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由于缺乏系統(tǒng)的價(jià)值觀、財(cái)務(wù)范圍的狹窄界定以及人員素質(zhì)的影響，公司財(cái)務(wù)很容易成為制度、原則與程序的大雜燴，使其價(jià)值作用發(fā)揮有限。本文結(jié)合理論與個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，立足系統(tǒng)思考的角度， 從對(duì)商業(yè)和公司運(yùn)作的理解以及與財(cái)務(wù)的關(guān)系入手，架構(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)思考模式，為創(chuàng)造價(jià)值管理型的財(cái)務(wù)體系提供借鑒。
IBM公司對(duì)全球CFO的調(diào)查見(jiàn)圖1：摘自IBM公司2009年《全新的價(jià)值整合者-全球CFO調(diào)研洞察摘要》，描述了價(jià)值創(chuàng)造者的角色類(lèi)型。
IBM公司對(duì)全球CFO的調(diào)查結(jié)果以財(cái)務(wù)效率與業(yè)務(wù)洞察力兩個(gè)維度劃分價(jià)值創(chuàng)造者的角色類(lèi)型。依據(jù)上述價(jià)值創(chuàng)造者的角色，CFO面臨的最大困惑是，在公司內(nèi)可以直接掌握的資源有限，但公司中幾乎所有人的行為都與其有關(guān)，這就需要發(fā)揮一個(gè)看似虛幻的名詞-影響力，而影響力建立的前提是，有能力圍繞一點(diǎn)的360度的思考與行動(dòng)。絕大多數(shù)財(cái)務(wù)問(wèn)題的解決，都需要圍繞一點(diǎn)的360度的思考與行動(dòng)，才能解決一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，即管理上所說(shuō)的“點(diǎn)、線、面、體”，從“體”的角度入手解決“點(diǎn)”的問(wèn)題，這就需要很多相關(guān)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。
這些相關(guān)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)表現(xiàn)為系統(tǒng)思考的能力。通過(guò)系統(tǒng)思考，就是先見(jiàn)到“森林”，勾畫(huà)出系統(tǒng)的頭腦地圖，然后才能解決單個(gè)“樹(shù)木”的問(wèn)題，否則，就看不到“樹(shù)木”與“樹(shù)木”的聯(lián)系，只能是對(duì)著“樹(shù)木”望洋興嘆。這就是通常所說(shuō)的“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”的道理。見(jiàn)到了“森林”，再將復(fù)雜問(wèn)題分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題，解決一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題，最后復(fù)雜問(wèn)題也就迎刃而解了。
只有通過(guò)系統(tǒng)思考，將價(jià)值管理、績(jī)效管理的方法運(yùn)用到價(jià)值鏈整合和組織的作業(yè)層次，拓寬財(cái)務(wù)管理的范圍，將財(cái)務(wù)模型與商業(yè)模式相結(jié)合，化零散的管理為系統(tǒng)化的管理，才能增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的預(yù)見(jiàn)性和價(jià)值再創(chuàng)造功能。
1.公司財(cái)務(wù)的價(jià)值鏈
我們可以大膽地假設(shè)：如果將財(cái)務(wù)部門(mén)看作一家公司，那么，財(cái)務(wù)除了提供信息，應(yīng)該還有咨詢服務(wù)。有這樣幾個(gè)核心業(yè)務(wù)，會(huì)計(jì)核算的工作相當(dāng)于生產(chǎn)信息的數(shù)據(jù)加工廠，需要向內(nèi)部與外部采購(gòu)信息來(lái)源，向客戶提供信息服務(wù)與咨詢（包括政府部門(mén)、債權(quán)人、投資者、內(nèi)部人員與部門(mén)，其中內(nèi)部人員與部門(mén)既是客戶也是供應(yīng)商），需要向投資者展示公司的價(jià)值（相當(dāng)于公司價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)，如投資者關(guān)系），分析業(yè)務(wù)流與信息以持續(xù)改進(jìn)（相當(dāng)于研發(fā)）?？梢詫⑦@些要素描述為簡(jiǎn)易的財(cái)務(wù)價(jià)值鏈，即研發(fā)或設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的發(fā)現(xiàn)價(jià)值、制作或加工環(huán)節(jié)的制造價(jià)值、市場(chǎng)與品牌運(yùn)作環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值。這樣的假設(shè)將有助于財(cái)務(wù)人員“360度的思考與行動(dòng)”。
2.公司財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)
遵循財(cái)務(wù)價(jià)值鏈的整體觀，按照組織的管理層級(jí)與財(cái)務(wù)的層次結(jié)構(gòu)，可以構(gòu)架價(jià)值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)，如圖2。
橫向依據(jù)組織的管理層級(jí)，即事業(yè)部級(jí)、公司級(jí)、集團(tuán)級(jí)進(jìn)行分類(lèi)，縱向依據(jù)財(cái)務(wù)的層次結(jié)構(gòu)，即基于戰(zhàn)略循環(huán)的資金與資本管理、基于商業(yè)循環(huán)的經(jīng)營(yíng)控制與決策、基于交易循環(huán)的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)報(bào)告，建立二維的邏輯結(jié)構(gòu)。
