經(jīng)營民營企業(yè)五問
民營企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，必須確立健全的設(shè)備系統(tǒng)、質(zhì)量保證系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策指揮系統(tǒng)并且各子系統(tǒng)緊密協(xié)作。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的木桶原理，說明木桶盛水的多少是由最短的一塊木板決定的，同樣，企業(yè)成長的能力大小是由企業(yè)內(nèi)部最弱的子系統(tǒng)決定的。因此，從這一戰(zhàn)略視角出發(fā)，民營企業(yè)要弄清自己企業(yè)的最薄弱的、次薄弱的、再次薄弱的子系統(tǒng)，然后才能采取切實(shí)有效的措施，強(qiáng)化自己企業(yè)的成長能力和管理能力。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是要把重點(diǎn)放在各種局限上，即把重點(diǎn)放在鏈條的薄弱環(huán)節(jié)上，而不能僅僅滿足于能做什么改進(jìn)，就做什么改進(jìn)。在絕大多數(shù)民營企業(yè)里，最薄弱的環(huán)節(jié)不是客觀因素，而是已根植于行為方式中的某種管理方法。
比如，目前民營企業(yè)的高成長、高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、低效益的問題是普遍的；粗放式發(fā)展、盲目多元化、資金鏈薄弱等傾向也都給民企做實(shí)、做強(qiáng)、做大、做久的目標(biāo)帶來了障礙。民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展需要問自己五個(gè)問題：
自己有核心競爭力嗎？
當(dāng)前許多民營企業(yè)認(rèn)為核心產(chǎn)品就等于核心競爭力，認(rèn)為局部和現(xiàn)在的成功就是企業(yè)的核心競爭力。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)有了某項(xiàng)核心產(chǎn)品，并不代表它有了核心競爭力，如同樹干不同于樹根一樣。一旦企業(yè)的核心產(chǎn)品生命周期到了衰退期，企業(yè)就會(huì)面臨危險(xiǎn)。而過去促使企業(yè)成功的因素就更加不能保證企業(yè)繼續(xù)獲得成功了。暫時(shí)的、局部的成功因素，不一定就是企業(yè)的核心競爭力。
自己的發(fā)展速度合適嗎？
目前很多民營企業(yè)成長迅速，年均增長率高居兩位數(shù)以上，在組織結(jié)構(gòu)上也開始搭建集團(tuán)化公司運(yùn)作的雛形。任何企業(yè)都有其發(fā)展生命周期，抓住行業(yè)和市場的變化機(jī)遇，企業(yè)可能在某個(gè)階段的資產(chǎn)規(guī)模、市場份額明顯迅速擴(kuò)展，利潤指標(biāo)和市場指標(biāo)會(huì)有高速增長。但企業(yè)并不一定能以這樣的速度長久發(fā)展下去。一般地說，隨著規(guī)模擴(kuò)大，應(yīng)在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)著重協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，進(jìn)行穩(wěn)健發(fā)展。
自己的人才梯隊(duì)健全嗎？
企業(yè)中的人才是一層一層從企業(yè)內(nèi)部滲透出來的。特定的與你的企業(yè)有關(guān)的人力資源是市場上很難買到的。所以一個(gè)成功的企業(yè)一定非常重視內(nèi)部人力資本的發(fā)展和管理人才的培養(yǎng)。一個(gè)企業(yè)擴(kuò)張過快，就只能大量引進(jìn)人才，同時(shí)也引進(jìn)了沖突。很多民營企業(yè)就是跨在發(fā)展速度超過了內(nèi)部人才的供給能力上，這就是通常所說的“增長的危機(jī)”。因此。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部培育管理人才，為進(jìn)一步的大規(guī)模擴(kuò)張做準(zhǔn)備。
自己的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)合理嗎？
民營企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范未來風(fēng)險(xiǎn)的意識。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須考慮經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)情況、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。民營企業(yè)處在高速擴(kuò)張期時(shí)，現(xiàn)金需求量很大，基本采用擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，需要進(jìn)行大量的外部籌資，較多地利用負(fù)債。但由于資金主要用于基礎(chǔ)建設(shè)和外延性擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，投資回收期長，同時(shí)受到行業(yè)利潤水平的限制，投資回報(bào)率下降，加上財(cái)務(wù)管理制度缺陷，經(jīng)常是高額應(yīng)收賬款與高額負(fù)債同時(shí)存在，勢必會(huì)造成較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我們經(jīng)?？吹?，一段時(shí)間內(nèi)，民營企業(yè)的資本運(yùn)作和資金流調(diào)度成功如否，就成了民企能否穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。
自己的家長式管理模式還管用嗎？
民營企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營管理水平的低下必然容易導(dǎo)致其判斷錯(cuò)誤。如果企業(yè)過于依賴家長式管理模式，凡事一個(gè)人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，將使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣，造成決策的浪漫化、模糊化，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。
以上這些問題，都是值得民營企業(yè)在審視自身時(shí)需要好好琢磨的。
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