下面我講的這個事就是在我培訓(xùn)生涯規(guī)劃時遇到的。
我們的課程是三天的培訓(xùn)，那次，我剛剛講完半天，中午吃完飯回到教室，就有一個長得眉清目秀有點嬌小的小妹找到我，她跟我說：『老師，我在一家大企業(yè)做招聘專員，您看我這樣的能做生涯規(guī)劃師嗎？』她聲音很低，挺靦腆的。
我上下打量了她一下，大致猜到點情況，我猜她做招聘專員遇到困難了，想自救所以來看看職業(yè)規(guī)劃師了。
我說：『你直說吧。做招聘遇到什么麻煩了吧？』
她看了看我，說『厄，主要就是最近招了兩個人，結(jié)果用人部門說不靠譜，認(rèn)為我這個招聘能力不行』
幸虧我對招聘有點研究，我說：『招聘的問題大致九個字：找不到，看不準(zhǔn)，談不攏？你這是看不準(zhǔn)吧』
她說：『老師你好犀利啊?！?/span>
然后，我說，這樣吧，我先不給你結(jié)論，你繼續(xù)聽我們講，沒準(zhǔn)聽完了你招聘還有個新思路了呢？
這個故事先告一個段落。
01
我們回到招聘的九個字。
招聘的困難是不是就這九個字？
1. 找不到。
你上邊背著招聘指標(biāo)，一個月招10個程序員出來，10個運(yùn)營專員，但是你投了各個渠道，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘的挺多，但要么簡歷篩掉一堆，要么面試基本不過。一方面是好多人找不到工作，一方面你似乎也招不到合適的人。你們是不是有這樣的情況？
2.看不準(zhǔn)。
比如這個案例，招一個開發(fā)，兩個人來面試，筆試都算通過，面試中的一個人對話流暢，語言輕快，賞心悅目；而另一個人每個問題都會想半天，說話緩慢，支支吾吾。結(jié)果把第一個人招聘進(jìn)來，發(fā)現(xiàn)兩個月后，這個人的代碼顯露出典型的不夠細(xì)致的特點，出錯率很高，部門經(jīng)理在糾結(jié)這個人是否要過試用期還是轉(zhuǎn)崗的問題。這就是看不準(zhǔn)的問題。
3.談不攏。
往往會談到最后，人挺合適，因為薪資談不攏而招不到人的情況。
實際上現(xiàn)在的談不攏還不見得光是薪資的問題。我跟一個企業(yè)負(fù)責(zé)人聊過一個有90后應(yīng)聘者，面試都談完了，問他有什么問題要問，結(jié)果他跟未來的上司說，我如果來，您是我的管理者是嗎？對方說是啊，他從包里緩緩拿出幾張紙，然后跟他說，哦，這里有一份測評，60道題，主要是看您跟我合不合的，您能否花10分鐘做一下，您每道題就按照您最自然的狀態(tài)選擇就好。你是不是會一臉黑線？
反過來說，一個好的招聘經(jīng)理具備的能力一定是，找得到、看得準(zhǔn)、談得攏，對吧。
02
下面我要講一個我們在職業(yè)生涯規(guī)劃中經(jīng)常用的一個模型，我們用這個模型輔導(dǎo)新員工，輔導(dǎo)轉(zhuǎn)崗員工，調(diào)適員工職業(yè)倦怠，幫助員工建立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
同時，我發(fā)現(xiàn)這個模型也恰恰能幫助大家解決至少，后兩個問題，如何看準(zhǔn)，如何談攏。
這個模型的名字叫人職匹配模型。
來，我們看看這個模型。
我們擁有自己的能力，也有自己的需求；
同理，職業(yè)也有對我們的要求，也有返回給我們的回饋；
而當(dāng)我們的能力滿足職業(yè)的要求時，就意味著組織滿意，我稱為成功線；
反之，當(dāng)職業(yè)的回饋滿足我們的需求時，就意味著個人滿意，我稱為幸福線；
一個人跟職業(yè)相對完美的關(guān)系，就是成功線滿足，幸福線也滿足。
這個模型就平衡了。
