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近期關(guān)注到新東方俞敏洪的一個(gè)演講，是在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)教育論壇上，他講了這樣一句話：“千萬(wàn)不要把新東方當(dāng)成對(duì)手，更重要的是聯(lián)合起來(lái)一起努力?！边@句話觸動(dòng)到我。在互聯(lián)網(wǎng)教育行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)可謂激烈，而俞敏洪的這種認(rèn)識(shí)已經(jīng)超越了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本身，也印證了我的一個(gè)觀點(diǎn)：每個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)都比那些默默無(wú)聞贏得微薄利益的小企業(yè)更明白，與別的機(jī)構(gòu)建立伙伴關(guān)系是最好的選擇。

我們都很清楚，任何一個(gè)公司都無(wú)法獨(dú)立地生存，它總是在一個(gè)明確的產(chǎn)業(yè)鏈條中。不同的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這種關(guān)系我們稱之為協(xié)作效應(yīng)，一個(gè)公司可以加入多種關(guān)系當(dāng)中，任何一種關(guān)系的合作者可能扮演許多不同的角色，最為強(qiáng)烈和密切的協(xié)作是價(jià)值鏈合作關(guān)系。建立緊密的合作，企業(yè)之間化解簡(jiǎn)單層面的競(jìng)爭(zhēng)，才能獲取到相互之間的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，我們相信，各家公司在各個(gè)商業(yè)領(lǐng)域都建立了伙伴關(guān)系聯(lián)盟，當(dāng)總體大于部分之和即1+1=3時(shí)，就要進(jìn)行協(xié)作。每個(gè)聯(lián)盟都應(yīng)該學(xué)習(xí)通過(guò)建立伙伴關(guān)系來(lái)達(dá)到這種效果。俞敏洪顯然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)，也表達(dá)了這個(gè)意思：教育行業(yè)的企業(yè)間永遠(yuǎn)不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是合作的對(duì)象。教育領(lǐng)域太大，是允許所有人齊頭并進(jìn)，并共同保持高速增長(zhǎng)的。

這十分不符合大家對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中、電影電視中，廣告大戰(zhàn)、圈地之戰(zhàn)，比比皆是，尤其是電影電視基于劇情的需要，編排了花樣百出的競(jìng)爭(zhēng)手段。但是我們思考市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，必須回到基本面，回到事物的本質(zhì)上去思考。

過(guò)去的幾年間，全球競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)明顯加劇，而在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)更是你死我活。以前的競(jìng)爭(zhēng)尚有游戲規(guī)則在市場(chǎng)上做主導(dǎo)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然彼此存有競(jìng)爭(zhēng)，但還稱不上激烈，然而現(xiàn)在我們似乎看不到明確的游戲規(guī)則，也看不到市場(chǎng)的規(guī)律，一切都在巨變和無(wú)規(guī)律可循的競(jìng)爭(zhēng)之中。大多數(shù)人都接受邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，也認(rèn)同他所闡述的觀點(diǎn)：從單一產(chǎn)業(yè)層面延伸到多種業(yè)務(wù)或者多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)與演變和企業(yè)維系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵就在于競(jìng)爭(zhēng)。但是今天，當(dāng)我們把自己放在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)中，理性地看待邁克爾·波特的“競(jìng)爭(zhēng)論”時(shí)，才發(fā)現(xiàn)其理論的精髓其實(shí)并不是競(jìng)爭(zhēng)，而是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)——競(jìng)爭(zhēng)的最終目的是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)。

邁克爾·波特的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——低成本、差異化和專門化，大家都比較了解。我也很同意這些都是競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，但是我更清楚，這些都是競(jìng)爭(zhēng)的手段和方法，這些手段和方法也是所有企業(yè)都追求的。如果每一個(gè)企業(yè)都以成本作為自己進(jìn)入市場(chǎng)的基本條件，那么競(jìng)爭(zhēng)就無(wú)法避免。因此對(duì)于波特競(jìng)爭(zhēng)論的理解不能夠局限在這三個(gè)明確的戰(zhàn)略上，而是要理解更本質(zhì)的東西：如何遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)！其中最為令人興奮的是“藍(lán)海戰(zhàn)略”的理解，我也嘗試著從人們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)理解的誤區(qū)去做分析。

