武文潔：做一個優(yōu)秀的ABC
武文潔 攜程旅行網(wǎng)CFO
剛剛履職11個月的攜程CFO武文潔留著長卷發(fā)，笑容怡人，和印象中有些保守刻板的CFO形象相距甚遠(yuǎn)。她的確是一位長袖善舞的全能型CFO——從企業(yè)戰(zhàn)略方向到日常業(yè)務(wù)運(yùn)營，從公司的股票回購、融資等資本運(yùn)作，到員工的發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃，她都事必躬親，一一過問。“有 7個部門同時向我匯報。”同時，細(xì)碎到“公司廁所里的卷紙怎么用更省”這樣的瑣事，她都放在心上并交代下屬去執(zhí)行。
一年前，武文潔還是華爾街的資深分析師，跟蹤研究包括攜程在內(nèi)的中國互聯(lián)網(wǎng)與媒體行業(yè)已有超過6年時間。當(dāng)時多家國內(nèi)企業(yè)同時邀請她出任財務(wù)要職，還有數(shù)家投行請她出任行業(yè)首席分析師，權(quán)衡之下，她來到了攜程。理由是“認(rèn)可攜程的業(yè)務(wù)模式和潛力，認(rèn)同它的文化，覺得自己能在這里發(fā)揮最大的價值”。
先后在招商局國際有限公司、摩根斯坦利和花旗從事過研究工作的武文潔，對自己的CFO職責(zé)有著清晰定位：ABC，即會計師（Accountant）、銀行家（Banker）和內(nèi)控者（Controller）。
“Accountant指的是財務(wù)工作人員要具備扎實(shí)的專業(yè)技能，對公司業(yè)務(wù)深入熟悉，并能夠生成有價值的決策和管理建議；Banker對CFO意味著與資本市場打交道的能力，對財務(wù)部門成員來說則是要形成跨部門溝通合作的能力；
Controller的角色強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制，如成本的控制、效率的改進(jìn)、前瞻性投資策略研究都是其工作范疇，切莫局限于單一的成本控制職能，而要充分考慮到公司的發(fā)展戰(zhàn)略和成長空間。”武文潔這樣解釋她的ABC理念。
她正在將這一理念推己及人，用它來要求每一位財務(wù)部門的員工和其他向她匯報的部門的員工，目的是使得整個團(tuán)隊的業(yè)務(wù)基本功、跨部門溝通力和解決問題能力得到系統(tǒng)性提升，為公司持續(xù)創(chuàng)造價值。
關(guān)于Accountant
在武文潔看來，一個優(yōu)秀Accountant的核心能力是對數(shù)據(jù)的分析和解讀。“一張張財務(wù)報表并非簡單的靜態(tài)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，Accountant要通過解剖數(shù)據(jù)背后的奧秘，來找出公司發(fā)展中的隱患和不斷進(jìn)步的空間。”
比如收入，“財務(wù)部門不能僅僅滿足于統(tǒng)計每個周期的收入增長數(shù)據(jù)，而是要分析導(dǎo)致這一數(shù)據(jù)產(chǎn)生的具體原因。收入的增長是哪些業(yè)務(wù)板塊貢獻(xiàn)的？增長的原因是成交量的增加還是單價的上漲？是來自老用戶的重復(fù)交易還是新用戶的拓展？”
再及利潤，“當(dāng)企業(yè)利潤率降低的時候，你必須找到背后原因。如果是由于成本管控的不力或運(yùn)營效率較差，就必須結(jié)合具體的業(yè)務(wù)部門研究改進(jìn)措施。如果是研發(fā)的戰(zhàn)略投資，財務(wù)上可不能吝嗇，因為這將帶來公司未來的成長潛力，短期的利潤指標(biāo)降低是完全值得的。當(dāng)然，這種判斷的前提是基于公司的研發(fā)投資具有足夠的前瞻性和專注力，財務(wù)團(tuán)隊有責(zé)任協(xié)助公司做出明智的投資決策。”
