篇一：零庫(kù)存案例分析
“零庫(kù)存”是2009年海爾“去制造化”戰(zhàn)略的一個(gè)重要方面，為此，海爾進(jìn)行了“即需即供”的庫(kù)存改造。以空調(diào)業(yè)務(wù)為例，原先海爾各地的銷(xiāo)售分公司——海爾工貿(mào)的倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)取消，現(xiàn)在的主要功能就是接單，再將所有的訂單反饋到生產(chǎn)線上。因此，海爾每臺(tái)生產(chǎn)線上的機(jī)器都是有訂單的。希望“像賣(mài)海鮮一樣賣(mài)空調(diào)”的海爾，卻由于強(qiáng)力推行“零庫(kù)存”的市場(chǎng)策略，導(dǎo)致矯枉過(guò)正，在渠道、市場(chǎng)制度及市場(chǎng)策略上顯得有失靈活性。零庫(kù)存”的初衷是：減少原材料價(jià)格浮動(dòng)帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品庫(kù)存壓力，節(jié)省大筆流動(dòng)資金，更確保在任何時(shí)候技術(shù)與產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。海爾提出的“去制造化”是為了成為品牌公司、管理性公司。在原材料價(jià)格不穩(wěn)定的情況下，成本價(jià)格波動(dòng)會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)。而“零庫(kù)存”可以幫助減少成本，減小資金占用，從而提升營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。但海爾的“零庫(kù)存”并非輕易可以達(dá)到。零庫(kù)存”并非零風(fēng)險(xiǎn)。追求“即需即供”的模式改革，讓海爾空調(diào)在“高溫救贖戰(zhàn)”中因庫(kù)存不足“很受傷”。根據(jù)海爾集團(tuán)旗下兩家上市公司發(fā)布的半年報(bào)顯示，海爾空調(diào)業(yè)務(wù)下滑3成以上。“海爾追求“即需即供”的模式改革，讓海爾空調(diào)在“高溫救贖戰(zhàn)”中因庫(kù)存不足“很受傷”?！蹦闶窃趺纯创@種零庫(kù)存模式的改革， 有什么應(yīng)對(duì)方案？解決方案對(duì)比據(jù)了解，“零庫(kù)存下即需即供”模式以現(xiàn)代信息技術(shù)和先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念為依托，取消倉(cāng)庫(kù)，真單直發(fā)，使市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品供應(yīng)鏈形成一個(gè)從用戶需求到用戶滿足的完整過(guò)程，從而有效地解決了市場(chǎng)需求與企業(yè)供應(yīng)之間的矛盾，保障了為消費(fèi)者提供滿足需求的新鮮產(chǎn)品。在“零庫(kù)存下即需即供”商業(yè)模式指導(dǎo)下，海爾可以圍繞客戶訂單組織生產(chǎn)，在研發(fā)上實(shí)現(xiàn)即需即變，制造上實(shí)現(xiàn)即需即制，營(yíng)銷(xiāo)上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨、零庫(kù)存，物流配送上實(shí)現(xiàn)即需即送。通過(guò)創(chuàng)新商業(yè)流程，海爾有效化解了資金和高庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。自運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新以來(lái)，海爾的庫(kù)存資金占用天數(shù)由過(guò)去的20天左右下降到5天，是目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)庫(kù)存資金占用天數(shù)平均值的十分之一。“零庫(kù)存下的即需即供”關(guān)鍵是以下兩點(diǎn)： 一是要新鮮，為消費(fèi)者提供的省電產(chǎn)品必須隨時(shí)保持新鮮。據(jù)了解，2008年因各種因素令中國(guó)空調(diào)業(yè)遺留下了千萬(wàn)臺(tái)的庫(kù)存；2009年，在定頻空調(diào)能效新標(biāo)準(zhǔn)即將出臺(tái)、金融危機(jī)影響更加深入的狀況下，大多數(shù)空調(diào)企業(yè)為了盡快拋售高能耗庫(kù)存，紛紛祭起降價(jià)大旗。然而在危機(jī)面前，海爾空調(diào)卻沒(méi)有庫(kù)存壓力?！艾F(xiàn)在生產(chǎn)線上所生產(chǎn)的每臺(tái)空調(diào)都有買(mǎi)主，否則，我們不會(huì)向事業(yè)部下生產(chǎn)定單?！焙柨照{(diào)市場(chǎng)部相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者。
二是要快，通過(guò)快速整合資源，以最快的速度滿足用戶需求。“4月30日青島事業(yè)部接到了北京政府工程的一筆大定單，按照生產(chǎn)排期這筆定單生產(chǎn)完畢要到5月中旬了，但客戶要求5月7日前定單上所有的產(chǎn)品型號(hào)必須生產(chǎn)完畢。為滿足客戶要求，我們迅速與膠南、合肥事業(yè)部協(xié)同，整合三大事業(yè)部生產(chǎn)資源同時(shí)開(kāi)機(jī)生產(chǎn)，在5月6日順利完成了這筆訂單?！睋?jù)海爾空調(diào)供應(yīng)鏈相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，為了確保能以最快的速度滿足用戶需求，不僅要快速整合資源，從定單預(yù)測(cè)、定單評(píng)審、原材料采購(gòu)、系統(tǒng)下單、排產(chǎn)生產(chǎn)直到交付，每一個(gè)環(huán)節(jié)海爾都需要為實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存下的即需即供”以最快的速度做出響應(yīng)。
而更多的事實(shí)也證明，海爾空調(diào)依靠“零庫(kù)存下的即需即供”提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已取得了初步勝利。在國(guó)內(nèi)，2009年初國(guó)美、蘇寧、日日順等各大連鎖均與海爾高效省電空調(diào)簽下巨額定單；在金融危機(jī)的重災(zāi)區(qū)美國(guó)市場(chǎng)，海爾空調(diào)一直保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，目前出口份額比重已達(dá)到70%；在中國(guó)變頻空調(diào)出口最多的歐洲市場(chǎng)，歐洲空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商定單已由日系品牌向中國(guó)的海爾傾斜，海爾變頻省電空調(diào)平均份額高達(dá)67%以上。零庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)訂單制下的即需即供三個(gè)JIT,這是我們實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的武器:JIT采購(gòu)、JIT送料、JIT配送。這個(gè)使我們能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講,零庫(kù)存就意味著不僅僅是沒(méi)有大量的物資積壓,不會(huì)因這些物資積壓形成呆滯物資。最重要的在于可以為零缺陷鋪平道路。就是說(shuō)，這些物資都是采購(gòu)最好的,采購(gòu)最新鮮的。它可以使質(zhì)量保證有了非常牢靠的基礎(chǔ)。