用下圖來(lái)表達(dá)我的意思。在波特的競(jìng)爭(zhēng)理論中，他非常明確地指出：對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，最重要的選擇是如何理解競(jìng)爭(zhēng)。真正的理解應(yīng)該是沿著這張圖所表達(dá)的方向來(lái)進(jìn)行的。

第一，充分理解所在行業(yè)的特性、行業(yè)運(yùn)行的規(guī)律和消費(fèi)者的原有認(rèn)知。

第二，必須明確企業(yè)的宗旨與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)不同，要以全新的認(rèn)知來(lái)理解所在的行業(yè)，要把企業(yè)放在環(huán)境中，而不是行業(yè)中。

第三，要開展與行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者完全不同的活動(dòng)，不要追隨著競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)，不能夠按照競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略來(lái)選擇自己的戰(zhàn)略。

第四，要不斷地創(chuàng)造出全新的活動(dòng)來(lái)與消費(fèi)者溝通，而不是讓消費(fèi)者適應(yīng)企業(yè)的自我主張。

第五，立足于為消費(fèi)者創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值，而不是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；必須是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，并確保消費(fèi)者感受到企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值是獨(dú)一無(wú)二的。

我們來(lái)看一下俞敏洪的觀點(diǎn)。俞敏洪顯然認(rèn)識(shí)到移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)極大地帶來(lái)了市場(chǎng)的變化，稱互聯(lián)網(wǎng)是人類史上的第五次革命，是繼語(yǔ)言、文字、印刷術(shù)、廣播電視之后推動(dòng)社會(huì)巨大進(jìn)步的力量。這個(gè)“第五次革命”有4大要素：無(wú)邊界大面積達(dá)到所有人群、低成本獲取知識(shí)、知識(shí)傳播手段豐富、教育領(lǐng)域發(fā)展?jié)摿薮?。俞敏洪甚至判斷，教育領(lǐng)域?qū)⑹俏磥?lái)數(shù)百億級(jí)別的上市公司最多的領(lǐng)域之一。他思考的問(wèn)題是：互聯(lián)網(wǎng)如何讓更多的中國(guó)人熱愛學(xué)習(xí)？如何實(shí)施中小學(xué)的素質(zhì)教育？怎樣解決學(xué)生全面發(fā)展的問(wèn)題？互聯(lián)網(wǎng)和教育如何深度結(jié)合？

企業(yè)家對(duì)于行業(yè)的分析和理解其實(shí)意味著所愿意去努力做的事情和企業(yè)所能達(dá)到的高度。由此我們可以理解為什么俞敏洪給新東方的宗旨是“幫助學(xué)生實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)的高效率、人格的高健全和人生的高質(zhì)量”。理解行業(yè)大環(huán)境，判斷人們的根本性需求，從而為他們創(chuàng)造出價(jià)值，這樣一個(gè)企業(yè)才不會(huì)追隨競(jìng)爭(zhēng)者去運(yùn)作市場(chǎng)。新東方未來(lái)發(fā)展如何還尚待持續(xù)地觀察，我們當(dāng)然期望它有好的表現(xiàn)。在此還可以看一看一些成功企業(yè)的個(gè)案。

以往人們對(duì)于信件和郵遞物品的理解僅僅是要安全和價(jià)格合理。這一點(diǎn)聯(lián)邦快遞公司很明白。但它非常聰明，它將自己確立為一個(gè)提供快捷產(chǎn)品的公司，因?yàn)槁?lián)邦快遞清楚地認(rèn)識(shí)到，對(duì)于今天的商業(yè)環(huán)境來(lái)說(shuō)，人們使用郵遞方式不僅僅要求安全、價(jià)格，還有一個(gè)更高的期望是快捷、準(zhǔn)時(shí)。因此聯(lián)邦快遞公司開展了“隔夜服務(wù)”“明天上午10時(shí)30分送達(dá)”等一系列完全不同于行業(yè)其他郵遞公司的活動(dòng)。正是這些完全不同的活動(dòng)，使得消費(fèi)者感受到了完全不同的價(jià)值：值得信賴、值得托付，準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，超出想象等。也正是這些消費(fèi)者感受到的不同的價(jià)值，使得聯(lián)邦快遞公司迅速脫穎而出。類似的，我觀察了一下中國(guó)自行車市場(chǎng)的變化。20世紀(jì)80年代之前，中國(guó)的自行車市場(chǎng)是“鳳凰”“飛鴿”“永久”的天下。幾乎每一個(gè)中國(guó)人都很清楚鳳凰牌自行車的影響和市場(chǎng)地位，但是當(dāng)“深中華”自行車不再以“只是交通工具”作為自行車的認(rèn)知的時(shí)候，全新的自行車?yán)砟铋_始打動(dòng)消費(fèi)者，而現(xiàn)在市場(chǎng)上我們已經(jīng)很難看到鳳凰牌自行車了。因此，競(jìng)爭(zhēng)從本質(zhì)上講不是做與同行相同的事情，而是做與同行不同的事情。

