溫州的正泰集團(tuán)、天正公司、新華公司等早在90年代中期以前就開始突破企業(yè)家族制。此后，突破家族制、聘用職業(yè)經(jīng)理的各種成功與失敗的案例經(jīng)常見諸報(bào)端。2000年，廣東順得萬和集團(tuán)聘請職業(yè)經(jīng)理人李洪峰(原大學(xué)教授)；擔(dān)任主管營銷的副總經(jīng)理陸強(qiáng)華與老板黃宏生翻臉，率營銷隊(duì)伍近百人嘩變； 2001年，眾多網(wǎng)絡(luò)公司的職業(yè)經(jīng)理紛紛離職；今年5月26日，高舉“為百姓造車”理念的吉利集團(tuán)董事長李書福大膽引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人徐剛和柏楊，備受世人關(guān)注。全世界80％以卜的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族經(jīng)營模式仍占有重要的地位，特別是在華人社會。家族企業(yè)指的是企業(yè)為家族所有，在我國，家族所有大體上就是個人所有，即個人獨(dú)資企業(yè)。家族企業(yè)在其創(chuàng)辦初期或創(chuàng)辦后的相當(dāng)時期內(nèi)，往往實(shí)行家族式管理，而這種管理方式往往是一種經(jīng)驗(yàn)式管理，方式比較簡單，即個人說了算，一切以業(yè)主的意志為轉(zhuǎn)移。隨著家族企業(yè)的日益復(fù)雜，效率低下問題的逐漸顯露，引入職業(yè)管理人員就成為勢在必然。
職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生，既與大規(guī)模鐵路運(yùn)輸、大機(jī)器生產(chǎn)、大規(guī)模銷售有關(guān)，又與企業(yè)組織形式的發(fā)展特別是股份制企業(yè)的發(fā)展有關(guān)。按照錢得勒教授的研究，鐵路運(yùn)輸事業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理。在美國，這種轉(zhuǎn)變通常都是由外部投資者或風(fēng)險投資家促成的，目的是使公司取得更大發(fā)展或克服一些弊病。而在我國由于資本市場的不發(fā)達(dá)，類似的轉(zhuǎn)變通常是由創(chuàng)立公司的家族的成員發(fā)起的，他們預(yù)見到了未來的動態(tài)環(huán)境，要求組織的變革，也意識到他們自己管理能力的不足。然而，儲小平教授在《職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長》一文認(rèn)為，相當(dāng)多的家族企業(yè)的成長瓶頸主要不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本。因?yàn)樗麄兊膬?nèi)源融資能力和親熟網(wǎng)融資能力都很強(qiáng)，技術(shù)設(shè)備也很先進(jìn)，但仍陷入重重發(fā)展困境之中，根本原因在于新的管理資源不被家族企業(yè)有效吸納和集成。
曾國藩說過，凡做大事，尋找替手為第一要義。家族企業(yè)的家族經(jīng)營向職業(yè)管理的轉(zhuǎn)變是大勢所趨，但也不能否認(rèn)它的風(fēng)險和復(fù)雜性，并且其結(jié)果具有滯后性，其根本原因在于歷史的沉重和神圣以及所有者的權(quán)力和威望的滯留影響。新的經(jīng)過職業(yè)訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常處于一種兩難的境地，就像彼得·德魯克所講的：“有
創(chuàng)業(yè)和管理之分，這二者是不同的。如果你只會創(chuàng)業(yè)，不會管理，你不可能取得成功；同樣，如果你只會管理，不會創(chuàng)業(yè)，你將陷入一種官僚機(jī)制中?！狈步?jīng)營的好的家族企業(yè)都有一個前提，就是將現(xiàn)代企業(yè)制度和家族經(jīng)營很好融合在一起，并以任人唯賢的態(tài)度為職員留出足夠的施展才華的空間。職業(yè)經(jīng)理特別是總經(jīng)理進(jìn)入家族企業(yè)后應(yīng)積極呼吁他們的整個工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的配合和協(xié)助，對下級管理人員的工作加以指導(dǎo)，再對上司或老板施以影響。因而，職業(yè)經(jīng)理進(jìn)入家族企業(yè)應(yīng)保持清醒的頭腦，應(yīng)特別注意以下幾個問題。
一、正確處理好與家族企業(yè)家的關(guān)系