零距離，與用戶進(jìn)行零距離的溝通零距離就是根據(jù)用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來(lái)以最快的速度滿足用戶的需求。大家參觀的時(shí)候可以看到,包括生產(chǎn)過(guò)程,也是柔性的生產(chǎn)線,都是為定單來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)的。我們?cè)谌珖?guó)有42個(gè)配送中心。這些配送中心可以及時(shí)地配送到用戶手里去。通過(guò)這種做法,可以實(shí)現(xiàn)零距離。我想零距離對(duì)企業(yè)來(lái)講,不僅僅是意味著我的產(chǎn)品不需要積壓,趕快到用戶手中，它還有更深的一層意思，就是說(shuō),我可以在市場(chǎng)當(dāng)中不斷地獲取新的市場(chǎng),創(chuàng)造新的市場(chǎng)。就像美國(guó)的管理大師德魯克所說(shuō)的: 好的公司是滿足需求,偉大的公司是創(chuàng)造市場(chǎng)。
對(duì)我們來(lái)講,最重要的就是創(chuàng)造市場(chǎng)。
零營(yíng)運(yùn)資本，所謂零營(yíng)運(yùn)資本,就是零流動(dòng)資金占用。這在全世界做得最好的就是DELL。我們現(xiàn)在因?yàn)橛辛饲懊娴膬蓚€(gè):零庫(kù)存和零距離,因此我現(xiàn)在也可以做到。簡(jiǎn)單地說(shuō),我在給分供方付款期到來(lái)之前,我可以先把用戶應(yīng)該給我的貨款收回來(lái)。為什么我可以把用戶的貨款收回來(lái)呢?因?yàn)槲铱梢宰龅浆F(xiàn)款現(xiàn)貨。為什么可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨呢?因?yàn)槲沂歉鶕?jù)用戶的定單來(lái)制造的。所以,我這個(gè)產(chǎn)品到用戶手里,用戶就可以把款付給我。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。最后,我想直接表現(xiàn)的就是這三個(gè)零。物流帶給我們就是這三個(gè)零。但最重要的,給企業(yè)的是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?我認(rèn)為,是在市場(chǎng)上可以獲得用戶忠誠(chéng)度的能力,這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。它并非是意味著你一定生產(chǎn)一個(gè)核心部件。有人說(shuō)我生產(chǎn)這個(gè)核心部件,因此我有核心競(jìng)爭(zhēng)力。我看是未必。DELL不生產(chǎn)軟件,也不生產(chǎn)硬件,它可以從INTEL采購(gòu),可以從微軟采購(gòu),它可以獲取用戶的忠誠(chéng)度,因此就有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)我們來(lái)講,物流意味著什么?它可以使我們尋求和獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。我認(rèn)為,一只手抓住了用戶的需求,另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起,這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。按訂單生產(chǎn)方式在拉動(dòng)(PULL)生產(chǎn)方式下，企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)都是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造、配送的，倉(cāng)庫(kù)不再是傳統(tǒng)意義上的儲(chǔ)存物資的倉(cāng)庫(kù)．而是物資流通過(guò)程中的一個(gè)“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個(gè)站點(diǎn)。物是按訂單信息要求而流動(dòng)的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫(kù)存”。協(xié)作分包方式主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。這種形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，使主企業(yè)的供應(yīng)庫(kù)存為零，同時(shí)主企業(yè)的集中銷(xiāo)售庫(kù)存使若干分包勞務(wù)及銷(xiāo)售企業(yè)的銷(xiāo)售庫(kù)存為零。委托營(yíng)業(yè)倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)和保管貨物 營(yíng)業(yè)倉(cāng)庫(kù)是一種專業(yè)化、社會(huì)化程度比較高的倉(cāng)庫(kù)。委托這樣的倉(cāng)庫(kù)或物流組織儲(chǔ)存貨物。從現(xiàn)象上看，就是把所有權(quán)屬于用戶的貨物存放在專業(yè)化程度比較高的倉(cāng)庫(kù)中，由后者代理用戶保管和發(fā)送貨物，用戶則按照一定的標(biāo)準(zhǔn)向受托方支付服務(wù)費(fèi)。采用這種方式存放和儲(chǔ)備貨物。在一般情況下，用戶自己不必再過(guò)多地儲(chǔ)備物資，甚至不必再單獨(dú)設(shè)立倉(cāng)庫(kù)從事貨物的維護(hù)、保管等活動(dòng)，在一定范圍內(nèi)便可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存和進(jìn)行無(wú)庫(kù)存式生產(chǎn)。優(yōu)化方案實(shí)施
篇二：零庫(kù)存案例分析
