如何理解波特競爭理論
“上帝關(guān)上了一扇門，也同時(shí)打開了一扇窗?！?也許，這才是根本。
在每個(gè)發(fā)展時(shí)期，我們都有過很多依靠創(chuàng)新成功的企業(yè)，并影響著那個(gè)時(shí)期的市場潮流。當(dāng)市場主流體系發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，伴隨著一批企業(yè)新貴的崛起，總會(huì)有一些曾經(jīng)輝煌的企業(yè)倒下?！皻埧?，但令人心潮膨拜?！边@樣說很形象。
以銷售為營銷動(dòng)力的中國企業(yè)，在新的發(fā)展機(jī)遇面前，之所以遲遲無所作為，是因?yàn)閮蓚€(gè)先天缺陷，它像兩條巨大的鴻溝橫亙在企業(yè)面前，那就是企業(yè)的“市場功能”與“管理功能”缺失。
有專家分析說：我們的市場環(huán)境和發(fā)展趨勢有兩個(gè)典型特征：其一，在很長一個(gè)階段內(nèi)，都處于發(fā)展中；其二，發(fā)展速度是超越想象的快。這兩個(gè)特征，決定了消費(fèi)者的生活方式處于變化中、需求處于變化中、支付能力處于變化中，這就是我們的機(jī)會(huì)和創(chuàng)新點(diǎn)。關(guān)鍵是怎么洞悉并把握這種變化。首先要了解這種變化的三個(gè)特征：其一，漸變的，新的消費(fèi)需求是從原有消費(fèi)群體中漸漸演變出來的，并不容易察覺；其二，變化的增長方式是爆發(fā)式的，新的消費(fèi)需求逐漸顯現(xiàn)的過程中，增長的速度非?？?，失去時(shí)機(jī)就會(huì)錯(cuò)過；其三，新的消費(fèi)需求是不穩(wěn)定的，隨時(shí)處于變動(dòng)的過程中，這就要求我們的企業(yè)要始終保持對市場的敏感度。
當(dāng)我們行動(dòng)時(shí)，我們需要冷卻激情——這應(yīng)該是經(jīng)理人理智的選擇。聰明的企業(yè)家總是悟透了某個(gè)“理”，風(fēng)潮迭起時(shí)總有主流的趨勢。在聚變的世界環(huán)境下，在快速發(fā)展的中國市場環(huán)境下，在不太成熟的企業(yè)背景條件下，如何重新找到企業(yè)之道？
誰最先看穿游戲規(guī)則的改變或潛規(guī)律，誰最會(huì)運(yùn)用創(chuàng)新的商業(yè)思維運(yùn)用最新技術(shù)，誰最快找到新的價(jià)值鏈條上獨(dú)特位置，誰最能與世界各端的工作伙伴火速聯(lián)手，誰就是贏家！有識(shí)之士這樣說。
波特的競爭之外的理解：遠(yuǎn)離競爭
過去的幾年間，全球競爭態(tài)勢明顯加劇，而在中國市場上的競爭更是你死我活，不久以前占有市場主導(dǎo)地位的是游戲規(guī)則，競爭對手雖然彼此存有競爭，但還稱不上激烈，但是現(xiàn)在我們似乎看不到游戲規(guī)則，也看不到市場的規(guī)律，一切都在巨變和競爭之中。多年前大部分人接受邁克爾?波特競爭理論，也重復(fù)他所闡述的觀點(diǎn)：從單一產(chǎn)業(yè)層面，延伸到多種業(yè)務(wù)或者多元化經(jīng)營的企業(yè)。產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)與演變，以及企業(yè)從中獲得并維系競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵就在于競爭。但是今天當(dāng)我們把自己放在現(xiàn)實(shí)的市場中的時(shí)候，理性的看待邁克爾?波特的“競爭論”，才發(fā)現(xiàn)他理論的精髓不是競爭，而是遠(yuǎn)離競爭，競爭的目的是遠(yuǎn)離競爭。
談到競爭，大家會(huì)很容易談到邁克爾.波特的三大競爭戰(zhàn)略：低成本、高差異、專門化。我很同意這些都是競爭的戰(zhàn)略，但是我更清楚，這些都是競爭的手段或者方法，這些手段和方法也是所有企業(yè)都追求的，如果每一個(gè)企業(yè)都以成本作為自己進(jìn)入市場的基本條件，那么競爭就無法避免，因此，對于波特競爭論的理解不能夠局限在這三個(gè)明確的戰(zhàn)略上，而是要理解更本質(zhì)的東西：如何遠(yuǎn)離競爭！其中最為令人興奮的是“藍(lán)海戰(zhàn)略”的理解，我也嘗試著從人們對于競爭理解的誤區(qū)去做分析。
對“競爭之外”的理解
我用上圖來傳達(dá)我所表達(dá)的意思，從波特的競爭理論中，他非常明確的認(rèn)為：對于一個(gè)企業(yè)來說，最重要的選擇是如何理解競爭，如果真是的理解應(yīng)該是沿著上圖所表達(dá)的方向來進(jìn)行：