美國學(xué)者邁克爾·格伯在其《企業(yè)家迷信》一書談到企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理的區(qū)別時，認(rèn)為企業(yè)家能把最無關(guān)的小事轉(zhuǎn)化為難得的機(jī)遇，是預(yù)言家和夢想家，是變革的催化劑，是戰(zhàn)略家，體現(xiàn)出人類的創(chuàng)造性及變潛在可能性為現(xiàn)實(shí)可能性；而職業(yè)經(jīng)理講究實(shí)際，沒有長遠(yuǎn)計(jì)劃，也缺乏預(yù)見性，足以過去的經(jīng)驗(yàn)來應(yīng)付現(xiàn)實(shí)和管理企業(yè)，足實(shí)現(xiàn)企業(yè)家夢想的真實(shí)貫徹者，富有務(wù)實(shí)精神。因此，企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識和職業(yè)經(jīng)理的務(wù)實(shí)精神相互結(jié)合，足企業(yè)發(fā)展壯大的重要基礎(chǔ)條件。但是，一種類型的人都很難看到另一種類型人的優(yōu)點(diǎn)。管理者認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者是沒有經(jīng)過訓(xùn)練的冒險家，而創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為管理者是只注重程序的膽小官僚。職業(yè)經(jīng)理依賴于能力而非出身來取得地位，依賴自身知識，而非依賴于資本來獲得報(bào)酬。職業(yè)經(jīng)理人員的使命就是要使企業(yè)理性化，并使企業(yè)的經(jīng)營水平上一個臺階。要做到這一點(diǎn)，首先要對現(xiàn)存的由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的管理風(fēng)格和結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造。由于創(chuàng)建者的成就和威望以及他們親屬和后裔的影響，新來的職業(yè)管理人員要格外謹(jǐn)慎。在改變現(xiàn)狀時，必須注意，不要使大家感到前任領(lǐng)導(dǎo)做得不好，尤其是在這些領(lǐng)導(dǎo)通常還是企業(yè)大股本時。
二、正確處理好企業(yè)家族人員的關(guān)系
新管理者要避免與家族成員產(chǎn)生摩擦。從家族經(jīng)營的公司轉(zhuǎn)到由職業(yè)經(jīng)理管理，新的管理者可能會發(fā)現(xiàn)并利用一些主要家族成員的創(chuàng)業(yè)活力。職業(yè)經(jīng)理如果對風(fēng)險過于謹(jǐn)慎，或讓別人感到如此，也是不利的。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神不能丟掉，發(fā)現(xiàn)新盈利機(jī)會和進(jìn)入新經(jīng)營領(lǐng)域的進(jìn)取精神也應(yīng)發(fā)揚(yáng)光大。這意味著要在自由的企業(yè)家精神和職業(yè)人員系統(tǒng)的管理方法之間尋找一種平衡，職業(yè)管理人員注重提高經(jīng)營水平，而對進(jìn)行新的冒險往往持懷疑態(tài)度。
創(chuàng)業(yè)者注意機(jī)會，勇于為企業(yè)發(fā)展承擔(dān)風(fēng)險，這些都足迅速發(fā)展的源泉。然而，創(chuàng)業(yè)者通?？床坏絼?chuàng)業(yè)過程中的管理問題，這就有可能在實(shí)施過程中產(chǎn)生混亂，足因?yàn)樗麄內(nèi)狈槊半U取得成功所必需的管理知識。相反，職業(yè)經(jīng)理注重在目前的領(lǐng)域內(nèi)維持并發(fā)展，強(qiáng)調(diào)依靠健全的管理制度改進(jìn)行為，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、控制責(zé)任，強(qiáng)調(diào)技能的發(fā)展和提高。解決這種兩難問題的方法是把具有企業(yè)家精神的人放在事業(yè)開發(fā)部，把那些具有管理素質(zhì)的人放在經(jīng)營部。公司也可以采取成立了一個獨(dú)立的分公司—投資公司，來從事風(fēng)險投資。
由創(chuàng)業(yè)者管理企業(yè)的一個最大的風(fēng)險是，對創(chuàng)業(yè)者的個人崇拜。太多的決策，不論大小，都要得到創(chuàng)業(yè)者的批準(zhǔn)，這意味著匯報(bào)到他那里的問題并沒有經(jīng)過過濾而有所減少，即使有了職業(yè)經(jīng)理，也總有人把他們的行為向創(chuàng)業(yè)者匯報(bào)，以期獲得恩寵。在這種情況下，創(chuàng)業(yè)者只會向內(nèi)看，只想管理“老板”，而不是向外看市場和競爭形勢。解決這個問題的方法可以是建立雙重結(jié)構(gòu)，在公司中既培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)動力，也培養(yǎng)管理動力。