隨著商品經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,物品的品種呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化,企業(yè)為了順應(yīng)市場(chǎng)的變化,盡可能的生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品。此時(shí),物流已成為第三方利潤(rùn)的來(lái)源了，庫(kù) 存是物流供應(yīng)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，所以庫(kù)存管理成為企業(yè)中急需解決的一個(gè)問(wèn) 題。庫(kù)存管理不善卻會(huì)為企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，所以我們有必要來(lái)認(rèn)識(shí)零庫(kù) 零庫(kù)存是一種特殊的庫(kù)存概念，零庫(kù)存并不是等于不要儲(chǔ)備和沒(méi)有儲(chǔ)備。所謂的零庫(kù)存，是指物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、配 送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它并不是指以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量真正為零，而是通過(guò)實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化。所以“零庫(kù)存”管理的 此后， “零庫(kù)存”不僅應(yīng)用在生產(chǎn)過(guò)程中，而且延伸到原材料供應(yīng)、物流配送、產(chǎn)成品銷(xiāo) 售等各個(gè)環(huán)節(jié)。
優(yōu)點(diǎn)：庫(kù)存占用資金的減少；優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)；庫(kù)存管理成本的降低；以及規(guī)避市場(chǎng)變化和產(chǎn)品升級(jí)換代而產(chǎn)生的降價(jià)、滯銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)等等 4.1無(wú)庫(kù)存儲(chǔ)備 無(wú)庫(kù)存儲(chǔ)備事實(shí)上是仍然保有儲(chǔ)備，但不采用庫(kù)存形式，以此達(dá)到零庫(kù)存。有些國(guó)家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)備物資做為隔音墻、路障等儲(chǔ)備起來(lái)，以備萬(wàn)一， 在倉(cāng)庫(kù)中不再保有庫(kù)存就是一例。
4.2委托營(yíng)業(yè)倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)和保管貨物 營(yíng)業(yè)倉(cāng)庫(kù)是一種專業(yè)化、社會(huì)化程度比較高的倉(cāng)庫(kù)。委托這樣的倉(cāng)庫(kù)或物流組織儲(chǔ)存貨物。從現(xiàn)象上看，就是把所有權(quán)屬于用戶的貨物存放在專業(yè)化程度比較 高的倉(cāng)庫(kù)中，由后者代理用戶保管和發(fā)送貨物，用戶則按照一定的標(biāo)準(zhǔn)向受托方 支付服務(wù)費(fèi)。采用這種方式存放和儲(chǔ)備貨物。在一般情況下，用戶自己不必再過(guò) 多地儲(chǔ)備物資，甚至不必再單獨(dú)設(shè)立倉(cāng)庫(kù)從事貨物的維護(hù)、保管等活動(dòng)，在一定 范圍內(nèi)便可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存和進(jìn)行無(wú)庫(kù)存式生產(chǎn)。
4.3協(xié)作分包方式 主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。這種形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，使主企業(yè)的供應(yīng)庫(kù)存為零，同時(shí)主企業(yè)的集中銷(xiāo)售庫(kù)存使若干分包勞務(wù) 及銷(xiāo)售企業(yè)的銷(xiāo)售庫(kù)存為零。
4.4采用適時(shí)適量生產(chǎn)方式 適時(shí)適量(JIT)生產(chǎn)方式，即“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這是在日本豐田公司生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種先進(jìn)的管理模式，它是一種 旨在消除一切無(wú)效勞動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的管理 模式?？窗宸绞绞沁m時(shí)適量生產(chǎn)方式中的一種簡(jiǎn)單有效的方式，也稱傳票卡制度 或卡片制度。采用看板方式，要求企業(yè)各工序之間或企業(yè)之間或生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng) 者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環(huán)節(jié)根據(jù)自己的節(jié)奏，逆生產(chǎn)流程方 向，向上一環(huán)節(jié)指定供應(yīng)，其主要目的是在同步化供應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào) 下，使制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃能夠同步進(jìn)行。在具體操作過(guò)程中，可以通過(guò)增減看板數(shù)量的方式來(lái)控制庫(kù)存量。
4.5按訂單生產(chǎn)方式 在拉動(dòng)(PULL)生產(chǎn)方式下，企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)都是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造、配送的，倉(cāng)庫(kù)不再是傳統(tǒng)意義上的儲(chǔ) 存物資的倉(cāng)庫(kù)．而是物資流通過(guò)程中的一個(gè)“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個(gè)站點(diǎn)。
物是按訂單信息要求而流動(dòng)的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了 “庫(kù)存”。
4.6實(shí)行合理配送方式 一般來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有緩沖存貨情況下，生產(chǎn)和配送作業(yè)對(duì)送貨時(shí)間不準(zhǔn)更敏感。無(wú)論是生產(chǎn)資料，還是成品、物流配送在一定程度上影響其庫(kù)存量。因此，通過(guò) 建立完善的物流體系，實(shí)行合理的配送方式，企業(yè)及時(shí)地將按照訂單生產(chǎn)出來(lái)的 物品配送到用戶手中，在此過(guò)程中通過(guò)物品的在途運(yùn)輸和流通加工，減少庫(kù)存。
企業(yè)可以通過(guò)采用標(biāo)準(zhǔn)的零庫(kù)存供應(yīng)運(yùn)作模式和合理的配送制度，使物品在運(yùn)輸 中實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)存，從而實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。