這種對財務(wù)指標(biāo)的深度解析是一個持續(xù)性的和不斷完善的過程，分析的結(jié)果需要及時反饋給業(yè)務(wù)和運(yùn)營部門以便及時改進(jìn)。在武文潔的主導(dǎo)下，財務(wù)團(tuán)隊的分析會通過月度甚至每天的溝通反饋到業(yè)務(wù)部門，預(yù)算完成情況、業(yè)務(wù)進(jìn)展情況、行業(yè)研究等信息也在持續(xù)地進(jìn)行跨部門溝通。
關(guān)于Banker
武文潔上任伊始，恰逢中概股危機(jī)爆發(fā)之時。攜程股價一度從今年3月初的28美元降到 14.71美元，累計跌幅接近50%，企業(yè)價值被嚴(yán)重低估，急需采取措施恢復(fù)股東的信心，提升每股收益。武文潔和攜程管理層認(rèn)為已經(jīng)到了股票回購的好時機(jī)。但采取什么方法和結(jié)構(gòu)進(jìn)行回購？攜程在納斯達(dá)克上市，只能使用美元回購，但因為公司的業(yè)務(wù)都在國內(nèi)開展，賬面上的現(xiàn)金都是人民幣。如果把人民幣轉(zhuǎn)出去換成美元，意味著很高的稅收。若只是單純發(fā)美元債，三五年后還是要用美元來還，且有匯率波動的風(fēng)險。如何回購，既不對公司的現(xiàn)金造成緊張，也不造成過重的融資成本，非?？简?span lang="EN-US">CFO作為Banker的能力。
經(jīng)過系統(tǒng)考量，武文潔和她的團(tuán)隊選擇了發(fā)行可轉(zhuǎn)債。可轉(zhuǎn)債的利率大幅低于普通債券，這控制了公司的利息支出。到期時債券可以轉(zhuǎn)換為股票，也避免了未來還美元的壓力。但按照這款可轉(zhuǎn)債的條款，當(dāng)股票按現(xiàn)在價格上漲10%的時候債權(quán)人就可要求將債券轉(zhuǎn)為股票，對公司來說很不劃算。為了避免不必要的損失，攜程買了一個衍生產(chǎn)品，大致上等于買入一個股票看漲期權(quán)的同時再賣出另一個股票看漲期權(quán)，用賣期權(quán)獲得的收入補(bǔ)償了買期權(quán)的費(fèi)用，而且把債券的轉(zhuǎn)換價格定格在高于當(dāng)前市場價格50%左右的水平。這樣一種比較創(chuàng)新型的結(jié)構(gòu)性可轉(zhuǎn)債的發(fā)行，在之前的中國公司中非常少見。據(jù)說已經(jīng)有一些海外上市企業(yè)開始試圖效仿。
截至10月底，攜程回購了近3億美元的股票，減少了12％的在外流通股數(shù)，而公司董事會已經(jīng)批準(zhǔn)了4.15億美元的回購總額，武文潔和她的財務(wù)團(tuán)隊還可以相機(jī)行事，持續(xù)在二級市場進(jìn)行回購。這樣的回購規(guī)模，在中國互聯(lián)網(wǎng)公司中史無前例。
關(guān)于Controller
武文潔一再強(qiáng)調(diào)“以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的、有節(jié)制的創(chuàng)新”的理念。
何謂“有節(jié)制”？“首先意味著投資方向的專注，攜程的投資一定要專注于在線旅游相關(guān)市場，對核心業(yè)務(wù)在地理方位或業(yè)務(wù)模式上能夠起到補(bǔ)充作用。第二，新的投資對象必須要有較高的質(zhì)量，至少在行業(yè)的某一垂直領(lǐng)域排名前列。第三，在選擇投資對象的時候還要著重考察該企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化是否與攜程既有的文化相匹配，否則盲目的結(jié)合會帶來很多管理上的問題，當(dāng)然價格也要合理。”武文潔這樣解釋。
為了落實(shí)上述投資理念，武文潔建立了專門的新業(yè)務(wù)開發(fā)和投資分析團(tuán)隊，確保做到以合理的價格做正確的投資。盡管每天收到的項目投資計劃書很多，擔(dān)按照上述原則檢驗下來，真正合適的機(jī)會鳳毛麟角。如果發(fā)現(xiàn)好的市場模式而市場上還沒有，也不排除自己開發(fā)新的業(yè)務(wù)，這需要投資分析團(tuán)隊做出詳細(xì)的研究和可行性論證。
