所有員工，在公司里都只是階段的工作，與老板也只是階段性的合作。所以，若是能從階段性合作來規(guī)劃員工的工作，可能會更加貼近現(xiàn)實。
從省心省力的角度來說，老板當(dāng)然希望員工入職之后能一直穩(wěn)定下來，只要不出問題，且能持續(xù)為公司做出貢獻，員工自己也會得到同步發(fā)展，相得益彰嘛，這有多好。
而員工一旦離職，會帶來很多麻煩：
首先，花費在老員工身上的培訓(xùn)成本就全白費了；
其次，突然的離職還會打亂正常工作，耽誤工作進度；
再次，離職出去的老員工，無論是自己獨立創(chuàng)業(yè)，還是跳到競爭對手那里去，都是麻煩和隱患；
最后，你還得重新招聘新員工，從零開始重新培訓(xùn)新進員工，新員工在剛上任接任期間，工作效率和業(yè)績都沒法保證。
總而言之，一堆麻煩事。還是不要離職的好，最好像日本企業(yè)那樣終身制。
但是，想法很美好，現(xiàn)實卻很殘酷，尤其在當(dāng)前浮躁的氛圍之下，員工頻繁跳槽逐漸成為老板的不能承受之重。
老板們都在想什么？
優(yōu)秀的員工，對公司發(fā)展有價值的員工，最好是長期穩(wěn)定在公司里，大多數(shù)老板是這個出發(fā)點。而基于此，老板必然會產(chǎn)生這樣一些想法和行為：
1．員工對公司要忠誠，不能三心二意，離職在某種程度上就是一種叛逃行為，就對不起老板。于是，有些老板還會通過收取保證金、工資延緩發(fā)放或是直接罰扣薪金等方法來阻礙和懲罰員工離職；
2．公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和公司利益是至高無上的，員工的個人發(fā)展需要與公司的發(fā)展規(guī)劃相匹配。在利益分配方面，要先確保公司得到發(fā)展與獲取利益，然后再來考慮員工的利益分配。
所以，老板們會經(jīng)常說，大河有水小河滿，公司發(fā)展了、做大了，大家就可以如何如何了，當(dāng)然了，員工個人收入與發(fā)展的前提是公司先要發(fā)展；
3．先假定員工將會在公司里長期工作，那么，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)工作就不那么著急了，反正是在公司里長期干，可以慢慢來，根據(jù)員工在工作中的實際表現(xiàn)，再來確定員工的發(fā)展規(guī)劃也不遲嘛?；蛘撸€可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào)整，隨時來調(diào)整員工的職業(yè)發(fā)展方向；
4．強調(diào)工作資歷與員工收入之間的正比關(guān)系，例如鼓勵大家穩(wěn)定在公司里，工資設(shè)置中增加工齡工資，每多干一年，多發(fā)一些工齡工資，或是對連續(xù)工作多少年以上的老員工，給予一些特別獎勵，或是工作多少年以上才能享受股份配給等等；
5．公司里都有一個較為穩(wěn)定的組織架構(gòu)圖，員工的職務(wù)提升也得要按照這個組織架構(gòu)圖的總體規(guī)劃，循序漸進地發(fā)展。所以，老板希望員工有耐心，有持續(xù)的進取精神，按照這個公司既定的組織架構(gòu)圖，一步步發(fā)展。
當(dāng)然，老板們之所以這樣來考慮，都是以員工會在公司長期工作為前提的。更有甚者，有些老板居然把員工當(dāng)成公司的私有財產(chǎn)，必須完全接受自己的安排調(diào)遣。所以，員工當(dāng)然不能自己想走就走。所有這些，都只是老板們自己的想法。
員工的實際想法呢？
1．哪里有壓迫，哪里就有反抗。老板壓制員工跳槽，員工反而會由此產(chǎn)生逆反心理，“你不要我跳，我非要跳！”老板壓員工工資，員工就沒辦法反制？在與老板斗智斗勇的歷史上，是從來不缺少智慧的。你不仁，就不要怪我不義了。
所以，粗暴的辦法不但不能留住員工，反而會導(dǎo)致員工“未雨綢繆”。一旦公司里有這樣的體制或先例，不等老板動手，員工早就預(yù)設(shè)了應(yīng)對措施，確保自己的收入安全。當(dāng)然，自己的收入安全保證了，誰還管公司的資產(chǎn)損失？誰讓你不仁呢？