(1)采用“多批次、少批量”的方式向用戶配送貨物。企業(yè)集中各個(gè)用戶的需求，統(tǒng)籌安排、實(shí)施整車(chē)運(yùn)輸．增加送貨的次數(shù)、降低每個(gè)用戶、每個(gè)批次的送貨量， 提高運(yùn)輸效率。配送企業(yè)也可以直接將貨物運(yùn)送到車(chē)間和生產(chǎn)線．從而使生產(chǎn)企 業(yè)呈現(xiàn)出零庫(kù)存狀態(tài)。
(2)采用集中庫(kù)存的方法向用戶配送貨物。通過(guò)集中庫(kù)存的方法向用戶配送貨物，增加庫(kù)存是商品和數(shù)量，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低單位產(chǎn)品成本，同時(shí)，在這種 有保障的配送服務(wù)體系支持下，用戶的庫(kù)存也會(huì)自然日趨弱化 (3)采用“即時(shí)配送”和“準(zhǔn)時(shí)配送”的方法向用戶配送貨物。為了滿足客戶的特殊要求。在配送方式上．企業(yè)采用“即時(shí)配送”和“準(zhǔn)時(shí)配送”的方法向用戶配送貨物。
“即時(shí)配送”和“準(zhǔn)時(shí)配送”具有供貨時(shí)間靈活、穩(wěn)定、供貨彈性系數(shù)大等特點(diǎn)．因 此作為生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，采用這種方式，庫(kù)存壓力能夠大大減輕，甚至企業(yè)會(huì)選 擇取消庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存 5.1零庫(kù)存管理在國(guó)外的發(fā)展現(xiàn)狀 零庫(kù)存管理作為產(chǎn)生于日本的先進(jìn)管理方式，在日本企業(yè)中有著廣泛的應(yīng)用。截止 1989 年，零庫(kù)存管理方式在日本制造業(yè)已經(jīng)被廣泛采用。談到零庫(kù)存管理 在日本的成功應(yīng)用，日本豐田汽車(chē)公司無(wú)可爭(zhēng)議地成為了零庫(kù)存管理最大的受益 者，也是最好的證明。隨著零庫(kù)存管理在日本豐田汽車(chē)公司的成功實(shí)施，越來(lái)越 多的日本企業(yè)加入到了實(shí)行零庫(kù)存管理的行列中。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，零庫(kù)存管 理在日本已經(jīng)擁有了供、產(chǎn)、銷(xiāo)的集團(tuán)化作業(yè)團(tuán)隊(duì)，形成了以零庫(kù)存管理為核心 的供應(yīng)鏈體系。
而美國(guó)的企業(yè)從上世紀(jì)80年代開(kāi)始逐步了解并認(rèn)識(shí)了零庫(kù)存管理理論。現(xiàn)在， 零庫(kù)存管理管理已從最初的一種減少庫(kù)存水平的方法，發(fā)展成為內(nèi)涵豐富，包括 特定知識(shí)、技術(shù)、方法的管理哲學(xué)。如 Dell 計(jì)算機(jī)公司運(yùn)用直銷(xiāo)模式以實(shí)現(xiàn)產(chǎn) 成品的零庫(kù)存，通過(guò)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（VMI，Vendor Management Inventory） 的方式，實(shí)現(xiàn)原材料的零庫(kù)存管理。
零庫(kù)存管理方式不僅在日本、美國(guó)廣泛應(yīng)用，其應(yīng)用足跡也遍布?xì)W洲、大洋洲等世界各地。
5.2國(guó)外企業(yè)零庫(kù)存管理對(duì)我國(guó)的借鑒 雖然零庫(kù)存在美國(guó)、日本和歐洲等許多國(guó)家里已經(jīng)被普遍推廣，但它充滿了誘惑也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，零庫(kù)存能否真正實(shí)現(xiàn)取決于各方面的具體條件和情況，包括供 應(yīng)商、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶和企業(yè)自身決策層的支持，因此，建議企業(yè)做好以下工 (1)轉(zhuǎn)變員工觀念，樹(shù)立全員對(duì)減少庫(kù)存的認(rèn)識(shí)。企業(yè)在推行零庫(kù)存管理前，應(yīng)對(duì)全體員工廣泛宣傳教育，對(duì)于不同專業(yè)的員工進(jìn)行針對(duì)性宣傳。做到人人了解 推行零庫(kù)存管理的意義，形成推行零庫(kù)存管理的良好氛圍。
(2)合理選擇供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。由于零庫(kù)存要求供應(yīng)商在需要的時(shí)間提供高質(zhì)量的原材料，因此對(duì)于原料庫(kù)存、供應(yīng)商的距離遠(yuǎn)近及運(yùn)輸方 式的選擇是關(guān)鍵因素。同時(shí)注重與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，分享信息， 共同協(xié)作解決問(wèn)題，保證對(duì)訂貨的及時(shí)供應(yīng)。
(3)建立由銷(xiāo)售定生產(chǎn)的觀念。銷(xiāo)售部門(mén)要致力于拓展銷(xiāo)售市場(chǎng)，并保證銷(xiāo)售渠道的穩(wěn)定，而生產(chǎn)部門(mén)要有靈活的應(yīng)變能力和以彈性的生產(chǎn)方式全力配合銷(xiāo)售部 門(mén)的工作，使企業(yè)能較均衡地進(jìn)行生產(chǎn)，這對(duì)減少存貨是有利的。
(4)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度。在零庫(kù)存管理系統(tǒng)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)、各生產(chǎn)工序的相互依存性空前增強(qiáng)。企業(yè)內(nèi)部整條作業(yè)環(huán)節(jié)中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)，都會(huì) 使整條作業(yè)鏈出現(xiàn)紊亂甚至癱瘓。因而應(yīng)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，來(lái)保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順 序順利進(jìn)行。
6.1海爾物流簡(jiǎn)介 當(dāng)國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)對(duì)什么是物流還很陌生的時(shí)候，海爾集團(tuán)早已因?yàn)榇罅Πl(fā)展物流而受益了。1999 年，海爾集團(tuán)的總銷(xiāo)售額為260 億元人民幣，而到2001 年，海爾銷(xiāo)售收入已經(jīng)超過(guò)了600 億元。海爾取得的這些顯著業(yè)績(jī)是以其強(qiáng)大的 科研開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)能力為后盾的，更是以她強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流管理為基礎(chǔ)的。