事實(shí)上我們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的理解一直存在偏差，而沒有從根本上去理解。首先，從競(jìng)爭(zhēng)的基本態(tài)勢(shì)上看，競(jìng)爭(zhēng)作為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的基本狀態(tài)，是企業(yè)需要面臨的一種格局。這種格局我們可以用四種狀態(tài)來(lái)描述，即競(jìng)爭(zhēng)的4種基本態(tài)勢(shì)：新人、取代、一方獨(dú)大、戰(zhàn)斗。

新人的態(tài)勢(shì)是指新公司進(jìn)入市場(chǎng)，打破原有的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。在這種態(tài)勢(shì)中，關(guān)鍵不是與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，而是重新形成競(jìng)爭(zhēng)格局。形成這種新格局的原因，可能是新的商業(yè)規(guī)則確定，也可能是新市場(chǎng)的開發(fā)；可能是新的企業(yè)組合，也可能是全新的技術(shù)替代。取代的態(tài)勢(shì)是指兩個(gè)企業(yè)條件一樣，但是其中一個(gè)比另一個(gè)能提供具有更多功能的替代品，從而對(duì)后者構(gòu)成威脅。在這種態(tài)勢(shì)中，關(guān)鍵是要基于顧客的價(jià)值做全新的調(diào)整。這樣，一方面可以滿足顧客的需求，一方面又可以提升行業(yè)的成長(zhǎng)。一方獨(dú)大是指購(gòu)買者或供應(yīng)商一方勢(shì)力蓬勃發(fā)展，引起競(jìng)爭(zhēng)威脅。這種態(tài)勢(shì)的關(guān)鍵是價(jià)值鏈的重新調(diào)整，需要價(jià)值分享的提供者做更進(jìn)一步的努力，從而改變競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。這種改變可能來(lái)源于技術(shù)，可能來(lái)源于獨(dú)有資源的占有，也可能來(lái)源于創(chuàng)新。最后一種態(tài)勢(shì)——戰(zhàn)斗，是指市場(chǎng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的火并，這也是中國(guó)企業(yè)運(yùn)用得最多的一種態(tài)勢(shì)。如果企業(yè)清楚在競(jìng)爭(zhēng)的基本態(tài)勢(shì)中，只有一種是現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者火并，而其他三種態(tài)勢(shì)都沒有直接的沖突，那么企業(yè)就應(yīng)該明白，使競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)本身陷入僵局的是最后一種競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，而不是競(jìng)爭(zhēng)本身。

我們還可以從競(jìng)爭(zhēng)的基本法則上看，競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的基本狀態(tài)，所以企業(yè)需要掌握一種競(jìng)爭(zhēng)的方法。競(jìng)爭(zhēng)的法則可以用3個(gè)詞來(lái)描述，即競(jìng)爭(zhēng)的三項(xiàng)法則：重生、破均、革命。競(jìng)爭(zhēng)定律之一是重生，即通過(guò)重新定位，將企業(yè)能量發(fā)揮得淋漓盡致。這種方法要求企業(yè)自身深刻地理解顧客的價(jià)值、行業(yè)的價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)定律之二是破均，即打破原有均衡狀態(tài)，影響平衡狀態(tài)。這種方法基于對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和顧客結(jié)構(gòu)的深刻認(rèn)識(shí)，以及對(duì)顧客組織的深刻理解。競(jìng)爭(zhēng)定律之三是革命，即借由改變產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則創(chuàng)造生存的空間，這種方法更要求清晰準(zhǔn)確地理解行業(yè)、理解價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值貢獻(xiàn)，并借助于對(duì)價(jià)值分配的管理來(lái)改變競(jìng)爭(zhēng)的格局，所以從競(jìng)爭(zhēng)的法則上看，所有法則的出發(fā)點(diǎn)都是抗競(jìng)爭(zhēng)，而不是競(jìng)爭(zhēng)。

