領(lǐng)教導(dǎo)言
去年12月，跟蹤薪酬、公司文化等方面的美國行業(yè)網(wǎng)站Comparably評選出了2018年美國最佳CEO，根據(jù)近10000萬份的員工匿名問卷調(diào)查結(jié)果，微軟CEO納德拉排第一。
截止到2019年1月，微軟已重回全球市值第一，這其中納德拉功不可沒。
以下訪談?dòng)涗浿校麑︻I(lǐng)導(dǎo)力的詮釋獨(dú)到且清晰，值得一讀。
領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)看到外部的機(jī)會(huì)、內(nèi)部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變得眾所周知之前，率先反應(yīng)，搶占先機(jī)。
這是一種藝術(shù)，而不是科學(xué)。
在“技術(shù)激流”以“前所未有之勢”顛覆的新世界里，同理心比以往任何時(shí)候都顯得珍貴！沒有領(lǐng)導(dǎo)力，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，我們將一事無成。
——微軟現(xiàn)任CEO 薩提亞·納德拉
每一位領(lǐng)導(dǎo)者，都有其鮮明的個(gè)性特質(zhì)。亞馬遜的貝索斯顯得變幻莫測，F(xiàn)acebook的扎克伯格以誠摯和“樂于打破常規(guī)”而聞名，比爾·蓋茨則直率和內(nèi)向。當(dāng)前微軟CEO納德拉，卻因他的“同理心”而備受稱贊。
這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都帶領(lǐng)自己的公司完成了難以置信的商業(yè)成就，但每個(gè)人成功的路徑和方法卻大相徑庭。
最近，納德拉在他母?！ゼ痈绱髮W(xué)Booth商學(xué)院的一次采訪中，闡述了他認(rèn)為每一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的共同品質(zhì)。
在納德拉看來，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不管你的性格是內(nèi)向還是外向，不管你是專注業(yè)績或以人為本，如果想成就一家持續(xù)卓越的企業(yè)，這些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)你可以習(xí)得：
1 制定通向未來的戰(zhàn)略，成為迷霧中的燈塔
當(dāng)行業(yè)前景明朗，公司前進(jìn)方向明確時(shí)，你只需帶著團(tuán)隊(duì)，朝著既定方向，腳踏實(shí)地，向前邁進(jìn)就好。
但是，當(dāng)整個(gè)行業(yè)環(huán)境變得復(fù)雜，不確定性成為常態(tài)，前方道路充滿迷霧時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就變得尤為關(guān)鍵。這就是為什么在混亂的環(huán)境中，為公司制定合適的戰(zhàn)略，謀求通往未來的出路，是一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者最重要也是最首要的特質(zhì)。
納德拉解釋說：
“在一個(gè)模棱兩可的情況下，無法獲得完整清晰的信息，領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)見力和判斷力，就會(huì)變得十分關(guān)鍵。
當(dāng)其他人還在迷茫和困惑中時(shí)，你必須能成為第一個(gè)站出來，為他人指引方向的人。
在一個(gè)不確定的環(huán)境，不確定的時(shí)間，卻要為公司指明確定的前進(jìn)方向，這對領(lǐng)導(dǎo)者的能力和直覺，都提出了很高的要求！”
在薩提亞·納德拉看來：
領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)看到外部的機(jī)會(huì)和內(nèi)部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應(yīng)，搶占先機(jī)。
這是一種藝術(shù)，而不是科學(xué)。