海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，三網(wǎng)同步流動(dòng)，為定單信息流的增值提供支持。
海爾集團(tuán)為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要，自98 年開(kāi)始進(jìn)行流程再造，改原來(lái)對(duì)上 級(jí)負(fù)責(zé)任的職能管理為對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)任的流程管理，成立了物流推進(jìn)本部、商流推 進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部，在各流程的內(nèi)部實(shí)施了市場(chǎng)鏈咬合的管理模式，注重 整個(gè)流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無(wú)效的勞動(dòng)，讓資 源在每一個(gè)過(guò)程中流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值。這種改革使海爾實(shí)現(xiàn)了快速獲取定單與滿 足定單的目標(biāo)。
6.2海爾物流的發(fā)展 海爾物流在當(dāng)初的物流重組階段，整合了集團(tuán)內(nèi)分散在28 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采 購(gòu)、原材料倉(cāng)儲(chǔ)配送、成品倉(cāng)儲(chǔ)配送的職能，并率先提出了三個(gè)JI 丁(Just time)的管理，即JIT 采購(gòu);J1 丁原材料配送、JIT 成品分撥物流。通過(guò)他們，海爾物流 形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程 體系，獲得了基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以時(shí)間消滅空間，達(dá)到以最低的物流總成本 向客戶提供最大的附加價(jià)值服務(wù)。
海爾物流成立于1999 年，依托海爾集團(tuán)的先 進(jìn)管理理念以及海爾集團(tuán)的強(qiáng)大資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建海爾物流的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為全球客 戶提供最有競(jìng)爭(zhēng)力的綜合物流集成服務(wù)，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的第三方物流企 業(yè)。海爾物流憑借先進(jìn)的管理理念及物流技術(shù)應(yīng)用，被中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)授 予首家“中國(guó)物流示范基地”和“國(guó)家科技進(jìn)步一等 6.3海爾物流零庫(kù)存的實(shí)現(xiàn) 6.3.1內(nèi)向物流 海爾市場(chǎng)鏈流程再造與創(chuàng)新過(guò)程中，JIT采購(gòu)配送中心整合海爾集團(tuán)的采購(gòu)與 配送業(yè)務(wù)，形成了極具規(guī)?；⒕W(wǎng)絡(luò)化、信息化的JIT 采購(gòu)及配送體系： 海爾物流JIT采購(gòu)管理體系：實(shí)現(xiàn)為訂單而采購(gòu)，降低物流采購(gòu)成本；推行VMI 模式，建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。目前，JIT 采購(gòu)面向包括50 余個(gè)世界500 強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)商實(shí)施全球化采購(gòu)業(yè)務(wù)，在全面推 進(jìn)實(shí)施寄售采購(gòu)模式的同時(shí)可為用戶提供一站到位的第三方服務(wù)業(yè)務(wù)。
海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理的命”， 通過(guò)建立了兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉(cāng)庫(kù)及自動(dòng)化物流中心及利用 ERP 物流信息 管理手段對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT 配送模式。從物流容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、 通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車(chē)間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、 物耗監(jiān)測(cè)和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目 目前，JIT配送全面推廣信息替代庫(kù)存，使用電子標(biāo)簽、條碼掃描等國(guó)際先進(jìn) 的無(wú)紙化辦公方法，實(shí)現(xiàn)物料出入庫(kù)系統(tǒng)自動(dòng)記賬，達(dá)到按單采購(gòu)、按單拉料、 按單揀配、按單核算投入產(chǎn)出、按單計(jì)酬的目標(biāo)。形成了一套完善的看單配送體 先進(jìn)的JIT采購(gòu)及配送管理體系、豐富的實(shí)踐運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，海 爾JIT 采購(gòu)配送中心將打造出新時(shí)代的采購(gòu)配送流程。
6.3.2外向物流 海爾物流使用SAPLES 系統(tǒng)進(jìn)行全球物流運(yùn)作管理： 資源管理：資源統(tǒng)一管理和調(diào)配，降低物流成本訂單管理：訂單信息同 步共享，提高訂單響應(yīng)速度 運(yùn)輸管理：配送、運(yùn)輸系統(tǒng)監(jiān)控，在途庫(kù)存監(jiān)控 庫(kù)管理：庫(kù)存信息共享、實(shí)時(shí)查詢,庫(kù)存報(bào)警KPI 分析：物流節(jié)點(diǎn)kpi 自動(dòng)取數(shù)， 提高了效率。
6.4海爾物流的管理模式 海爾在供應(yīng)鏈管理階段，海爾物流創(chuàng)新性地提出了“一流三網(wǎng)”的管理模式。海爾集團(tuán)自 1999 年開(kāi)始，進(jìn)行以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流 為中心，帶動(dòng)物流、商流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn) 代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng) 絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò);“三網(wǎng)”同步流動(dòng)，為定單信息流的增 值提供支持。