第一， 充分理解所在行業(yè)的特性、行業(yè)運(yùn)行的規(guī)律、消費(fèi)者的原有認(rèn)知。
第二， 必須明確企業(yè)的宗旨與所有的行業(yè)內(nèi)陸企業(yè)不同，要以全新的認(rèn)知來理解所在的行業(yè)，要把企業(yè)放在環(huán)境中，而不是行業(yè)中。
第三， 一定展開與行業(yè)內(nèi)競爭者完全不同的活動(dòng)，不要依隨競爭者來運(yùn)作市場，不能夠按照競爭者的戰(zhàn)略來選擇戰(zhàn)略，要不斷的創(chuàng)造出全新的活動(dòng)來與消費(fèi)者溝通。
第四， 第五，立足與為消費(fèi)者創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值，而不是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，并確保消費(fèi)者感受到企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值是獨(dú)一無二的。
我們可以看看成功的企業(yè)的個(gè)案：聯(lián)邦快遞公司，明確理解以往人們對于信件和郵遞物品的理解僅僅是安全、價(jià)格合理。但是聯(lián)邦快遞公司確立自己是一個(gè)提供 “快捷”產(chǎn)品的公司，因?yàn)樗宄τ诮裉斓纳虡I(yè)環(huán)境來說，人們使用郵遞方式，不僅僅是要求安全、價(jià)格，還有一個(gè)更高的期望是快捷、準(zhǔn)時(shí)。因此聯(lián)邦快遞公司開始了“隔夜服務(wù)”、“明天上午10時(shí)30分送達(dá)”等等一系列完全不同于行業(yè)其他郵遞公司的活動(dòng)，正是這些完全不同的活動(dòng)，使得消費(fèi)者感受到了完全不同的價(jià)值，值得信賴、值得托付，準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，超出想象等等，也正是這些消費(fèi)者感受到的不同的價(jià)值使得聯(lián)邦快遞公司迅速脫穎而出。同樣的例子是我觀察中國自行車市場的變化，80年代之前中國的自行車市場是鳳凰、飛鴿、永久的天下，幾乎每一個(gè)中國人都很清楚鳳凰牌自行車的影響和市場地位，但是當(dāng)深中華自行車不再以交通工具作為自行車的認(rèn)知的時(shí)候，全新的自行車?yán)砟铋_始打動(dòng)消費(fèi)者，現(xiàn)在市場上我們已經(jīng)很難看到鳳凰牌自行車了。因此競爭從本質(zhì)上講不是與同行做同樣的事情，而是與同行做不同樣的事情。
競爭的出發(fā)點(diǎn)是抗競爭而不是競爭
事實(shí)上我們對于競爭的理解一直存在偏差，沒有從根本上去理解。我們先從競爭的基本態(tài)勢上看，競爭作為企業(yè)進(jìn)入市場的基本狀態(tài)，是企業(yè)需要面臨的一種格局，這種競爭的格局我們可以用四種狀態(tài)來描述即競爭的四種基本態(tài)勢：新人、取代、一方獨(dú)大、戰(zhàn)斗。
新人的態(tài)勢是指新公司進(jìn)入市場，打破原有的競爭態(tài)勢。在這種態(tài)勢中，關(guān)鍵不是與誰競爭，而是重新形成競爭格局，形成這種新格局的原因可能是新的商業(yè)規(guī)則確定，可能是新市場的開發(fā)，可能是新的企業(yè)組合，也可能是全新的技術(shù)替代；
取代的態(tài)勢是指我與你一樣，但是我比你提供更多好處的替代品威脅。在這種態(tài)勢中，關(guān)鍵是基于顧客的價(jià)值做全新的調(diào)整，一方面可以滿足顧客的需求，一方面可以提升行業(yè)的成長；
一方獨(dú)大是指購買者或供應(yīng)商一方勢力蓬勃發(fā)展引起的競爭威脅。這種態(tài)勢的關(guān)鍵是價(jià)值鏈的重新調(diào)整，是價(jià)值分享的提供者所作的更進(jìn)一步的努力，從而改變競爭態(tài)勢，這種改變可能來源于技術(shù)，可能來源于獨(dú)有資源的占有，也可能來源于創(chuàng)新；
而戰(zhàn)斗是指市場現(xiàn)有競爭者的火并。這是最后一種態(tài)勢，也是中國企業(yè)運(yùn)用的最多的一種態(tài)勢。如果企業(yè)清楚在競爭的基本態(tài)勢中只有一種是現(xiàn)有競爭者火并，而其他三種態(tài)勢都沒有直接的沖突，那么企業(yè)就應(yīng)該明白在競爭態(tài)勢本身陷入競爭僵局的選擇是最后一種競爭形態(tài)，并不是競爭本身。