攜程今年第二季度的財報顯示凈利潤同比有較大下滑。原因很多：經(jīng)濟(jì)低迷、競爭加劇、投入加大……可以預(yù)見，在市場環(huán)境和競爭形勢還沒好轉(zhuǎn)之前，武文潔的擔(dān)子會一直很重。在攜程這家海外上市的中國企業(yè)典型代表身上，CFO正在扮演關(guān)鍵性的角色。
谷峰：做戰(zhàn)略的財務(wù)推手
谷峰 上海汽車集團(tuán)CFO
上海汽車集團(tuán)股份有限公司今年上半年銷售額2355.6億元，凈利潤107.8億元。年化凈資產(chǎn)回報率（ROE）持續(xù)多年保持在20%以上。作為這家巨無霸國有企業(yè)的CFO，今年剛剛步入不惑之年的谷峰已經(jīng)在財務(wù)掌門人的崗位上工作了4年多，可謂年輕有為。
谷峰是上汽集團(tuán)布局自主品牌戰(zhàn)略的財務(wù)推手和掌舵人——因為諸如上汽大眾、上汽通用等大量合資品牌帶來的高額回報和現(xiàn)金流，上汽集團(tuán)的合資車業(yè)務(wù)是不折不扣的現(xiàn)金牛。一方面，谷峰主導(dǎo)公司用現(xiàn)金方式給股東大量分紅，使得這家公司在過去5年中的“籌資現(xiàn)金流”幾乎一直為凈流出的狀態(tài)；另一方面，谷峰運(yùn)用高額的現(xiàn)有業(yè)務(wù)收益全力扶植自主品牌，希圖將其培育成為未來耀眼的明星業(yè)務(wù)。
“在我們看來，合資業(yè)務(wù)和自主品牌業(yè)務(wù)是公司發(fā)展的兩條腿，現(xiàn)在自主品牌業(yè)務(wù)這一條腿剛起步，還不夠扎實(shí)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展并真正形成核心競爭能力，這兩條腿要實(shí)現(xiàn)平衡。為此，不斷發(fā)展合資業(yè)務(wù)的同時，在戰(zhàn)略層面上我們要大力培育自主品牌。為此我們已經(jīng)布局了7年多。今年國產(chǎn)自主品牌汽車銷量基本都在下降，而我們卻逆勢增長了12%。榮威、名爵預(yù)計全年能實(shí)現(xiàn)20萬輛的銷售量，自主品牌業(yè)務(wù)的銷售收入將突破200億元。”谷峰說，“為全力配合公司的自主品牌戰(zhàn)略，我們幾年來投入了200億元，包括研發(fā)、市場、廠房和生產(chǎn)線建設(shè)。借助于資本市場，2008年公司發(fā)行63億元的可分離交易公司債以及 2010年公司100億元的定向增發(fā)，募到的資金也都全部投給了自主品牌項目。”
作為自主品牌的榮威和名爵產(chǎn)品前幾年一直處于虧損狀態(tài)，去年開始，除研發(fā)投入部分母公司仍通過提取銷售收入3%的方式逐步收回外，上汽自主品牌汽車在制造部分已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，計劃2015年實(shí)現(xiàn)50萬輛的銷售目標(biāo)。“到那個時候，我們與其他自主品牌乃至合資品牌的競爭力優(yōu)勢就會體現(xiàn)得越來越明顯。”谷峰說。
上汽將自主品牌視為未來核心競爭力。“大眾、通用等合資企業(yè)為我們貢獻(xiàn)了現(xiàn)金流和人才，對自主品牌的支撐才是它們最大的貢獻(xiàn)。合作其實(shí)也是講究門當(dāng)戶對的，之前我們跟人家合作更多的是受政策保護(hù)的結(jié)果，將來如果政策放開之后只能靠自我保護(hù)，靠自身的實(shí)力才能進(jìn)一步加強(qiáng)合作。一旦我們形成了自主研發(fā)能力，一方面你的實(shí)力增強(qiáng)了，人家會更重視與你的合作，另一方面即使人家不與你合作了，我們也不會害怕。戰(zhàn)略就是未雨綢繆。”谷峰說。
