一家低調(diào)的企業(yè)，近多年營收每兩年翻一番、且近3年凈利年均復(fù)合增長率高達(dá)47%，憑什么？
一家人數(shù)逾2000的企業(yè)，從不依靠上下班打卡、KPI業(yè)績考核等傳統(tǒng)方式，卻讓每個員工都將企業(yè)利益放在第一位，憑什么？
2016年1-6月，這家企業(yè)凈利潤高達(dá)3億多，僅半年時間就完成了2015年90%的凈利潤業(yè)績，憑什么？
飛速發(fā)展的背后，它有何不為人知的秘訣？
文/云深
來源：蔚藍(lán)方法100（ID：weilan_100）
▌市場規(guī)模是自己“造”出來的
企業(yè)要發(fā)展壯大，吃著碗里的，看著鍋里的，還得想著田里的。
視源股份正是以這樣一種不甘現(xiàn)狀的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，奠定了如今宏大的產(chǎn)業(yè)格局。
2005年，視源股份以TV板卡起家創(chuàng)業(yè)（現(xiàn)部件業(yè)務(wù)產(chǎn)品之一）。視源股份的初創(chuàng)團(tuán)隊在業(yè)績正火的時候，并沒有躺在成績上睡覺，他們卻在擔(dān)憂一種可能性：全世界的TV電視市場規(guī)?？赡苤挥?億多臺，總價值大概200億，即使實現(xiàn)了1/4的份額目標(biāo)，也只有50億。
所以他們一開始就知道了自己業(yè)務(wù)的瓶頸，不可能成長成為一個百億千億級的企業(yè)，于是他們一直在尋找下一項業(yè)務(wù)。
機緣巧合之下，他們發(fā)現(xiàn)了新的機遇：在一次辦公室搬遷過程中，他們發(fā)現(xiàn)大的投影幕布搬動很麻煩，于是啟發(fā)了他們做設(shè)備一體化的智能演示產(chǎn)品?，F(xiàn)在這些產(chǎn)品，也已經(jīng)應(yīng)用在了教育和企業(yè)服務(wù)兩大產(chǎn)業(yè)。
如今，這些產(chǎn)業(yè)市場的總估值，早已超過50億了。
▌不依賴KPI：溫和卻高效的績效評價方式
決定企業(yè)發(fā)展未來的因素，除了布局的戰(zhàn)略目光，也少不了這家企業(yè)的文化特性。喊著要“民主開放”的企業(yè)一抓一大把，而視源股份卻更大膽。它做了很多企業(yè)都不敢做的事：
將員工和主管的薪資獎勵在部門內(nèi)全透明公開，并且規(guī)定：員工拿多少，他的主管沒有權(quán)力去評定，而是由部門里的所有同事一起來評。
舉個例子，有一組銷售可以拿20萬的獎金，管理者只會告訴他們有20萬，至于每個人拿多少，主管不會定，要讓他們自己評出來。高的可能有3、4萬，低的可能只有幾百塊。
▌“放任”員工，讓他們自己做主
在視源股份這個公司沒有設(shè)置考勤制度，員工可以做自己喜歡做的事情，盡情發(fā)揮自己的內(nèi)在潛能。
曾經(jīng)視源股份的創(chuàng)始人分享過這樣一個故事：
“有一位女工程師，跟HR提出說不喜歡寫軟件，她喜歡的其實是畫畫。我們就讓她自己想，跟軟件部門的主管說不做了，或者再想自己能干什么。后來，她成為了視源工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的創(chuàng)始人。女工程師離開軟件部門后，把公司的視頻都弄得比以前漂亮，企業(yè)VI和CI也慢慢搞起來了。這一切，都是源于她的喜愛和內(nèi)心動力。而那些能做到有成績的人，其實并沒有多少人是因為錢而干，很多事是源于精神需求?！?/span>
如果員工在工作中有一個很好的點子，并認(rèn)為這個點子或產(chǎn)品未來會有市場，那么員工可以自行調(diào)研，取得認(rèn)可后可以調(diào)動公司的所有資源來做這件事。如果公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部認(rèn)為員工的這個調(diào)研結(jié)果是很合理的，就會為他和項目先成立一個事業(yè)部，確保讓產(chǎn)品有一定時間的銷售。當(dāng)每個月的盈利能夠保障的時候，就會給他成立一個子公司。這相當(dāng)于視源自己在做投資和孵化，這就是自由在創(chuàng)新上的勝利。
KPI最大的問題就是抑制創(chuàng)新。后來在視源學(xué)習(xí)了這樣的績效評價方式。最初采用了比較溫和的辦法： 內(nèi)部點評排序，只說好。
凡是透明的東西，才公正。怎么樣讓收入全透明？很簡單，按照績效評價來。前面10%是A，然后A一定是C收入的兩倍。這感覺很刺激。同級人員，原來收入差不多，現(xiàn)在一下變兩倍了，這個太刺激了，除底薪外的浮動收入被拉得很開，這樣就會激勵員工每個月都會改進(jìn)。
這相當(dāng)于視源有兩個東西是絕對要學(xué)的，一個就是績效評價方式，一個就是幼兒園式的孵化器 。
▌解決中國人的短板——安全感
說到對待員工的家人，現(xiàn)在有哪家民營企業(yè)還建有幼兒園、體檢中心？而視源竟不惜斥千萬巨資來打造，為什么？
中國人最缺乏安全感，要解決員工管理最重要的一個問題，就是帶給員工安全感。于是視源打造了體檢中心，讓員工和其家人免費體檢；還自建幼兒園，提供中英雙語教學(xué)資源。如此一來，排隊看病難，小孩入學(xué)報名難，這些在外面可能遇到的麻煩，視源股份都幫員工解決了。
這樣的舉動，換來的是員工對企業(yè)的歸屬和依賴感。當(dāng)員工的生活家庭遇到困難，企業(yè)能站在他們的角度為他們分擔(dān)、解決煩惱，這樣的情感共鳴是一般形式的慰問難以體現(xiàn)的。
▌小結(jié)：
對百年企業(yè)來說，視源在短短的11年里，它的生命軌跡無疑是非常清晰與健康的，并可以學(xué)習(xí)和復(fù)制的。從人性出發(fā)到人文關(guān)懷可以說視源是真的從員工所想出發(fā)，給企業(yè)員工實在的歸屬感和依賴感。
你的績效管理為什么失敗了？
一個企業(yè)的整體營運績效固然與這個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定密不可分。在企業(yè)方向正確的前提下，企業(yè)績效的關(guān)鍵還是在于企業(yè)每個員工的工作績效如何。因此，通過對企業(yè)員工工作績效的考核評價，并對員工一定時期的工作績效進(jìn)行及時反饋，能充分激發(fā)企業(yè)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，促使員工的能力提升和潛能開發(fā)，從而組建起一支高效率的工作團(tuán)隊，以充分保證企業(yè)整體績效的實現(xiàn)。