我們可以再從競爭的基本法則上看，競爭作為企業(yè)進(jìn)入市場的基本狀態(tài)，那么企業(yè)就需要掌握的一種競爭的方法，這種競爭的法則可以用三種法則來描述即競爭的三項(xiàng)法則：重生、破均、革命。競爭定律之一是重生，即通過重新定位將企業(yè)能量發(fā)揮的淋漓盡致。這種方法要求企業(yè)自身深刻的理解顧客的價(jià)值，深刻的理解行業(yè)的價(jià)值；競爭定律之二是打破，即打破原有均衡態(tài)勢，影響平衡狀態(tài)。這種方法是基于對于市場結(jié)構(gòu)和顧客結(jié)構(gòu)的深刻認(rèn)識(shí)，基于對于顧客組織的深刻理解；競爭定律之三是革命，即借由改變產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，創(chuàng)造生存的空間。這種方法更是清晰準(zhǔn)確的理解行業(yè)，理解價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值貢獻(xiàn)，借助于對于價(jià)值分配的管理來改變競爭的格局。所以從競爭的法則上看，所有的法則的出發(fā)點(diǎn)是抗競爭而不是競爭。
競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情
邁克爾.波特也曾明確的說過：戰(zhàn)略就是選擇，選擇做什么，選擇不做什么。對于競爭戰(zhàn)略來說在其本質(zhì)上是選擇不做什么。大部分企業(yè)都會(huì)認(rèn)為競爭就是針對競爭者做出選擇，這樣的說法我并不反對，只是我發(fā)現(xiàn)大家在這個(gè)認(rèn)識(shí)的前提下，卻選擇針對競爭者的做法作出回應(yīng)，不是選擇不做什么，而是選擇做什么?？匆幌轮袊译娛袌觯?dāng)家電進(jìn)入完全競爭狀態(tài)的時(shí)候，所有的家電企業(yè)都選擇了降價(jià)的競爭策略，而當(dāng)家電的通路企業(yè)崛起的時(shí)候，大型的家電專業(yè)零售企業(yè)，又再一次掀起了降價(jià)的熱潮，無疑幸免?？墒强纯茨享n的三星，同樣是以家電起家，但是卻選擇了不做家電產(chǎn)品，進(jìn)入數(shù)字產(chǎn)品，不是用價(jià)格取勝，而是以設(shè)計(jì)取勝，同行是學(xué)習(xí)的榜樣，不是競爭的對手，三星鼓勵(lì)公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長。
李健熙自己的家里也是一個(gè)電子產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，公司的新產(chǎn)品和其他對手公司的產(chǎn)品他第一時(shí)間試用。保持和時(shí)代同步，吸取同行的優(yōu)點(diǎn)也是三星人的優(yōu)勢之一。在三星的競爭策略里，李健熙曾經(jīng)明確告誡他的同仁：如果我們還是和中國的企業(yè)一樣生產(chǎn)家電產(chǎn)品，我們一定會(huì)輸?shù)簦驗(yàn)橹袊译娖髽I(yè)能夠生產(chǎn)更好的家電產(chǎn)品，但是成本更低，物美價(jià)廉，所以我們需要走到高端產(chǎn)品上去，走到技術(shù)帶來競爭優(yōu)勢的方向上去。正是李健熙選擇與中國家電企業(yè)做不同的事情，所以在10年后的今天，三星成為全球電子第一品牌，銷售額超過2000億美金。以選擇不做哪些事情作為自己競爭戰(zhàn)略的企業(yè)都獲得了輝煌的成功，戴爾、微軟、可口可樂、IBM等等都是如此。
競爭活動(dòng)的特性就是創(chuàng)造生存空間
2004年的格力和國美之爭，在流通界和制造領(lǐng)域都引起了非常大的震撼。很多人有這樣的擔(dān)心，離開了格力，國美會(huì)失去一個(gè)優(yōu)質(zhì)的合作伙伴；離開了國美，格力的日子可能會(huì)非常不好過，甚至?xí)屪约旱钠放茝囊痪€品牌隊(duì)伍當(dāng)中慢慢消失，淡出消費(fèi)者的視野。在這場風(fēng)波中，國美指責(zé)“格力與國美一向稟承的薄利多銷的原則相違背，傷害了消費(fèi)者的利益”。而一貫強(qiáng)硬的董明珠在專業(yè)化的生產(chǎn)、專業(yè)化的服務(wù)的原則下毫不退讓。從表面上看,國美和格力之爭似乎僅僅是兩個(gè)企業(yè)的理念不同所摩擦生成的火花，但是隨著格力自建渠道取得成功，自建營銷渠道和進(jìn)大賣場這兩種不同營銷模式之間的地位與未來之爭已經(jīng)浮出水面。