邁克爾·波特也曾明確的說(shuō)過(guò)：戰(zhàn)略就是選擇；選擇做什么，選擇不做什么。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，其本質(zhì)上應(yīng)該是選擇不做什么。大部分企業(yè)都會(huì)認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)就是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者作出選擇。這樣的說(shuō)法我并不反對(duì)，只是我發(fā)現(xiàn)在這個(gè)認(rèn)識(shí)的前提下，許多企業(yè)確實(shí)在針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的做法作出回應(yīng)；它們不是選擇不做什么，而是選擇做什么。看看中國(guó)家電市場(chǎng)。當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的時(shí)候，所有的家電企業(yè)都選擇了降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)策略，而當(dāng)家電的領(lǐng)先企業(yè)崛起的時(shí)候，大型的家電專業(yè)零售企業(yè)又一次掀起了降價(jià)的熱潮，結(jié)果無(wú)一幸免?？墒强纯错n國(guó)的三星，同樣是以家電起家的一家企業(yè)，卻選擇了不做家電產(chǎn)品，進(jìn)入數(shù)字產(chǎn)品；不是以價(jià)格取勝，而是以設(shè)計(jì)取勝。保持和時(shí)代同步，吸取同行的優(yōu)點(diǎn)也是三星人的優(yōu)勢(shì)之一。同行是學(xué)習(xí)的榜樣，不是競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。本著這種理念，三星公司鼓勵(lì)公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長(zhǎng)。李健熙自己的家里就像一個(gè)電子產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，公司的新產(chǎn)品和對(duì)手公司的產(chǎn)品他都第一時(shí)間試用。李健熙曾經(jīng)明確地告誡他的員工：如果我們還是和中國(guó)的企業(yè)一樣生產(chǎn)家電產(chǎn)品，我們一定會(huì)輸?shù)?，因?yàn)橹袊?guó)家電企業(yè)能夠生產(chǎn)更好的家電產(chǎn)品，而且成本更低，可謂物美價(jià)廉，所以我們需要走到高端產(chǎn)品上去，走到技術(shù)能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方向上去。正是因?yàn)槔罱∥踹x擇了與中國(guó)家電企業(yè)做不同的事情，在10年后的今天，三星才成為銷售額超過(guò)2000億美元的全球電子第一品牌。以選擇不做哪些事情作為自己競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)，都獲得了輝煌的成功，戴爾、微軟、可口可樂(lè)、IBM等都是如此。

2004年的格力和國(guó)美之爭(zhēng)，在流通界和制造領(lǐng)域都引起了非常大的震撼。很多人有這樣的擔(dān)心：沒有了格力，國(guó)美會(huì)失去一個(gè)優(yōu)質(zhì)的合作伙伴；離開了國(guó)美，格力的日子可能也會(huì)非常不好過(guò)，甚至?xí)屪约旱钠放茝囊痪€隊(duì)伍中慢慢消失，淡出消費(fèi)者的視野。在這場(chǎng)風(fēng)波中，國(guó)美指責(zé)格力“與國(guó)美一向秉承的薄利多銷的原則相違背，損害了消費(fèi)者的利益”；而一貫強(qiáng)硬的董明珠在專業(yè)化生產(chǎn)、專業(yè)化服務(wù)的原則下毫不退讓。