形成這種邏輯思維結(jié)構(gòu)，建立財(cái)務(wù)各項(xiàng)工作之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，便于落實(shí)財(cái)務(wù)各項(xiàng)工作的分工與協(xié)作；把握財(cái)務(wù)體系的內(nèi)在邏輯，便于與公司業(yè)務(wù)層級(jí)的對(duì)接，參與到公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策。要做到以上兩點(diǎn)，還必須實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)方面的結(jié)合，即資金、資本管理與公司戰(zhàn)略循環(huán)相結(jié)合、經(jīng)營(yíng)控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告與公司的交易循環(huán)相結(jié)合。
2.1 資金、資本管理與公司戰(zhàn)略循環(huán)相結(jié)合
公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即資金、資本的管理方面，需要在公司價(jià)值曲線、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、生命周期以及戰(zhàn)略執(zhí)行層面相結(jié)合。
2.1.1價(jià)值曲線與公司財(cái)務(wù)
現(xiàn)代公司的競(jìng)爭(zhēng)從單一競(jìng)爭(zhēng)要素發(fā)展到多種競(jìng)爭(zhēng)要素的綜合競(jìng)爭(zhēng)，將各種主要競(jìng)爭(zhēng)要素依據(jù)定性判斷得出的分值點(diǎn)連成的曲線定義為價(jià)值曲線。由圖3可見(jiàn)：同一行業(yè)內(nèi)的不同公司之所以都能夠生存，是因?yàn)椴煌窘⒘瞬煌膬r(jià)值曲線，而這些價(jià)值曲線天然地決定了將產(chǎn)生什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)，是財(cái)務(wù)指標(biāo)的DNA，如以技術(shù)領(lǐng)先的公司必然產(chǎn)生相對(duì)高的研發(fā)費(fèi)，以成本領(lǐng)先的公司必然產(chǎn)生相對(duì)低的單位成本，以品牌制勝的公司一般將產(chǎn)生相對(duì)高的毛利率水平。
圖3：某行業(yè)基于競(jìng)爭(zhēng)要素的價(jià)值曲線
將描述商業(yè)模式的價(jià)值曲線與財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，有助于指導(dǎo)公司選擇何種商業(yè)模式以及預(yù)期會(huì)產(chǎn)生什么樣的財(cái)務(wù)成果。避免公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理脫節(jié)，造成戰(zhàn)略缺少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)模型的模擬，使戰(zhàn)略失效給公司造成巨大的損失，而且財(cái)務(wù)方法無(wú)法結(jié)合到公司戰(zhàn)略，使財(cái)務(wù)活動(dòng)尤其是投資與融資活動(dòng)缺少戰(zhàn)略作為依托。
以公司公開(kāi)發(fā)行股票與上市為例（以下簡(jiǎn)稱“上市”），上市活動(dòng)是將公司作為產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)公司整體價(jià)值的過(guò)程（見(jiàn)圖4）。將公司作為產(chǎn)品，這一產(chǎn)品的組成部分是以商業(yè)模式為內(nèi)核、以組織與流程為外延、以品牌為外在的表現(xiàn)形式。在公司上市的過(guò)程中，所涉及的內(nèi)部控制、報(bào)表合規(guī)性以及法律方面的工作，都有投資銀行、會(huì)計(jì)師、律師等中介機(jī)構(gòu)與專業(yè)人員的協(xié)助，但以CFO為核心主導(dǎo)的上市過(guò)程，營(yíng)銷(xiāo)公司整體價(jià)值是中介機(jī)構(gòu)無(wú)法替代的CFO的首要任務(wù)，是將公司戰(zhàn)略與資本市場(chǎng)相結(jié)合的最典型范例。
2.1.2業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與公司財(cái)務(wù)
按照盈利能力與成長(zhǎng)性兩個(gè)要素，建立如圖5的矩陣結(jié)構(gòu)，圖中A、B、C、D、E、F分別代表某種業(yè)務(wù)類(lèi)型。依據(jù)這些業(yè)務(wù)類(lèi)型在各個(gè)象限的分布，基本可以得出如下結(jié)論：鞏固A與B，增大對(duì)于C的投資，破產(chǎn)或出售D，出售或改進(jìn)E與F。這一從財(cái)務(wù)指標(biāo)得出的業(yè)務(wù)規(guī)劃，需要結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及演變規(guī)律、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型進(jìn)行修正。
因此，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與公司財(cái)務(wù)之間的結(jié)合，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)資源的分配關(guān)系的協(xié)調(diào)上。否則，就會(huì)發(fā)生結(jié)構(gòu)性矛盾：成長(zhǎng)性高的業(yè)務(wù)得不到財(cái)務(wù)資源，公司的發(fā)展前景受到制約；或者沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)不僅占用財(cái)務(wù)資源，而且無(wú)法變現(xiàn)；或者缺少產(chǎn)生短期現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，低成長(zhǎng)性的成熟業(yè)務(wù)無(wú)法獲得新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)而且沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)的重組。