領(lǐng)導(dǎo)者未必總能做到正確，但平均成功率將會(huì)決定他或她在行業(yè)的資歷。在市場發(fā)生變化時(shí)，握準(zhǔn)時(shí)代趨勢的脈搏，根據(jù)企業(yè)自身情況，選擇發(fā)展道路，這是領(lǐng)導(dǎo)者必須習(xí)得的一種智慧。
納德拉自己在微軟工作近30年，他以敏銳的觀察力、洞察力和前瞻能力，對認(rèn)知盈余、富足時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)、人工智能沖擊下的世界趨勢，進(jìn)行了透徹分析，將微軟的未來定在混合現(xiàn)實(shí)、人工智能、量子計(jì)算三大戰(zhàn)略上。
就目前的業(yè)績來看，這三點(diǎn)戰(zhàn)略布局都讓微軟煥然一新。
2 成為正能量的傳播者，為他人賦能
你構(gòu)建了宏大的目標(biāo)和愿景，也知道自己需要前進(jìn)的方向，此時(shí)，需要有足夠的能量來支撐著你和你的團(tuán)隊(duì)前行。動(dòng)力很重要，僅僅有導(dǎo)航是不夠的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要制定正確的目標(biāo)，還需要為下屬持續(xù)賦能。
納德拉分享：“作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，你經(jīng)常會(huì)面對這樣的場景：有下屬走進(jìn)你的辦公室，向你訴苦或抱怨……你無法掌控所有的東西，也不能解決所有的問題，所以，你必須學(xué)會(huì)給你身邊的人賦能，成為一位有效的正能量傳播者，以此來激勵(lì)周圍的追隨者們”。
他進(jìn)一步闡述：
領(lǐng)導(dǎo)者要產(chǎn)生能量，無論身處順境還是逆境，要激勵(lì)樂觀主義、創(chuàng)造性、共同承諾和成長，讓每個(gè)人都能發(fā)揮出自己最大的潛力，幫助團(tuán)隊(duì)和組織進(jìn)步。
因?yàn)槠髽I(yè)的成功，正是取決于團(tuán)隊(duì)的成長。
3 在“過度約束的環(huán)境和條件”下，仍可持續(xù)創(chuàng)造成功
如果市場環(huán)境總是能相對穩(wěn)定，如果在企業(yè)前進(jìn)的路上不會(huì)有絆腳石，如果沒有颶風(fēng)會(huì)延緩公司運(yùn)輸貨品的時(shí)間，如果你的競爭對手不會(huì)提前發(fā)布新品，如果行業(yè)規(guī)則總是會(huì)奏效……
那作為領(lǐng)導(dǎo)者，成功是不是會(huì)變得輕而易舉？
然而，在現(xiàn)實(shí)世界里，領(lǐng)導(dǎo)者無法把控每一個(gè)影響企業(yè)成功的因素，灰犀牛和黑天鵝總是在共舞。但對于真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，無論環(huán)境和變化如何，都會(huì)把事情做到最好。
納德拉稱其為在“過度約束的空間和條件”下，你仍然可以持續(xù)創(chuàng)造成功。他認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者，永遠(yuǎn)不要說：“你知道嗎？我等著你們處理好外部環(huán)境帶來的限制，這樣情況就能變好……”因?yàn)椤巴獠考s束”是一定存在的。
卓越領(lǐng)導(dǎo)者，絕不期望外部環(huán)境能合乎他們心意；他們會(huì)尋求各種各樣的方法，來將外部環(huán)境的局限，轉(zhuǎn)化為他們的助力；他們從不找借口，不推脫，不抱怨，只會(huì)一心一意尋求成功之道。
4 保有初心，回歸本質(zhì)
納德拉談到“拾得初心”的重要性，在他上任之初，面臨的最大問題就是：
如何讓一個(gè)已經(jīng)有43年歷史并且家喻戶曉的品牌，重獲新生？微軟已經(jīng)完成了公司創(chuàng)建之初的目標(biāo)——讓每個(gè)家庭都擁有自己的個(gè)人電腦。他們面領(lǐng)著一個(gè)核心難題——微軟的下一個(gè)目標(biāo)或愿景，到底是什么？
納德拉轉(zhuǎn)向微軟的發(fā)展史，來尋找未來的新靈感。
微軟的第一個(gè)產(chǎn)品是一款翻譯BASIC匯編語言的翻譯器，這個(gè)產(chǎn)品降低了電腦愛好者學(xué)習(xí)編程的門檻。換句話說，通過微軟的產(chǎn)品，電腦愛好者可以做得更多。