從表面上看，國(guó)美與格力之爭(zhēng)似乎僅僅是兩個(gè)企業(yè)的理念不同所摩擦生成的火花，但是隨著格力的自建渠道取得成功，自建營(yíng)銷渠道和特大賣場(chǎng)這兩種不同營(yíng)銷模式之間的地位與未來(lái)之爭(zhēng)也已經(jīng)浮出水面。大部分人會(huì)從渠道之爭(zhēng)的角度來(lái)評(píng)價(jià)這件事情，我們也相信這不僅僅是兩個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，同樣的情況還會(huì)更多。但是我不愿僅僅從渠道的角度去看待這個(gè)問(wèn)題，我更深切地感受到，這樣的爭(zhēng)論表明我們的企業(yè)還沒有明確什么才是競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的特性。從2004年開始，我一直主張價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)，并不斷強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)不再是產(chǎn)品與產(chǎn)品、企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是價(jià)值鏈與價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。我之所以不斷強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈的作用，是因?yàn)橹挥性趦r(jià)值鏈上，我們才可以找到企業(yè)的生存空間；而創(chuàng)造生存空間是競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的本質(zhì)特性。

如果企業(yè)所選擇的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)不是從創(chuàng)造生存空間的角度去做的話，這些競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)就沒有意義，這樣競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果只能是兩敗俱傷。我們一直都有這方面的教訓(xùn)：家電的價(jià)格之戰(zhàn)，手機(jī)的模仿之戰(zhàn)，零售業(yè)的圈地之戰(zhàn)，出口產(chǎn)品的搶單等。這樣的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)使得大部分企業(yè)不斷地陷入價(jià)格陷阱、廣告陷阱、促銷陷阱、成本陷阱，苦不堪言。沒有誰(shuí)能以這樣的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)脫離競(jìng)爭(zhēng)，反而是陷入競(jìng)爭(zhēng)的僵局而不能夠自保。相反，以創(chuàng)造生存空間作為競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)選擇的企業(yè)往往能獲得領(lǐng)先者的地位。海爾第一個(gè)在家電服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造生存空間，而遠(yuǎn)離了家電行業(yè)的價(jià)格之戰(zhàn)。家電零售領(lǐng)域的江蘇五星在密集的核心區(qū)域開發(fā)創(chuàng)造了生存空間，而遠(yuǎn)離了家電零售業(yè)不斷圈地所帶來(lái)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的陷阱。國(guó)產(chǎn)手機(jī)中的聯(lián)想在技術(shù)創(chuàng)新中找到了生存空間，雖然是后起者但也擺脫了其他國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)的困境。

企業(yè)如何確定自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？從不同的角度會(huì)有不同的答案。如果從資源的角度來(lái)說(shuō)，獨(dú)有資源的占有確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，所以在前些年的競(jìng)爭(zhēng)中，有一些企業(yè)依賴地理位置獲得了成功，有一些則依賴產(chǎn)業(yè)配套獲得了成功，還有的依賴規(guī)模取得成功，還有一些依賴人才、資金、技術(shù)和產(chǎn)品，甚至依賴土地等資源也獲得了成功。然而在近幾年的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，依賴資源已經(jīng)無(wú)法取得成功了，許多企業(yè)開始尋求能力上的突破。創(chuàng)新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力，造就了很多企業(yè)的成功，而我們也把結(jié)合資源和能力并產(chǎn)生出以下四個(gè)方面價(jià)值的企業(yè)，稱為具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。這四個(gè)方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的和獨(dú)有的。

因此核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為大多數(shù)企業(yè)不斷追求的方向。但是我們同樣清楚地知道，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是會(huì)轉(zhuǎn)移的，如果企業(yè)不能夠持續(xù)地提升自己的能力，不能夠持續(xù)地關(guān)注能力與資源結(jié)合所產(chǎn)生的價(jià)值，企業(yè)就無(wú)法保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。更重要的是，市場(chǎng)環(huán)境時(shí)時(shí)處在一個(gè)巨變和多變的狀態(tài)，其對(duì)于企業(yè)的要求就變得更加苛刻。人們公認(rèn)的法則是：變，是唯一不變的。所以企業(yè)需要不斷地面對(duì)環(huán)境做出調(diào)整，而調(diào)整的關(guān)鍵就是要尋找新的定位。