中國經(jīng)濟(jì)下滑，谷峰表示他對毛利潤和固定成本重點(diǎn)關(guān)注。“規(guī)模效應(yīng)是我們汽車企業(yè)都希望能實(shí)現(xiàn)的，但規(guī)模效應(yīng)要求企業(yè)必須要達(dá)到一定的規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)良好的效益，如果規(guī)模一旦有大幅度的波動，就有可能給企業(yè)帶來致命的影響。因為當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，對應(yīng)的固定成本會維持在一個比較固定但是比較高的位置。固定成本越高，企業(yè)的運(yùn)營杠桿越高，要達(dá)到盈虧平衡所需要的產(chǎn)量就越大。必須把盈虧平衡點(diǎn)保持在有競爭力的水平。我們現(xiàn)在越來越重視這樣一個概念——即今天的投資就是未來的成本。比如投資建廠，可能不影響當(dāng)期成本，但在未來多年內(nèi)產(chǎn)生的折舊會持續(xù)對利潤造成影響。而且，折舊是無論經(jīng)營好壞都是必須計入成本的。因此，對于規(guī)模擴(kuò)張型的固定資產(chǎn)投資必須慎之又慎。”
目前上汽主要考慮通過兩種途徑來降低投資所形成的固定成本：一是控制工廠的總投資規(guī)模，比如從原來花20億元建一個工廠降到只需10億元；二是提高工廠的柔性化生產(chǎn)能力，比如將原本只能生產(chǎn)1種車型的生產(chǎn)線改造成能生產(chǎn)好幾種車型。此外，隨著勞動力成本的不斷增加，提高生產(chǎn)自動化水平，控制員工數(shù)量等都是控制固定成本的應(yīng)對之策。
劉浩然：成為內(nèi)部財務(wù)顧問
劉浩然 春秋集團(tuán)CFO
春秋集團(tuán)的新任CFO劉浩然是香港人，微胖界。從花旗銀行到工銀租賃的職業(yè)經(jīng)理人，他出差坐頭等艙，住五星級酒店。去年底，劉浩然空降民營企業(yè)春秋集團(tuán)，待遇與過去差別霄壤。如今出差住如家級的旅店，坐春秋航空或者火車。在位于上海虹橋機(jī)場1號航站樓附近的春秋集團(tuán)總部辦公室，這位新任CFO居然沒有自己的辦公室，和普通員工擠在格子間里辦公。不再西裝革履，穿著一件隨意的格子短袖襯衫。這是春秋集團(tuán)董事長王正華的風(fēng)格，一切從簡，成本最低。令劉浩然印象深刻的是，某次隨王總一起去日本出差，王總和20多個員工在員工宿舍里席地而坐吃飯，負(fù)責(zé)燒飯做菜的是董事長太太。
人說由奢入簡難，劉浩然卻對此很欣然。成為一家即將A股上市的民營企業(yè)母公司集團(tuán)CFO，他獲得了做企業(yè)人的滿足感。“過去是作為投行和中介機(jī)構(gòu)給客戶做方案提建議，給他人做嫁衣裳，沒有成就感?，F(xiàn)在不一樣了，我可以驅(qū)動企業(yè)的資源，從戰(zhàn)略上幫助它更好地成長。”劉浩然說，“我把自己定位為可以驅(qū)動資源的公司內(nèi)部財務(wù)顧問。”
強(qiáng)化風(fēng)險管理劉浩然空降春秋后做的最重要的事情之一，就是強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險管理。他曾經(jīng)擔(dān)任花旗銀行亞太區(qū)航空業(yè)務(wù)主管，特別善于評估客戶的風(fēng)險狀況。“當(dāng)客戶來向我貸款或者做租賃業(yè)務(wù)，我會問他很多問題，比如收入的穩(wěn)定性、利潤和現(xiàn)金流、債務(wù)狀況、利息保障倍數(shù)等等。我會問客戶，你要貸筆錢用來干什么？我也知道，公司在哪些指標(biāo)上做得好，銀行就愿意貸款給他。我知道什么樣的客戶借款利率比較低，而另一些客戶利率高?，F(xiàn)在，我把這套系統(tǒng)引入春秋，驅(qū)動它進(jìn)行更為精確的風(fēng)險管理。”
比如流動性風(fēng)險——也就是企業(yè)面臨現(xiàn)金短缺的風(fēng)險，這是所有銀行對客戶最關(guān)注的風(fēng)險之一?，F(xiàn)金枯竭，是絕大多數(shù)企業(yè)一夜之間倒閉的原因，哪怕資產(chǎn)負(fù)債表上還有大量資產(chǎn)。過去的春秋集團(tuán)在流動性管理方面相對粗放，“我問他們，公司賬上有幾個億現(xiàn)金才夠？3個億？5個億？7個億？有什么標(biāo)準(zhǔn)呢？他們答不上來。”劉浩然說，“現(xiàn)金的管理必須標(biāo)準(zhǔn)化，必須準(zhǔn)確測算，公司現(xiàn)有現(xiàn)金可足夠用多少個月，未來幾個月內(nèi)有哪些重要的支出項目，如稅費(fèi)、租金、飛機(jī)購買款、員工薪酬、油料等，這樣的資金測算必須保持滾動。”