2.1.3生命周期與公司財(cái)務(wù)
公司生命周期一般包括四個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。在每一階段，其財(cái)務(wù)特征不同，從而決定其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)有所不同。
初創(chuàng)期公司具有資產(chǎn)負(fù)債率較低、現(xiàn)金周期較長(zhǎng)、利潤(rùn)較少且極不穩(wěn)定、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)現(xiàn)金流量均處于流出大于流入的狀態(tài)的財(cái)務(wù)特征。因此，應(yīng)采取充分重視利用風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)新基金等融資方式；應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)將人、財(cái)、物等有限的資源集中使用在一個(gè)特定的市場(chǎng)、產(chǎn)品或者技術(shù)上，通過(guò)資源在某一領(lǐng)域上的高度集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，提高市場(chǎng)占有率；應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略?！ ?nbsp;
成長(zhǎng)期公司資產(chǎn)負(fù)債率較高、現(xiàn)金周期相應(yīng)縮短、利潤(rùn)快速增長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量處于大致平衡狀態(tài)，投資活動(dòng)現(xiàn)金流量處于流出大于流入狀態(tài)的財(cái)務(wù)特征。因此，在成長(zhǎng)期,公司由于快速的擴(kuò)張，對(duì)資金的需求是巨大的，必須采用如負(fù)債融資和股票融資等融資方式；公司應(yīng)把投資方向和重點(diǎn)放在如何培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，通過(guò)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng)造品牌以提高競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，但必須防止盲目擴(kuò)張，多方位出擊新的領(lǐng)域；公司雖然銷(xiāo)售額增長(zhǎng)迅速，收益水平也有所增加，但由于規(guī)模擴(kuò)張的需要和投資機(jī)會(huì)的增多，對(duì)資金的需求量十分巨大，公司可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上,采用股票股利的分配方式。
成熟期公司具有資產(chǎn)負(fù)債率適中、現(xiàn)金周期進(jìn)一步縮短、利潤(rùn)豐厚并趨于穩(wěn)定、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量處于流入大于流出狀態(tài),投資活動(dòng)現(xiàn)金流量處于大致平衡狀態(tài)的財(cái)務(wù)特征。因此，應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略，主要應(yīng)采取留存收益融資方和股票融資方式，以防止因負(fù)債融資，導(dǎo)致公司在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整過(guò)程中出現(xiàn)過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)；應(yīng)采用多元化投資戰(zhàn)略以及高收益分配戰(zhàn)略。
衰退期公司具有資產(chǎn)負(fù)債率較高、現(xiàn)金周期相應(yīng)延長(zhǎng)、利潤(rùn)開(kāi)始出現(xiàn)虧損、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量處于流出大于流入狀態(tài)，投資活動(dòng)現(xiàn)金流量處于流入大于流出狀態(tài)的財(cái)務(wù)特征。因此，應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略，退卻型投資戰(zhàn)略以及低收益分配戰(zhàn)略。
2.1.4戰(zhàn)略執(zhí)行與公司財(cái)務(wù)
在戰(zhàn)略執(zhí)行上，需要將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來(lái)（見(jiàn)圖6），這種聯(lián)系的邏輯是：股東價(jià)值表現(xiàn)為折現(xiàn)現(xiàn)金流量值，折現(xiàn)現(xiàn)金流量值為各經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)現(xiàn)值，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)由經(jīng)營(yíng)價(jià)值的關(guān)鍵因素所驅(qū)動(dòng)。對(duì)應(yīng)這種邏輯關(guān)系的不同環(huán)節(jié)，設(shè)置相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，建立價(jià)值管理與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的橋梁。