好了，我們回到招聘。
一個完全合適的招聘，會是怎樣的？
是不是成功線，幸福線全部達(dá)成？
也就是，應(yīng)聘者的能力，滿足崗位的要求，同時，崗位給的回饋，滿足應(yīng)聘者的需求。
而，在招聘中出現(xiàn)的問題，看不準(zhǔn)，談不攏，也無非就是這兩條線的一條，乃至兩條，出現(xiàn)問題。
看不準(zhǔn)是在說什么，是在說不明確。我不明確應(yīng)聘者的能力，也不明確需求，更甚至我還不明確自己招聘的崗位的要求和回饋。
而談不攏在說什么，在說不匹配。明確了職業(yè)要求發(fā)現(xiàn)能力不匹配，明確了個人需求發(fā)現(xiàn)回饋不匹配。
因此，當(dāng)我們有一個崗位需要招聘，按照這個人職匹配模型的思路，第一步是干什么？
我打個比方，你要買個沙發(fā)，你第一步會干嘛？
是去家具城去看沙發(fā)嗎？還是想我的沙發(fā)是什么顏色的？是皮的還是布藝的？
都不是，你的第一步是先量自己家墻，看看能裝下多大的沙發(fā)。
因此招聘的第一步是什么
第一步，職業(yè)分析，先得了解我們職業(yè)本身的需求是什么，我們招聘的職業(yè)的要求和回饋有哪些，對不對？
這就是分析職業(yè)要求和回饋。
第二步才是，能力評估，找到應(yīng)聘者，用簡歷和面試評估他的能力是否滿足我們崗位要求，實現(xiàn)成功線；
第三步才是，需求評估，用面試來發(fā)現(xiàn)他的需求是什么，我們的回饋是否跟他想要的一致，用招聘的術(shù)語，就是求職動機(jī)是什么，來實現(xiàn)幸福線。
那下邊我就來看看這三步，職業(yè)分析、能力評估和需求評估，在我們生涯規(guī)劃中會有什么方法。我驚奇的發(fā)現(xiàn)，這些方法依然可以用到招聘、簡歷和面試中。
時間關(guān)系，我只講三個小模型。
03
我們先看職業(yè)的要求。
作為招聘經(jīng)理，你現(xiàn)在要招一個產(chǎn)品經(jīng)理，你會怎么分析崗位？
你肯定會從崗位說明書做起。JD（Job Description）是分析崗位的重要參考。但是，我們是否真的研究過JD。
同樣是招一個互聯(lián)網(wǎng)金融類產(chǎn)品經(jīng)理，A企業(yè)可能會需要更細(xì)心，做事周到的；而B企業(yè)可能會更需要善于研究，有想法的。其原因在于企業(yè)文化的區(qū)別；甚至即便是一個企業(yè)一個崗位，兩個部門招人的要求都會有些微的不同。一個就想找個敢打敢沖的，另一個想找個沉靜穩(wěn)健的，因為部門經(jīng)理的性格不同，敢打敢沖的那個原來混過高利貸，沉靜穩(wěn)健的那個是學(xué)霸。但這些，卻未必寫在崗位說明書，或者JD里，需要招聘經(jīng)理的心里有本賬。
所以，我們就得對職業(yè)要求做個分析。
好了，我們在講職業(yè)規(guī)劃師，職業(yè)要求有這么一個矩陣，來
我們把一個職業(yè)的要求分成兩個維度，一個維度分成了職位要求和組織要求；而另一個維度分成了清晰和模糊。也就是說有的職位要求是清晰的能看出來的，而有的卻是模糊的。
那么，清晰的職位要求是什么？
不就是職位說明書嗎？
我們招聘一個人的主要知識、經(jīng)驗和技能，就從這個職位說明書對應(yīng)。
但我們跟應(yīng)聘者說，不要覺得自己能力符合職位說明書就嘚瑟，里邊還有其他道道。
同理，你招聘一個人還得看其他的。
比如，清晰的組織要求。我寫了，有什么，組織規(guī)則。
組織規(guī)則就是企業(yè)規(guī)章制度。這點對于應(yīng)聘者來說，要求不大，但是在其試用期，確實很重要。遲到早退，郵件文化。你在招聘時不是看他是否能遵守你的規(guī)則，而是要看他的適應(yīng)能力，是否能快速學(xué)習(xí)。而這點得從模糊的那部分觀察到。