推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與此同時，劉浩然也運(yùn)用他的專業(yè)經(jīng)驗和國際化背景推動春秋集團(tuán)兩大業(yè)務(wù)——旅游和航空的轉(zhuǎn)型。旅游將越來越側(cè)重于高端精 品旅游，從過去薄利多銷的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向高利潤的差異化戰(zhàn)略。為此，劉浩然正在著手建立旅游系統(tǒng)的內(nèi)控體系。旅游行業(yè)過去長期魚龍混雜，很不規(guī)范。而內(nèi)控體系將強(qiáng)化現(xiàn)金的回收，減少對客戶的墊支墊付，并確保對各種法律法規(guī)的合規(guī)。
在航空業(yè)務(wù)方面，劉浩然認(rèn)為春秋一直堅持的廉價航空戰(zhàn)略是一條康莊大道。事實(shí)上，因為高周轉(zhuǎn)率和低成本，春秋航空的毛利潤率一直高于國營航空公司。然而，春秋航空的瓶頸在于航權(quán)。民營航空在國內(nèi)的航權(quán)受到嚴(yán)重限制，目前春秋航空只在上海、沈陽和石家莊有自己的基地，這意味著春秋的班機(jī)要么只能從這三個基地飛到別的城市，要么從別的城市飛到基地，航線非常有限。劉浩然曾經(jīng)在花旗銀行從事過多年的航空金融業(yè)務(wù)，對國際航空業(yè)非常熟悉。他認(rèn)為廉航在亞洲地區(qū)的滲透率還很低，極具發(fā)展?jié)摿Α?span lang="EN-US">
“比如說，廣州居民現(xiàn)在想買一張從廣州到越南的便宜機(jī)票，只能買亞航的。南航因為不是廉航，價格比亞航高得多。”劉浩然說，“如果我們在越南建立了子公司，就可以從越南起飛到廣州來接客人了。市場潛力相當(dāng)大。”
這是一種針對制度限制而采取的“曲線救國”戰(zhàn)略。劉浩然主導(dǎo)春秋航空走亞洲航空的模式，在亞洲諸國建立子公司，拓展亞洲其他國家和地區(qū)的航線，并與春秋旅游的高端精 品國外游產(chǎn)品產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，為顧客提供更完整的服務(wù)，企業(yè)總體成本也更加可控。
這段旅程剛剛起步，第一站是日本。東京的成田和羽田兩大機(jī)場都進(jìn)不去，春秋只能在東京周邊的小城市機(jī)場茨城建立基地。好處是這種二線城市小機(jī)場的起落費(fèi)比較低，當(dāng)?shù)匾灿姓吲涮?、補(bǔ)貼和資源，距離東京車程只有1個半小時，機(jī)票價格大幅低于直接飛到成田或羽田機(jī)場。日本之后是香港、澳門、泰國。后續(xù)還有韓國、中國臺灣、菲律賓等。這一系列國外子公司的建立都需要整體的風(fēng)險管控。比如匯率風(fēng)險——這些地區(qū)的收入都是以當(dāng)?shù)刎泿庞媰r的，必須與春秋航空的外幣負(fù)債（主要是飛機(jī)租賃款）相匹配。劉浩然說，自己并不過多參與日常的財務(wù)管理工作中，因為航空和旅游各有一個財務(wù)總監(jiān)在負(fù)責(zé)，他們對業(yè)務(wù)已經(jīng)非常熟悉。“我主要是在戰(zhàn)略方面更多去思考，對公司的風(fēng)險更為關(guān)注和控制，并在未來公司上市后進(jìn)行更多的資本運(yùn)作，如嘗試建立一些航空基金。”
“總的來說，老板看市場，管運(yùn)作，我作為財務(wù)負(fù)責(zé)人想的是怎么配合他，怎么融資，怎么風(fēng)控。幫他守龍門，不要出婁子；他往前沖，我在后面擋。”劉浩然用香港人特有的平實(shí)語言歸納自己的角色。
聯(lián)系客服