大部分的人會(huì)在渠道之爭中來評(píng)價(jià)這件事情，我們也相信這也僅僅是兩個(gè)企業(yè)之間的競爭關(guān)系，同樣的情況還會(huì)更多。但是我沒有僅僅從渠道的角度去看待這個(gè)問題，我更深切的感受到，這樣的競爭表明：我們的企業(yè)沒有明確什么才是競爭活動(dòng)的特性。2004年開始我一直主張價(jià)值鏈競爭，不斷的強(qiáng)調(diào)競爭不再是產(chǎn)品與產(chǎn)品，企業(yè)與企業(yè)，而是價(jià)值鏈與價(jià)值鏈。
我之所以不斷的強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈的作用，是因?yàn)橹挥性趦r(jià)值鏈上我們才可以找到企業(yè)的生存空間，而創(chuàng)造生存空間是競爭活動(dòng)的本質(zhì)特性。企業(yè)所選擇的競爭活動(dòng)，如果不是從創(chuàng)造生存空間的角度去做的話，這些競爭活動(dòng)就沒有意義，結(jié)果只能是兩敗俱傷，我們一直都有這方面的教訓(xùn)，家電的價(jià)格之戰(zhàn)，手機(jī)的模仿之戰(zhàn)，零售業(yè)的圈地之戰(zhàn)，出口產(chǎn)品的搶單等等，這樣的競爭活動(dòng)使得大部分企業(yè)不斷的陷入價(jià)格陷阱，廣告陷阱，促銷陷阱，成本陷阱，苦不堪言，沒有誰以這樣的競爭活動(dòng)脫離的競爭，反而陷入競爭的僵局而不能夠自保。相反能夠以創(chuàng)造生存空間作為競爭活動(dòng)選擇的企業(yè)進(jìn)入領(lǐng)先者的地位，家電中的海爾第一個(gè)在服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造生存空間，而遠(yuǎn)離了家電行業(yè)的價(jià)格之戰(zhàn)。
家電零售領(lǐng)域的江蘇五星在核心區(qū)域的密集開發(fā)創(chuàng)造了生存空間，而遠(yuǎn)離的家電零售業(yè)不斷圈地所帶來的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的陷阱。國產(chǎn)手機(jī)中的聯(lián)想在技術(shù)創(chuàng)新中找到了生存空間，雖然是后起者但擺脫了其他國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)的困境。
競爭的關(guān)鍵是尋找新定位
企業(yè)如何確定自己的競爭優(yōu)勢，不同的角度會(huì)有不同的解釋，如果從資源的角度來說，獨(dú)有的資源占有確實(shí)是競爭優(yōu)勢的來源，所以在前些年的競爭中，一部分企業(yè)依賴地理位置獲得了成功，一部分企業(yè)依賴產(chǎn)業(yè)配套獲得了成功，一部分企業(yè)依賴規(guī)模獲得成功，還有依賴人才、資金、技術(shù)和產(chǎn)品、甚至依賴土地等等資源都可以獲得成功。近幾年的競爭中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)依賴資源已經(jīng)無法獲得成功，所以企業(yè)開始尋求能力上的突破，所以創(chuàng)新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力成就很多企業(yè)的成功，而我們也把能夠讓資源和能力結(jié)合并產(chǎn)生以下四個(gè)方面價(jià)值的企業(yè)，成為具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)，這四個(gè)方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、獨(dú)有的。因此核心競爭優(yōu)勢成為大部分企業(yè)不斷追求的方向。但是我們同樣清楚的知道，核心競爭優(yōu)勢是可以轉(zhuǎn)移的，如果企業(yè)不能夠持續(xù)的提升自己的能力，不能夠持續(xù)的關(guān)注能力與資源的結(jié)合所產(chǎn)生的價(jià)值，企業(yè)就無法保持自己的核心競爭能力。