圖6：價(jià)值與經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素之間的邏輯關(guān)系圖
2. 2經(jīng)營(yíng)控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合
公司一般包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、物流、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、投資、融資等活動(dòng)，將這些活動(dòng)過(guò)程分別以流程的形式描述出來(lái)并建立之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，就構(gòu)成了整個(gè)公司的商業(yè)循環(huán)。
通常財(cái)務(wù)分析的工具停留在單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，雖然有助于投資者的投資決策，但是對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)控制與決策幫助不大，正如美國(guó)通用電氣公司的管理理念：“對(duì)于任何一個(gè)問(wèn)題，至少需要連續(xù)問(wèn)五個(gè)為什么，才能真正找到答案”。只有將投資、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)層層分解，并分別與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合，鏈接到各個(gè)經(jīng)營(yíng)要素，在過(guò)程控制與決策、規(guī)劃與預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理等方面，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化，才能達(dá)到?jīng)Q策有用性的目標(biāo)。
如將公司的價(jià)值分解為銷(xiāo)售增長(zhǎng)與投資回報(bào)，再將銷(xiāo)售增長(zhǎng)進(jìn)一步分解為銷(xiāo)量與價(jià)格，銷(xiāo)量對(duì)應(yīng)產(chǎn)品類(lèi)別（更進(jìn)一步細(xì)分到渠道），即對(duì)應(yīng)了產(chǎn)品組合策略；價(jià)格包括競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格、零售價(jià)格、批發(fā)價(jià)格，即對(duì)應(yīng)了公司的價(jià)格策略。將投資回報(bào)分解為利潤(rùn)與投資額，利潤(rùn)依據(jù)利潤(rùn)表的結(jié)構(gòu)進(jìn)一步分解，直到公司的各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，如分銷(xiāo)渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、管理成本、財(cái)務(wù)成本以及產(chǎn)品成本的構(gòu)成要素，即對(duì)應(yīng)了渠道策略、營(yíng)銷(xiāo)策略、管理控制、融資策略、成本控制；將投資分解為土地、廠房、機(jī)器設(shè)備，直至生產(chǎn)線以及生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)，即對(duì)應(yīng)了投資策略、作業(yè)管理等。
財(cái)務(wù)指標(biāo)因經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，但又反作用于公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這就是財(cái)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系。將這種對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系系統(tǒng)化，對(duì)于駕御財(cái)務(wù)體系至關(guān)重要。
2. 3會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告與公司的交易循環(huán)相結(jié)合
會(huì)計(jì)是過(guò)程的反映與控制，反映的對(duì)象是公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是以公司與各種利益主體之間的契約為前提建立的，就如經(jīng)濟(jì)學(xué)所說(shuō)：企業(yè)是一個(gè)契約的鏈條。會(huì)計(jì)反映的就是這種契約關(guān)系以及執(zhí)行進(jìn)程與結(jié)果。
如圖7所示，公司一般會(huì)存在銷(xiāo)售活動(dòng)、生產(chǎn)活動(dòng)、采購(gòu)活動(dòng)，而這些活動(dòng)分別是以與客戶、各種供應(yīng)商之間建立的契約為基礎(chǔ)的，與銷(xiāo)售活動(dòng)、生產(chǎn)活動(dòng)、采購(gòu)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)，分別存在會(huì)計(jì)核算的要素，即銷(xiāo)售收入與應(yīng)收款、成本與存貨、存貨與應(yīng)付款等，這些會(huì)計(jì)要素共同構(gòu)成了會(huì)計(jì)報(bào)表與財(cái)務(wù)報(bào)告。此外，還存在依據(jù)內(nèi)部責(zé)任中心劃分而生成的責(zé)任中心報(bào)表以及依據(jù)投資關(guān)系編制的合并財(cái)務(wù)報(bào)表與報(bào)告。
同時(shí)，將財(cái)務(wù)方法與工具運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，產(chǎn)生一系列的經(jīng)營(yíng)控制與決策方法，即如上一點(diǎn)所闡述的“經(jīng)營(yíng)控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合”相關(guān)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。