2．在員工看來，公司與自己是平等的合作關(guān)系，應(yīng)該是同步發(fā)展。為什么非要等公司先發(fā)展，先賺到錢，然后再考慮到我們員工的利益？我今天已經(jīng)付出了，就應(yīng)該拿到收益，若是因為老板的無能，導(dǎo)致公司虧損，也非得把員工綁架進去？憑什么要我陪你死??？
再有，怎么能確保公司在發(fā)展贏利之后，一定會兌現(xiàn)對員工的承諾？現(xiàn)在卸磨殺驢、過河拆橋的事情太多了，功臣元老有多少是善終的？所以，別扯那些太遙遠的東西，現(xiàn)實點，起碼，我今天的付出，馬上就要看到回報！
3．關(guān)于這個職業(yè)規(guī)劃，老板們在這方面的意識較為淡薄，很少主動給員工做職業(yè)規(guī)劃，而能給員工做定期職業(yè)發(fā)展回顧的更是鳳毛麟角。當(dāng)然，大多數(shù)員工自己也缺乏這方面的規(guī)劃意識。
老板不想做，員工不會做，導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)絕大多數(shù)員工沒有明確的職業(yè)規(guī)劃，往往都是走一步看一步。勞資雙方都無法客觀地看待員工的發(fā)展進步，個人情緒波動、市場波動等等因素都會導(dǎo)致勞資雙方產(chǎn)生埋怨。
4．在我們這個時代，能為夢想而工作的人太少了，現(xiàn)實往往殘酷，誰都知道老板畫的餅根本填不飽肚子，所以薪金成了提高員工積極性最直接也最有效的手段，什么也不如人民幣來得堅挺。
而目前大部分員工的個人未來收入并不明確。一是收入規(guī)劃太過遠期（最短都是以年為單位），看不到短期內(nèi)的收入提升方案。二是量化得不夠清晰，太模糊，往往就是老板一句話：“好好干，到時候我不會虧待你的”。什么叫好好干？好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？干得好又能增加多少收入？什么時候可以兌現(xiàn)？不好意思，老板都沒說。員工工作的時候心里敲小鼓，積極性與效率當(dāng)然要打折扣。
5．關(guān)于員工資歷與收入的正比關(guān)系，老板總會設(shè)計些鼓勵機制出來，目的就是要穩(wěn)定員工，這些套路用在生產(chǎn)型企業(yè)是比較合適的，但用在純銷售貿(mào)易型企業(yè)的業(yè)務(wù)人員身上就出問題了。
畢竟，員工也會核算自己的時間投入成本和機會成本，眼見著自己的青春年華不斷消耗在這家公司里，眼見著身邊熟人的進步發(fā)展，眼見著許多外部機會一個個與自己擦身而過，相比之下，這點工齡工資，十年金牌員工的榮譽，或是理論狀態(tài)下的股份配給，就顯得有些可笑了。
6．老板要求員工按照公司既定的組織架構(gòu)來提升職務(wù)，可提升過程是否科學(xué)？是否公開公正？是否能兼顧到員工的自身愿望？這一切都是問號。并且，越來越多的年輕員工更喜歡跳躍式的發(fā)展（包括職務(wù)和待遇），因為他們覺得，傳統(tǒng)的循序漸進太慢啦！為什么員工熱衷于跳槽？并不是完全對現(xiàn)有公司不滿，而是他們覺得只有跳槽才能實現(xiàn)自己的跳躍性發(fā)展。
如何客觀地看待這個問題？
1．員工屬于他自己，屬于社會，而不只是屬于公司。所以，即便是培養(yǎng)員工，也是培養(yǎng)員工的自身綜合能力和廣義的社會生存發(fā)展能力，甚至要上升到為社會培養(yǎng)人才的高度，別局限在為公司、為老板而培養(yǎng)。當(dāng)然，不是每個老板都能有這種境界。
2．老板是老板，員工是員工，雙方各有各的立場、角度、觀點和思維模式。工作上，員工必須接受老板的指揮調(diào)度，但是，在思想層面，老板可別動輒用自己的思想來取代員工的思想。
3．老板最好別在主觀上肆意拔高員工的思維高度，例如長遠意識、大局意識、主動意識。老板的雄心戰(zhàn)略不是所有員工都能理解接受的，個人的思維模式一旦定型，改變是很難的。否則，員工早就成為老板了，誰還會屈居在你的屋檐下？