更重要的是，市場環(huán)境是一個(gè)巨變的狀態(tài)，對于企業(yè)的要求變得更加苛刻，人們公認(rèn)的法則是：變，是唯一不變的。所以企業(yè)需要不斷的根據(jù)環(huán)境作出調(diào)整，而調(diào)整的關(guān)鍵就是尋找新的定位。典型的代表就是電腦行業(yè)的演變，蘋果電腦開創(chuàng)了電腦的先河，并啟蒙整個(gè)電腦產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時(shí)的蘋果機(jī)定位于專業(yè)的、不兼容的機(jī)器，只能夠運(yùn)用自己的程序語言和設(shè)備，因?yàn)樘O果本身的技術(shù)使得蘋果機(jī)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；到了IBM的出現(xiàn)，打破了蘋果的壟斷格局，IBM的方式非常簡單，就是 IBM是一個(gè)可以兼容的商用機(jī)器，正是這樣一個(gè)兼容的定位，使得IBM很快成為電腦行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而固守的蘋果公司到了破產(chǎn)的邊緣。也許我們會(huì)認(rèn)為IBM 已經(jīng)成為藍(lán)色的巨人，不會(huì)有誰可以動(dòng)搖它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，但是之后出現(xiàn)的康柏電腦再一次改變電腦行業(yè)的格局，而發(fā)生這一改變的原因是，在IBM那里，電腦仍然是專業(yè)的產(chǎn)品，需要專業(yè)人士才可以使用，而到了康柏電腦階段，電腦被康柏公司定位于個(gè)人消費(fèi)品，用康柏公司的話來說就是，在每個(gè)人的桌子上應(yīng)該有一臺(tái)電腦，據(jù)說這個(gè)在兩個(gè)人咖啡桌上畫出的草圖打敗了藍(lán)色巨人，電腦行業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者是康柏電腦。
更為為令人驚喜的是，在康柏電腦之后有一個(gè)公司脫穎而出，這個(gè)公司就是今天排在電腦行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的戴爾，而戴爾的成功仍然是重新定位電腦產(chǎn)品，在戴爾的認(rèn)知中，電腦不僅僅是個(gè)人消費(fèi)品，還應(yīng)該是一個(gè)個(gè)性化的產(chǎn)品，所以戴爾把電腦這一全新的定位實(shí)現(xiàn)在戴爾獨(dú)創(chuàng)的“直接定制”的經(jīng)營模式中，結(jié)果戴爾大勝。從蘋果公司到戴爾公司，電腦產(chǎn)品經(jīng)歷了四代替換，而競爭變化的主線無一例外是重新定位，而每一個(gè)在競爭獲得優(yōu)勢的企業(yè)都是能夠清晰的確定產(chǎn)品的定位，從而獲得競爭優(yōu)勢。如果從因特爾公司的持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得上，我們同樣看到相同的狀態(tài)，不同的是因特爾公司自己不斷的超越自己，不斷的重新定位自己的產(chǎn)品。當(dāng)因特爾公司推出“286”的時(shí)候， 確定產(chǎn)品是提升速度，當(dāng)推出“奔騰系列”的時(shí)候，因特爾公司明確的告訴消費(fèi)者提供穩(wěn)定、快速的依靠；當(dāng)推出“訊馳技術(shù)”的時(shí)候明確產(chǎn)品的定位是讓消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地的進(jìn)行溝通，因特爾公司正是這樣不斷的重新定位自己的產(chǎn)品使得公司持續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。
回到我們今天的話題，競爭的目的到底是為了什么？如果競爭僅僅是為了獲得競爭優(yōu)勢的話，那么我們可能會(huì)陷入競爭的僵局而不能夠自拔。就如我以上的分析，從競爭的出發(fā)點(diǎn)來說，競爭的出發(fā)點(diǎn)是抗競爭而不是競爭；從競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)來說是選擇不做哪些事情；從競爭活動(dòng)的特性上看是創(chuàng)造生存空間，而競爭的關(guān)鍵是尋找新定位，在分析競爭的各個(gè)角度我們都可以明確，競爭的目的是遠(yuǎn)離競爭，這就是波特競爭理論的精髓。
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