典型的例子就是電腦行業(yè)的演變。蘋果電腦開創(chuàng)了個(gè)人電腦時(shí)代的先河，并啟蒙了整個(gè)電腦產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時(shí)的蘋果機(jī)定位于專業(yè)的、不兼容的機(jī)器，只能夠運(yùn)用自己的程序語(yǔ)言和設(shè)備。蘋果本身的技術(shù)，使得蘋果機(jī)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但I(xiàn)BM出現(xiàn)了，打破了蘋果的壟斷格局。這個(gè)過(guò)程非常簡(jiǎn)單，IBM就是定位于可以兼容的商用機(jī)器，就是這樣一個(gè)可以兼容的定位，使得IBM很快成為電腦行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而固守己見的蘋果公司卻到了破產(chǎn)的邊緣。也許我們會(huì)認(rèn)為，IBM已經(jīng)成為藍(lán)色的巨人，不會(huì)再有誰(shuí)可以動(dòng)搖它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，可是之后出現(xiàn)的康柏電腦再一次改變了電腦行業(yè)的格局。發(fā)生這一改變的原因是，在IBM那里，電腦仍然是專業(yè)的產(chǎn)品，只有專業(yè)人士才可以使用，而到了康柏電腦階段，電腦被康柏公司定位為個(gè)人消費(fèi)品。用康柏公司的話來(lái)說(shuō)就是，在每個(gè)人的桌子上應(yīng)該有一臺(tái)電腦。據(jù)說(shuō)就是在這個(gè)咖啡桌上畫出的草圖打敗了藍(lán)色巨人IBM，電腦行業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者變成了康柏電腦。如出一轍，在康柏電腦之后又有一個(gè)公司脫穎而出，它就是今天位居電腦行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的戴爾。戴爾成功的方式仍然是重新定位電腦產(chǎn)品。在戴爾的認(rèn)知中，電腦不僅僅是個(gè)人消費(fèi)品，還應(yīng)該是一個(gè)個(gè)性化的產(chǎn)品，所以戴爾把電腦這一全新的定位體現(xiàn)在了戴爾獨(dú)創(chuàng)的“直接定制”的經(jīng)營(yíng)模式上，結(jié)果戴爾大獲全勝。

從蘋果公司到戴爾公司，電腦產(chǎn)品經(jīng)歷了四代更替，而競(jìng)爭(zhēng)變化的主線無(wú)一例外地是重新定位。每一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，都是能夠清晰地確定產(chǎn)品的定位，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即使從英特爾公司的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得上，我們也可以看到相同的情景。所不同的是英特爾公司是自己不斷超越自己，不斷重新定位自己的產(chǎn)品。而英特爾公司推出286的時(shí)候，對(duì)產(chǎn)品的定位是提升速度；推出“奔騰”系列的時(shí)候，英特爾公司明確地告訴消費(fèi)者，這一代產(chǎn)品的定位是穩(wěn)定和速度；推出“迅馳”技術(shù)的時(shí)候，其對(duì)產(chǎn)品的定位是讓消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地進(jìn)行溝通。英特爾公司正是這樣不斷地重新定位自己的產(chǎn)品，從而使公司持續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。即使這樣，當(dāng)變化的不夠快時(shí)，英特爾開始受到AMD強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。

競(jìng)爭(zhēng)的目的究竟是什么？如果競(jìng)爭(zhēng)僅僅是為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話，俞敏洪就不會(huì)提醒同行不要把新東方當(dāng)作對(duì)手了。目標(biāo)定位為“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”只會(huì)讓我們陷入競(jìng)爭(zhēng)的僵局而不能夠自拔。就如以上的分析，從競(jìng)爭(zhēng)的出發(fā)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，是抗競(jìng)爭(zhēng)而不是競(jìng)爭(zhēng)；從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)來(lái)說(shuō)，是選擇不做哪些事情；從競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的特性來(lái)說(shuō)，是創(chuàng)造生存空間；而競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是尋找新定位。在分析競(jìng)爭(zhēng)的各個(gè)角度上我們都可以明確：競(jìng)爭(zhēng)的目的是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)。這就是波特競(jìng)爭(zhēng)理論的精髓。

（本文主要內(nèi)容為陳春花教授著作《超越競(jìng)爭(zhēng)》的要點(diǎn)提煉，由“華夏基石e洞察”資深編輯張曉倩協(xié)助整理）