我們再說點需要你在招聘中更重要的部分，就是那些模糊的部分：
a.崗位的才干氣質(zhì)
這點也很容易理解。我們就拿HR來說。HR的典型的才干氣質(zhì)是什么？
不亢不卑
因為HR需要撮合老板跟員工的對立關(guān)系，了解員工的心思，老板的心思。這種角色，你太彪悍了，大家都躲著你，工作就開展不下去。所以HR這倆字母可以翻譯成壞人，也可以翻譯成好人。不亢不卑嘛，又當(dāng)好人又當(dāng)壞人。
那換財務(wù)，典型的才干氣質(zhì)是什么，有原則，嘴嚴(yán)。所以你招一個財務(wù)崗，面試時特別會說，故事一堆，即便他有個什么CPA，你心里也覺得哪不對。另一個不說話，問個問題還得想一會，但說話都說的特簡短。你會選那個？
而這些氣質(zhì)才干，我們在招聘候選人的時候，是不是需要了解。
這個模糊的要求，你作為招聘經(jīng)理得特別清楚。
b.企業(yè)文化
各位想想你們公司的企業(yè)文化是什么？
企業(yè)文化有一個重要的來源各位可能容易忽略，就是在創(chuàng)始人的價值觀上。
比如我遇到過一個來訪者，他是一個很好的培訓(xùn)師，很洞察心理，然后去了一家在線商業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)應(yīng)聘課程研發(fā)，但是終面沒成功。一個原因他的能力跟公司企業(yè)文化要求有差別，公司的企業(yè)文化帶有一點高大上的商業(yè)氣息，公司老板是商學(xué)院出來的，而他更加小清新。就這點品質(zhì)跟公司企業(yè)文化不一致，所以應(yīng)聘失敗。
有時候這個企業(yè)文化還得分部門文化。你招一個產(chǎn)品策劃，很有想法，總有新思路，之前的工作上司關(guān)系不錯，但是到了你家，部門經(jīng)理就總說他融不進(jìn)我們團(tuán)隊。為啥，很可能是部門經(jīng)理的價值觀不一致，部門經(jīng)理事無巨細(xì)，追求過程把控，而他過去一直是有想法、自主、結(jié)果導(dǎo)向，這樣部門文化有了沖突。
因此，你在招聘時，肯定得就企業(yè)文化和崗位才干氣質(zhì)，關(guān)注求職者，設(shè)計面試問題，觀察求職者的經(jīng)歷。
所以，我們分析職業(yè)要求時，我就加個概念，叫職業(yè)結(jié)構(gòu)化。
你用結(jié)構(gòu)化的方式分析職業(yè)的要求，你心里就清楚，哪些需要考察。否則，你考察應(yīng)聘者時，很可能會漏掉某個因素。
03
下邊我再談能力，
我們做職業(yè)規(guī)劃咨詢時，一個重要的工作，就是幫助我們的來詢者分析他的能力。因為他需要靠自己的能力來應(yīng)聘。而一個很重要的分析能力方法就是成就事件，簡單說就是講他過往工作中最有成就感的故事。
但是我想強(qiáng)調(diào)的不是這個成就事件，而是在咨詢中更重要的是怎么去問成就事件就能讓來訪者真正的發(fā)現(xiàn)自己的能力。
就是能力情景化。
咨詢是一個更細(xì)致提問的過程。舉個例子，我們一個來訪者，他講述的成就事件是:
學(xué)生寫作公開課提高轉(zhuǎn)化率。
這樣一句話顯然不能成為成就事件。于是我們都會想到，用STAR的方法，讓她更細(xì)致描述。
我在咨詢中告訴了她STAR的方法。于是她的描述就更細(xì)致。
S. situation公司為了擴(kuò)大招生，展開體驗課活動，體驗課轉(zhuǎn)化招生
T. task 學(xué)生報名率轉(zhuǎn)化率達(dá)到50%