通過回歸最初的原則，納德拉意識(shí)到微軟的真正使命，并不是讓每個(gè)家庭的每張桌子上都放上一臺(tái)電腦，而是讓每個(gè)家庭和公司能實(shí)現(xiàn)更多目標(biāo)。
認(rèn)清這個(gè)點(diǎn)后，他做了兩個(gè)大膽決策，在競爭對手Apple的IOS上推出了Microsoft Office，并加大了對微軟的另一個(gè)競爭對手Linux的支持。這兩個(gè)決策，讓微軟獲得了難以置信的回報(bào)。自2014年納德拉接任CEO位置以來，微軟已經(jīng)增加了5000多億美元市值。
納德拉提醒說：
當(dāng)你需要重新為“年邁”公司帶來新的活力時(shí)，回顧一下你公司創(chuàng)立之初的發(fā)心，可能會(huì)為你帶來全新的能量。
5 用同理心激活組織
納德拉接任CEO后，除了對微軟這部“臃腫的機(jī)器”進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最重要的是“刷新”了微軟的文化。他剛上任不久，就在公司內(nèi)部向所有高管推薦《非暴力溝通》一書。
非暴力溝通，也被稱作“愛的語言”，是借用圣雄甘地所指暴力消退后自然的愛——即“非暴力”。也許我們并不認(rèn)為自己的談話方式是“暴力”的，但我們的語言確實(shí)常常引發(fā)自己和他人的痛苦。
“非暴力溝通”倡導(dǎo)：在交流過程中，通過專注于自己和他人的感受及需要，可以減少爭辯和對抗，培養(yǎng)彼此的尊重與愛；這樣，通過建立雙方的感情聯(lián)系并促進(jìn)理解，矛盾就能以“非暴力”的方式解決。
非暴力溝通有四個(gè)要素：觀察、感受、需要和請求，記住這個(gè)公式“我觀察到……我感覺……是因?yàn)椤艺埱蟆痹谌粘Ｉ钪校覀冸y以避免矛盾和爭論，但我們可以選擇使用非暴力溝通的方式，可以選擇愛的言語，來取代指責(zé)、嘲諷、否定、說教、隨意評價(jià)等暴力言語。
在納德拉上任之前，微軟企業(yè)內(nèi)斗和各自為陣的文化已非常嚴(yán)重。那時(shí)，微軟對員工的考核非?？粗貍€(gè)人的能力和成就，這助長了很多人的傲慢態(tài)度和攻擊性。
雖然微軟早期的文化，是倡導(dǎo)“建設(shè)性沖突”；但后來，已演變成過多的“沖突”，少有建設(shè)性。
當(dāng)時(shí)，很多微軟員工感受到的是憂慮和失望，因?yàn)樗麄兇蟛糠志Σ皇腔ㄔ诋a(chǎn)品研發(fā)上，而是花在處理內(nèi)部關(guān)系、執(zhí)行繁復(fù)的內(nèi)部程序，因此很多優(yōu)秀的人才不斷向新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流失。
納德拉改變了這一切，他的方法相當(dāng)溫和。
在成為CEO的第一次演講上，納德拉面對臺(tái)下數(shù)百名微軟員工，他提出要重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂；在績效管理中，他要求員工不僅寫明個(gè)人對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，還要呈現(xiàn)對他人及其他團(tuán)隊(duì)提供的價(jià)值。
他相信人類天生就有同理心，這不僅是為了創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，同時(shí)也是為了制造能夠引起共鳴的產(chǎn)品。
他一上來就用各種各樣的流程制度和自己的以身作則，把“同理心”滲透到微軟的上上下下。
正如納德拉在《刷新》中的描述：
今天，人、組織和社會(huì)，都在不斷追求新能量、新理念、新連接和新突破，在“技術(shù)激流”以“前所未有之勢”顛覆的新世界里，同理心比以往任何時(shí)候都顯得珍貴！
沒有領(lǐng)導(dǎo)力，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，我們將一事無成。
來源：泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力
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