好的企業(yè)滿足需求，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)。海爾物流在擁有了三個(gè)JIT的速度、 一流三網(wǎng)的資源和信息化平臺(tái)的支持，在不斷完善內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的同時(shí)，積極發(fā) 展品牌集群和社會(huì)化物流業(yè)務(wù):其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產(chǎn)業(yè) 鏈。其二是構(gòu)建社會(huì)化的采購(gòu)平臺(tái)。
海爾通過(guò)整合全球化的采購(gòu)資源，建立起雙贏的供應(yīng)鏈，多產(chǎn)業(yè)的積聚促成一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，極大地提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力。建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng) 絡(luò)，使海爾的供應(yīng)商由原來(lái)的2200 多家優(yōu)化至不到 800 家，而國(guó)際化供應(yīng)商 的比例卻上升至 82.5。目前世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有五分之一已成為海爾的合作伙 伴。全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。
6.5海爾的“一流三網(wǎng)” 海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)對(duì)觀念的再造與機(jī)制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
海爾物流管理的”一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息 網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步流動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。
在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資，也就是訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)，這樣，從根本上 消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。
海爾通過(guò)整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來(lái)的2336 家優(yōu)化至 978 家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例卻上升了 20 ％，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力 地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國(guó)際化大公司已經(jīng)以其 高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商 比例已高達(dá) 32.5％。
（3）實(shí)現(xiàn)三個(gè)JIT time即時(shí)），即 JIT 采購(gòu)、 JIT 配送和 JIT 目前通過(guò)海爾的BBP 采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過(guò)網(wǎng) 上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn) JIT 采購(gòu)；貨物入庫(kù)后，物流部門(mén)可根據(jù) 次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用 ERP 信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理 小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn) JIT 配送；生產(chǎn)部門(mén)按照 B2B B2C訂單的需求完成訂單以后， 滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾 在中心城市實(shí)現(xiàn) 小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24 小時(shí)配送到位，全國(guó) 天以內(nèi)到位海爾物流每年的采購(gòu)額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購(gòu)。在海爾，倉(cāng) 庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必 須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。
（4）全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力；海爾 物流通過(guò)整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了 GE、愛(ài)默生、BASF、DOW 等世界500 強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國(guó)際化大公司以其 高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性， 加快開(kāi)發(fā)速度。另外建成開(kāi)發(fā)區(qū)和膠州國(guó)際化工業(yè)園，愛(ài)默生等國(guó)際化供應(yīng)商在 此投資建廠，不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。
（5）JIT速度實(shí)現(xiàn)同步流程； JIT（即JIT 采購(gòu)、JIT 配送和JIT 分撥物流）來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。
