第一次的創(chuàng)業(yè)之旅。這算不算挫折？
第二，是海底撈首次進(jìn)北京開火鍋店，結(jié)果被人騙了三百萬。這相當(dāng)于當(dāng)時海底撈全部存款的1.5倍——其中還包括了部分貨款。北京的負(fù)責(zé)人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負(fù)責(zé)人，很平靜地說你該做什么還去做什么吧，錢都能賺回來。這算不算挫折？？
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