A. action 之前如何備課，預(yù)演，記住每個學(xué)生的名字，跟家長詳細(xì)了解學(xué)生的興趣和期待。每周跟家長保持溝通
R. result 轉(zhuǎn)化率達(dá)到78%
我相信各位招聘大咖們也都知道，如果一個人在面試中使用這種STAR套路講述，我們是能大致判斷他的能力的。
但是這明顯不夠，她依然不能看到她更深層的能力是什么。咨詢師一個逐漸細(xì)分的過程。所以我還會更深入的問下去。
比如，我會問：
公司的這個體驗課，具體講什么？曾經(jīng)有做過類似的課程嗎？
是你一個人備課，還是很多老師備課？你備課怎么備課的？跟其他老師有什么不同？
跟家長詳細(xì)了解，是怎么了解的，你怎么問的，假如我是個家長，有個孩子上體驗課，你怎么跟我談？
你覺得家長能買單，有哪幾個因素，最主要的因素是什么？
你的上司怎么看你做的這些工作，他認(rèn)可你的什么能力？
如果再開一次體驗課，你還有什么新的想法？
……
當(dāng)這些問題問完了，對方也就更清晰自己的深層能力。
這是我的咨詢過程。
而我發(fā)現(xiàn)，在我們招聘過程中，也有類似的提問，就是行為面試。對于行為面試來說，也逃不過『細(xì)節(jié)』二字。如果你一個應(yīng)聘者僅僅很籠統(tǒng)的講述了他的一件成就的事，哪怕他用了STAR的結(jié)構(gòu)法則，如果招聘者不細(xì)細(xì)的問，
一，很難分辨出應(yīng)聘者回答內(nèi)容的真實性。確實有一些內(nèi)容是應(yīng)聘者提前準(zhǔn)備出來的，這難免會有一些夸張，甚至不是他親身經(jīng)歷的，是看到別人這么做，遷移到自己頭上的；
二、很難考察到應(yīng)聘者的深層能力。比如心理韌性、才干氣質(zhì)，責(zé)任心，邏輯思維，也就很難了解應(yīng)聘者深層能力是否符合我們的職位要求。
因此，咨詢是一個層層追問情境發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)看到情境，從細(xì)節(jié)情境中發(fā)現(xiàn)來詢者優(yōu)勢的過程；而招聘也是一個層層追問情境發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)中確定應(yīng)聘者表達(dá)真實性和匹配性的過程。
而這種能力情景化不光可以通過提問他的成就事件而來，我們還可以提問不同事件，比如：
挫折事件：在工作中一定會遇到一些挫折，你能講一下這樣的事嗎？
應(yīng)急事件：你在工作中一定有過突發(fā)事件，時間緊，有挑戰(zhàn)，你能講一個這樣的事嗎？
情緒事件：工作中，你一定會跟一些人生氣，上司、同事，客戶，但你也有一些平復(fù)過程，能具體講一個事嗎？
這些都可以通過情境設(shè)計來觀察出他的能力。
關(guān)鍵是問好細(xì)節(jié)，魔鬼藏在細(xì)節(jié)里。
04
最后，我們再談第三個，個人需求。
個人職業(yè)需求，用我們咨詢的術(shù)語，叫，職業(yè)價值觀。
一個人為什么要來我們公司工作？
你問任何人你工作想要什么，他們內(nèi)心都會把工作的所有回報全鋪開說
有錢、假期、人際關(guān)系好、老板照顧、穩(wěn)定、家庭平衡、有興趣、助人、……
但是，這樣好的工作他得不到，為什么得不到，因為資源受限，他不是王思聰。
所以，我們必須要看到，如果資源不夠，他會更看重什么？
他更看重的，跟公司給的，是否一致？
以及他更看重的，是否跟公司看重的價值，一致。
所以，職業(yè)價值觀是什么，是在資源受限情況下，一個人對職業(yè)諸多價值的排序。
因此，在我們咨詢時，去探索他的價值觀的簡單方法，就是排序。