2000年10 月份，海爾ERP 上線，B2B 電子采購(gòu)平臺(tái)投入使用，在該平臺(tái)上， 供應(yīng)商能夠接收定單、查詢庫(kù)存與配額、招標(biāo)競(jìng)價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流，與供 應(yīng)商真正實(shí)現(xiàn)了公平、互動(dòng)與雙贏 在要么觸網(wǎng)、要么死亡的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾作為國(guó)內(nèi)外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 月開(kāi)始與SAP 公司合作，首先 進(jìn)行企業(yè)自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購(gòu)平臺(tái)。從平臺(tái)的交易量 來(lái)講，海爾集團(tuán)可以說(shuō)是中國(guó)最大的一家電子商務(wù)公司.通過(guò) BBP 交易平臺(tái)，每 月接到 6000 多銷(xiāo)售訂單，定制產(chǎn)品品種逾 7000 個(gè)，采購(gòu)的物料品種達(dá) 15 海爾與SAP 公司的合作，海爾成為國(guó)內(nèi)首家達(dá)到世界領(lǐng)先水平的物流中心。
SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統(tǒng)搭建一個(gè)面對(duì)供 BBP采購(gòu)平臺(tái)，它能降低采購(gòu)成本，優(yōu)化分供方，為海爾創(chuàng)造新的利潤(rùn) 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。
同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。
海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷(xiāo)售訂單，這些訂單的品種達(dá)7000 多個(gè)， 需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26 萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來(lái)， 呆滯物資降低了73.8％，倉(cāng)庫(kù)面積減少50％，庫(kù)存資金減少67％。海爾國(guó)際物 流中心貨區(qū)面積7200 平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫(kù)的30 萬(wàn)平方 米。同樣的工作，海爾物流中心只有 10 個(gè)叉車(chē)司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工 作量至少需要上百人。
海爾通過(guò)整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來(lái)的2336 家優(yōu)化至 840 家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到74％，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、 愛(ài)默生、巴斯夫、DOW等世界500 強(qiáng)企業(yè)都已成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障 了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，海爾通過(guò)實(shí)施并行工程，更有一批國(guó)際 化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，不但保證了海 爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，還使開(kāi)發(fā)的速度大大加快。另外， 海爾對(duì)外實(shí)施日付款制度，對(duì)供貨商付款及時(shí)率達(dá)到100％，這在國(guó)內(nèi)，很少有 企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。
由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過(guò)3個(gè)JIT，即JIT 采購(gòu)、 JIT 配送和JIT 分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。
目前通過(guò)海爾的BBP 采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達(dá)訂 單的周期從原來(lái)的7 天以上縮短為1 小時(shí)內(nèi)，而且準(zhǔn)確率達(dá)100％。除下達(dá)訂單 外，供應(yīng)商還能通過(guò)網(wǎng)上查詢庫(kù)存、配額、價(jià)格等信息，實(shí)現(xiàn)及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn) JIT 采購(gòu)。
為實(shí)現(xiàn)“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化開(kāi)始實(shí)施，逐步深入到對(duì)車(chē)間工位的 五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進(jìn)行全面改革，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度， 庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來(lái)的30 天以上減少到12 天，實(shí)現(xiàn)JIT 過(guò)站式物流管理。
生產(chǎn)部門(mén)按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送 達(dá)用戶手中。目前海爾的配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴(kuò)展到農(nóng)村，從沿海擴(kuò)展到內(nèi)陸，從 國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到國(guó)際。全國(guó)可調(diào)配車(chē)輛達(dá) 1.6 萬(wàn)輛，目前可以做到物流中心城市 6-8 小時(shí)配送到位，區(qū)域配送 24 小時(shí)到位，全國(guó)主干線分撥配送平均 4.5 天，形成 全國(guó)最大的分撥物流體系。
計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關(guān)系管理）和 BBP 電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁， 實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但 降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到 質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將 電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到 零營(yíng)運(yùn)資本的目的。