4．付出與回報之間，必然存在交換模式和兌現(xiàn)時間的問題。且不論老板是怎么考慮這兩個問題的，員工在考慮這兩個問題時，往往更側(cè)重短期兌現(xiàn)，遠期兌現(xiàn)的期限最好別超過三個月。未來看上去遙不可及，誰會要你的空頭支票？
5．如果員工長期在公司工作，工作狀態(tài)相對穩(wěn)定，各方面情況熟悉，老板必然會對其產(chǎn)生依賴，而放松相關(guān)的規(guī)范化建設(shè)工作及后續(xù)員工的培養(yǎng)工作。這個情況是需要注意的。
管理成熟的公司講求標(biāo)準(zhǔn)化操作，具備應(yīng)急能力，即便是員工突然離職，也馬上會有替補人員出現(xiàn)，而不會因為某個人的離開而影響公司正常運作。鐵打的營盤流水的兵，一個聰明的老板不會把自己的公司發(fā)展寄托在幾個人身上。
所有的員工都是離職員工
員工與老板、與公司的合作是階段性的，若是能從階段性合作來規(guī)劃員工的工作，可能會更加貼近現(xiàn)實，也能進一步提升合作質(zhì)量和工作效能。如果確定了這個階段性的定位，那么，以下幾個方面的工作也許應(yīng)該得到強化：
1．需要和員工明確工作期限，起碼要明確起步工作期限。一旦明確，那就得做好職業(yè)規(guī)劃工作，就這么點時間，再沒有明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對雙方來說都是浪費。若是本階段合作愉快，完全可以續(xù)簽下一個合作期限。
2．老板是不會有耐心等員工慢慢成長、慢慢提升的，因此，公司要主動給員工進行職業(yè)技術(shù)的強化輔導(dǎo)工作，使其早日掌握、早日提升，在有限的工作期限內(nèi)，早日發(fā)揮作用，提高員工在職期間的利用率。
3．對于要走的員工，不能指望他們了，公司還是要發(fā)展的，還得要有人做事情，得要提前考慮到后續(xù)員工的接手問題。所以，對后續(xù)員工的接觸、招聘、儲備、工作能力提升等工作就要相應(yīng)地重視起來。在當(dāng)前這一批員工走之前，就得要未雨綢繆把后續(xù)的員工先培養(yǎng)出來。
4．從對員工的指望，轉(zhuǎn)向?qū)ο到y(tǒng)化、規(guī)范化的指望，人是要走的，系統(tǒng)、體系、方法、標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)范等等，這些東西是可以留下來的。所以，務(wù)必要加強這些方面的建設(shè)。正規(guī)軍和土匪的區(qū)別也就在這里：正規(guī)軍不指望當(dāng)前的兵一定要留下來，鐵打的營盤流水的兵，而是強化標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和訓(xùn)練體系，不斷進新兵，不斷送走老兵，始終保持戰(zhàn)斗力；而土匪頭子很容易對幾個骨干力量形成指望，輕視培訓(xùn)體系和后續(xù)力量的引進工作，故不能成事。
5．鼓勵員工去尋找更好的公司和發(fā)展機會。有別于傳統(tǒng)的封閉思想，這會有兩個收益：一是讓員工感受到老板的大度，反而會在一定程度上使員工自己放松在這方面的想法，員工的跳槽，很多時候是對公司強壓員工跳槽的逆反心理，老板真的放開了，很多員工反而不想跳了；二是讓員工自己注意自身的職業(yè)能力提升和當(dāng)前業(yè)績的創(chuàng)造，即便要跳，也得先把自己的工作能力提升和業(yè)績證明手段等前提工作做好吧。
為什么所有的員工都是離職員工？
1．從事實角度講，現(xiàn)在從一而終的員工太少了，能連續(xù)工作三年就已經(jīng)算是老員工了，那何必還非要抱著員工終身制的觀念呢？
2．無論是被公司開除還是自行離職，員工都是要走的，無非是遲走與早走以及走的時候?qū)?、對老板是恩是怨的問題。
3．所有員工，在公司里都只是做階段性的工作，與老板也只是階段性的合作。所以，若是能從階段性合作來規(guī)劃員工的工作，可能會更加貼近現(xiàn)實，也能進一步提升合作質(zhì)量和工作效能。
聯(lián)系客服