一、企業(yè)績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠(yuǎn)。為此管理者往往采取回避態(tài)度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結(jié)果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實施考核。
2.績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學(xué)的文化積淀深厚，大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設(shè)法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導(dǎo)。
有些主管還顧慮另一問題：對于績效考核結(jié)果差的員工會造成負(fù)面效果，打擊員工的工作信心和團(tuán)隊士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。大多數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現(xiàn)給管理者。他們常認(rèn)為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評價方式不明確、考核實施的流程不當(dāng)、考核的信度與效率不明顯、績效考核結(jié)果沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業(yè)避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業(yè)實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效管理工作的基點。
1.讓正確的績效管理理念深入企業(yè)全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認(rèn)識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”?？冃Э己说哪康牟皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進(jìn)、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，績效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要求、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾，而且借助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業(yè)績效管理不能激發(fā)員工成長，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，那么績效管理就成了形同虛設(shè)的“形式”。企業(yè)管理者若只想運用績效考核來控制員工，結(jié)果更可想而知。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮牽引力。
2.進(jìn)行工作分析，制訂切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個員工的績效考核指標(biāo)就成為確立考核標(biāo)準(zhǔn)的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的了解，也使員工從心理上進(jìn)入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責(zé)要求對應(yīng)不同的工作職位說明書，績效考核的指標(biāo)也有所不同。在對績效考核指標(biāo)的把握上宜精不宜多，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo);宜明確不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業(yè)價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介
企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過程中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向反饋機制，這也是比爾·蓋茨所描述的企業(yè)成長機制?？冃гu價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵作用，必須要發(fā)揮好企業(yè)價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進(jìn)取心的高績效員工，給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，對優(yōu)秀的管理人員和研發(fā)人員給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員間價值分配的客觀、合理依據(jù)。
4.形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
當(dāng)然，由于中國市場經(jīng)濟(jì)剛剛起步，中國還缺乏大量的職業(yè)化的企業(yè)，還缺乏大量的有較高職業(yè)素養(yǎng)的員工，還缺乏一大批具有豐富企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，在企業(yè)績效管理工作中，人力資源管理工作中，在企業(yè)整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問題，都經(jīng)歷過這樣那樣的失敗或者痛苦，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進(jìn)步，我們充分相信，我們的企業(yè)就能夠得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展！
（來源于：企智友）
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