我們會問他：『一份工作你看重什么？都列出來，然后按重要度排序?！?/span>
而我在這里講需求沖突化。
排序的作用，就是制造沖突。你不能什么都想要，你只能要幾個，你要哪幾個？
除了排序，我們還會就沖突的幾個價值，設(shè)計一些情景沖突來問來詢者。
我們在咨詢中會問：
是否有男朋友，準(zhǔn)備結(jié)婚了嗎？假如一家公司需要你出差一年，去外地某個城市開拓業(yè)務(wù)，開拓成功就可以晉升，成為大區(qū)總監(jiān)，而這樣你跟你另一半就會很難相聚。你覺得怎么辦？
這是在觀察他家庭跟職業(yè)成就之間的價值取向。
或者，我會問：
一家公司能給你穩(wěn)定的環(huán)境，有編制，但是干幾年收入的增長一般，你的工作壓力不大，但是公司也沒法給你很大的成就感，而另一家公司，不穩(wěn)定，壓力大，末尾淘汰，但一旦做好，晉升快。你選哪個？為什么？這其實是在觀察他穩(wěn)定跟成就之間的價值取向。
實際上就是設(shè)計沖突情境來幫助來詢者了解自己的價值觀。
而在我發(fā)現(xiàn)，在招聘中，職業(yè)價值觀，用招聘的術(shù)語來講，叫什么？
就是求職動機(jī)。
我們在招聘中怎么問出求職者真實的求職動機(jī)？
似乎也是類似，制造一個沖突的概念和情境。
比如，
面試時也會問：
為什么來我們這里工作？
為什么離開上家公司？
你選擇工作的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？在上述標(biāo)準(zhǔn)中，如果按重要度排序，你怎么排？
今后是打算做管理崗還是資深的專家，為什么？
現(xiàn)在你應(yīng)聘的是A產(chǎn)品經(jīng)理的崗位，但是公司因為行業(yè)變化，讓你去做城市拓展，你怎么考慮？
這些問法，都是通過營造一個沖突的情境來觀察求職者的真實求職動機(jī)是什么。
大家可能會問，咨詢中，來詢者會相對比較坦誠的講述自己的價值觀；面試中，求職者很可能會刻意隱藏。這如何區(qū)別
事實上，來詢者也未見得會把自己的價值觀和盤托出，這倒不是因為他不坦誠，而是因為他很可能自己也不清楚。因此，在咨詢中，我也會來回觀察來詢者的價值觀，我在開始時會用排序的方式問他，到中間會設(shè)計一個沖突情境來觀察他，到后邊又會聽他的一個過往事件來挑戰(zhàn)她，很可能前中后，他所呈現(xiàn)的職業(yè)價值觀完全不同，然后我在請他看自己前中后中的沖突部分，看他如何澄清。
而反過來，我發(fā)現(xiàn)，一個高水平的招聘者，在問應(yīng)聘者的問題、流程和方法，跟我做咨詢幾乎一樣。在開始時，設(shè)計個價值排序問題問一下他的求職動機(jī)，在面試中間，設(shè)計個沖突情境請應(yīng)聘者回答，之后，再請應(yīng)聘者講一個他過去的成就故事來看他的內(nèi)心需要。
這就是需求沖突化。
最后，你們還記得最開始那個問我問題的小姑娘嗎？
其實，當(dāng)我在后邊給她講了那個人職匹配模型后，她發(fā)現(xiàn)了自己做招聘的問題，后來跟我說，我發(fā)現(xiàn)我們做招聘跟你們做咨詢有很想通的地方誒。我跟她說：是啊，招聘是用一種模型化的提問考核評估應(yīng)聘者，而咨詢，也恰恰是用類似模型化的提問來支持來詢者。套路一樣，但你占位一變，角色就變了。所以，招聘做好了，想做個好的咨詢師，也許就是一轉(zhuǎn)念的過程。
一個招聘經(jīng)理高手一定會是一個職業(yè)咨詢高手。
以上是我今天的分享。希望能給各位帶來一些啟發(fā)。
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