財(cái)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是如此的“你中有我，我中有你”，共生于公司整體的價(jià)值活動(dòng)之中。
從價(jià)值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)思考中可以推論得出，財(cái)務(wù)職能從一般的報(bào)告功能到多維度報(bào)告與風(fēng)險(xiǎn)管理、到分析與咨詢，直到?jīng)Q策支持和戰(zhàn)略合作伙伴，其價(jià)值演進(jìn)主要經(jīng)歷了四個(gè)階段，每一個(gè)階段都將為進(jìn)入下一個(gè)階段做好鋪墊。這與IBM公司對(duì)全球CFO的調(diào)查結(jié)果基本吻合。
在價(jià)值演進(jìn)的過(guò)程中，依據(jù)財(cái)務(wù)工作在控制、協(xié)作、創(chuàng)造、競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)象限的時(shí)間與資源分配情況，可以看到財(cái)務(wù)職能的典型現(xiàn)狀與理想狀態(tài)，以及之間的差異（見(jiàn)圖8），分析典型現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差異，以便于優(yōu)化時(shí)間與資源的合理分配。典型現(xiàn)狀是財(cái)務(wù)職能在控制象限的時(shí)間與資源分配過(guò)多，在協(xié)作、創(chuàng)造、競(jìng)爭(zhēng)象限的時(shí)間與資源分配過(guò)少，尤其是創(chuàng)造象限。因此，需要增加在創(chuàng)造象限的時(shí)間與資源分配，同時(shí)相應(yīng)增加協(xié)作、競(jìng)爭(zhēng)象限的時(shí)間與資源分配，減少控制象限的時(shí)間與資源分配，使典型現(xiàn)狀不斷向理想狀態(tài)邁進(jìn)，并且把握如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1. 找出價(jià)值的驅(qū)動(dòng)要素
2 說(shuō)服組織其他部門(mén)更加關(guān)注股東價(jià)值的創(chuàng)造；
2 掌握控制和競(jìng)爭(zhēng)象限中的工具，它們可以幫助您順利完成傳統(tǒng)事務(wù)，例如報(bào)告、控制成本與資產(chǎn)效率；
2 將能力擴(kuò)展到創(chuàng)造象限中，幫助組織成長(zhǎng)。
2. 多視角看待價(jià)值創(chuàng)造
2 成為一名有效的公司整合者，與其他部門(mén)進(jìn)行充分的溝通，理解整個(gè)價(jià)值鏈，堅(jiān)信為股東創(chuàng)造價(jià)值并持之以恒；
2 學(xué)會(huì)有效溝通，使用形象的方式，避免使用太多的財(cái)務(wù)行話；
2 學(xué)會(huì)理解戰(zhàn)略伙伴與控制之間的矛盾沖突；
2 發(fā)展創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)象限中的能力，幫助組織設(shè)計(jì)合適的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最優(yōu)化。
3. 建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略與衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)
2 制訂成功的戰(zhàn)略與衡量標(biāo)準(zhǔn)，參與戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施；
2 使自己成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，制定個(gè)人的成功標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而不是個(gè)人生存；
2 使自己熱忱坦言并保護(hù)股東的利益。
4. 速度與效率
2 幫助公司建立信息管理系統(tǒng)，提高公司決策速度；
2 在投資方面使用實(shí)物期權(quán)形式，幫助組織在創(chuàng)造象限中的效率。
圖8：財(cái)務(wù)職能的演進(jìn)方向
系統(tǒng)思考力的培養(yǎng)猶如計(jì)算數(shù)學(xué)題，每次做數(shù)學(xué)題目的時(shí)候，如果百思不得其解，就去看書(shū)后的答案，看到答案時(shí)，感覺(jué)題目很簡(jiǎn)單，但是當(dāng)考試的時(shí)候還是答不出同類(lèi)的題目；相反，在經(jīng)過(guò)反復(fù)推敲最后找到了答案，真正理解了之后，無(wú)論同類(lèi)題目如何變化，都可以自如回答，也就是悟到了才是自己的。
但在實(shí)踐中，畢竟與學(xué)習(xí)知識(shí)不同，就拿商學(xué)來(lái)說(shuō)，知識(shí)分為戰(zhàn)略、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等不同的門(mén)類(lèi)，按照門(mén)類(lèi)的劃分是為教學(xué)的方便，實(shí)踐中往往是知識(shí)的綜合運(yùn)用，無(wú)法分得如此清晰。在實(shí)踐中，知識(shí)就如廚師的原材料，需要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的反復(fù)烹炒，最后分不清原材料的個(gè)體，而是融為了一體，這才是“美味佳肴”。經(jīng)過(guò)實(shí)踐、思考、理解，以及再實(shí)踐、再思考、再理解，最終融入到血液之中，成為身體的一部分。這一成長(zhǎng)過(guò)程是痛苦的，當(dāng)能夠自由遨游在商業(yè)的海洋中，將會(huì)深切地感受到“痛并快樂(lè)著”。
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