三、正確處理好與家族企業(yè)家私交很好的員工的關(guān)系 家族企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理的介入，在管理層甚至決策層注入新鮮血液，意味著不合拍勢力的歸隱或淡出。跟隨打天下、保江山的元老怎么辦?更何況同鄉(xiāng)、同鎮(zhèn)，元老們方方面面的根系頗深。為了提高效率，一些年紀(jì)大的人要退下去。有時，這些被解雇的人與創(chuàng)立者家族是私人朋友，這使職業(yè)管理人員很難做決策，對許多工人來說，也很難接受，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)人一直認(rèn)為自己是被終生雇用的。在許多新的、富于挑戰(zhàn)性的行為評價標(biāo)準(zhǔn)中，最重要的一點(diǎn)就是人員聘用政策，它要求所有的雇員，必須在技能和態(tài)度上都達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)中對那些有資歷的人給予待遇和獎勵，但不一定給予職位，職位應(yīng)留給有遠(yuǎn)見、有闖勁的新人。紅豆集團(tuán)嘗試給元老們的部分企業(yè)股份。元老們?nèi)绻芰τ邢?，自然?yīng)退居二線，干一些力所能及的工作， 比如監(jiān)督、審計(jì)之類的工作。
四、要采取有步驟地緩慢滲透的方式實(shí)施變革
新的管理集團(tuán)通過分析原有集權(quán)體制的各個組成部分，對它們進(jìn)行廠合理的分類和專業(yè)化分工，并采用有效的機(jī)制和市場的管理辦法來改變。在改革的過程中，可能有很多人撤資，因?yàn)樗麄儗ξ磥頉]有把握。過去，新的投資計(jì)劃都是由所有者決定的，但職業(yè)經(jīng)理可以創(chuàng)建出一套新程序，新的資本投資建議要經(jīng)過投資管理委員會的評價，該委員會全權(quán)負(fù)責(zé)處理有關(guān)投資的問題。
倘若企業(yè)中的權(quán)力轉(zhuǎn)換發(fā)生在困難時期，經(jīng)濟(jì)形勢呼喚更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y決策來保存資源，這時，新管理班子把主要精力致力于在公司在關(guān)鍵部門，開展市場滲透和降低生產(chǎn)成本的活動，以增加現(xiàn)金流量，而不是進(jìn)行新的投資。不進(jìn)行多種經(jīng)營，這是由獨(dú)資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛陕殬I(yè)管理人員管理的過程中的典型特點(diǎn)，而“家族王朝”通過投資追求經(jīng)營的分散化。這種做法，從家族的角度看，有其優(yōu)點(diǎn)，但對于實(shí)行有效的管理卻是一個嚴(yán)重的障礙。
如果變革太快往往“欲速則不達(dá)”，新來的職業(yè)經(jīng)理要有談判和協(xié)調(diào)技巧，才能在不割斷企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)和連續(xù)性的基礎(chǔ)上，引進(jìn)新的工作程序和思維方法，同時要避免對自己創(chuàng)造的機(jī)制流露出驕傲自滿的情緒，理想的情況是，他要用一種滲透的方式對舊結(jié)構(gòu)和文化施加影響，而不是用一種對大家來說很陌生的新方式完全取代它。要知道如果不小心，整個重組過程就會變成引火燒身，并且使大家對改革產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，應(yīng)把緩慢過渡的主張與所有的職業(yè)管理人員進(jìn)行溝通。
當(dāng)一個企業(yè)從所有者管理轉(zhuǎn)變到職業(yè)人員管理時，應(yīng)該明白：在前一種方式中，成功的管理被神秘化為創(chuàng)業(yè)者及其合作伙伴們的天賦；后一種方式中，成功歸功于訓(xùn)練、控制、理性和行動自由。然而，由于家族環(huán)境和人們文化背景的不同，從一種方式轉(zhuǎn)變到另一種方式，在難度和速度上都足不同的。
在我國，大多數(shù)民營企業(yè)都是由家族控制和經(jīng)營的，人們對家族的權(quán)力和正確性堅(jiān)信不移，而對于非家族的職業(yè)管理人員的管理，人們卻沒有多大信心。企業(yè)家在選擇職業(yè)經(jīng)理必須考慮三條，一是靠得住，二是確有能力，三是能合作。只有這樣才能做到“你辦事，我放心”。因此，在中國這種艱難的轉(zhuǎn)變過程比硅谷要慢得多，硅谷的創(chuàng)業(yè)者會主動為外部的職業(yè)管理人員讓路。