海爾物流運(yùn)用已有的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會(huì)化分撥物流業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為日本美寶集團(tuán)、AFP 集團(tuán)、樂(lè)百氏的物流代理，與ABB 公司、雀巢公司的業(yè)務(wù)也在順利開(kāi)展。同時(shí)海爾物流充分借力，與中國(guó)郵政開(kāi)展 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡(luò)更加健全，為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代快速滿足用戶的需求提供了保障， 實(shí)現(xiàn)了零距離服務(wù)。海爾物流通過(guò)積極開(kāi)展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 下集團(tuán)發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
機(jī)制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場(chǎng)鏈”為基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造。以海爾文化和 OEC 管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的 運(yùn)行，實(shí)施三個(gè)“零”目標(biāo)（質(zhì)量零距離、服務(wù)零缺陷、零營(yíng)運(yùn)資本）的業(yè)務(wù)流程 再造。
構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力物流帶給海爾的是“三個(gè)零”。但最重要的，是可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能 力結(jié)合在一起，從而在市場(chǎng)上可以獲得用戶忠誠(chéng)度，這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，正加速海爾向世界500 強(qiáng)的國(guó)際化企業(yè)挺進(jìn) 海爾目前已經(jīng)能夠做到物流中心城市6—8小時(shí)配送到位，區(qū)域配送24 小時(shí)到 位，全國(guó)主干線配送平均4 天到位。通過(guò)漢堡港物流分撥中心，向歐洲客戶的 海爾通過(guò)物流和供應(yīng)鏈管理，整合了各方面資源，降低了成本，提高了效率，從而向顧客提供高質(zhì)量、個(gè)性化的產(chǎn)品和快捷、周到的服務(wù)，大大增強(qiáng)了其核心 競(jìng)爭(zhēng)力，從而為海爾的騰飛插翅添翼。
海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開(kāi)始為雀巢、AFP、樂(lè)百氏、HP、廊酒提供不同要求高質(zhì)量 的物流增值服務(wù)，海爾物流希望利用自己高品質(zhì)的服務(wù)為所有企業(yè)建立起高效的 供應(yīng)鏈體系。
零庫(kù)存是綜合管理實(shí)力的體現(xiàn)。零庫(kù)存是否能實(shí)現(xiàn)取決于各方面的具體條件或情況，包括企業(yè)自身所處的商業(yè)環(huán)境、技術(shù)以及管理水平綜合加以判斷和決策。
具體說(shuō)來(lái)，因?yàn)榱銕?kù)存要求供應(yīng)商在需要的時(shí)間供應(yīng)高質(zhì)量的原材料，所以對(duì)于原料庫(kù)存，供應(yīng)商的距離遠(yuǎn)近及運(yùn)輸方式的選擇是關(guān)鍵因素，選擇與企業(yè)相鄰 的供應(yīng)商，相對(duì)來(lái)說(shuō)有一定的保障。同時(shí)，還要與供應(yīng)商保持良好的伙伴關(guān)系， 并把商務(wù)合作關(guān)系納入企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理范圍，可以讓企業(yè)大批量的原材料供 給和零部件供給變成適時(shí)、適量供給。
實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的零庫(kù)存最為困難，企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，為達(dá)到零庫(kù)存，必須盡可能縮短或消除不附加價(jià)值時(shí)間，就能最大程度地減少浪費(fèi)，減少庫(kù) 存，另外，縮短作業(yè)轉(zhuǎn)化時(shí)間，推進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程的同步化，從而可使企業(yè)的整個(gè)生 產(chǎn)過(guò)程接近流水生產(chǎn)狀態(tài)，沒(méi)有出現(xiàn)閑置的零部件，進(jìn)而不會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存。
零庫(kù)存管理的實(shí)現(xiàn)還依賴于企業(yè)最高決策管理層的大力支持，他們必須摒棄庫(kù)存是經(jīng)營(yíng)所需的觀念，而應(yīng)將其視為資源浪費(fèi)，是企業(yè)的負(fù)載，否則，企業(yè)不可 能采用零庫(kù)存管理方式，即使采用了，也可能由于部門(mén)間缺乏協(xié)調(diào)或投入資源不 足，不能發(fā)揮零庫(kù)存管理方式的優(yōu)勢(shì)。
綜上所述，以上所列因素皆可以用來(lái)解釋零庫(kù)存沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的原因，但是，需要指出的是，再實(shí)際操作中，還存在其他各方面因素（如供應(yīng)商與企業(yè)的相互信任 問(wèn)題）也是實(shí)施零庫(kù)存的必要條件。
(美)大衛(wèi)辛奇-利維(DavidSimchi-Levi)等著,季建華等譯.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理 [M].上海遠(yuǎn)東出版社, 2000; 孫明貴主編.物流管理學(xué)[M].北京大學(xué)出版社,2002; 劉志學(xué)主編.現(xiàn)代物流手冊(cè)[M].中國(guó)物資出版社,2001; 翁心剛主編.物流管理基礎(chǔ)[M].中國(guó)物資出版社,2002; 鄧愛(ài)民,沈文編.國(guó)內(nèi)外物流經(jīng)典案例[M].人民交通出版社,2001; 傅桂林編著.物流成本管理[M].中國(guó)物資出版社,2004; 宋華,胡左浩著.現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2000; 王之泰著.現(xiàn)代物流學(xué)[M].中國(guó)物資出版社,1995; 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理案例[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2001; [11]浙江物流網(wǎng)：.cn [12]海爾物流網(wǎng)：
相關(guān)熱詞搜索：戴爾零庫(kù)存案例分析，零庫(kù)存案例分析ppt，零庫(kù)存案例分析，
聯(lián)系客服
