基本信息：
書名：《創(chuàng)新者的窘境》THE INNOVATOR'S DILEMMA
作者：【美】Clayton M. Christensen
譯者： 胡建橋
出版社：中信出版社，2014.1（2017.1重印）
版次：2014年1月第2版
印次：2017年1月第30次印刷
題外話：
為啥要看這本書？
這本書是劉潤老師在他的《五分鐘商學院》線下大課中強力推薦的一本書。在他列出的二十本書中，據(jù)說如果只有時間看一本，那就看這一本。加上本書的作者克里斯坦森曾榮獲2011年《哈佛商業(yè)評論》“當代50名最具影響力的商業(yè)思想家”第1名。那你說，為啥不看呢？
為啥要列出上面的基本信息？
以前看書，從來沒有關注過出版社、版次和印數(shù)這些信息?？墒?，最近明白了一個如何挑書的道理：我們買其他東西，都會關注它的品牌、銷量、市場占有率等指標，那挑書的時候，不也應該是同樣的道理嗎？
好，下面進入正題：
主要內(nèi)容：
在這本書中，作者提出了這樣一個問題：為什么管理良好的企業(yè)會遭遇失?。克慕Y論是，這些管理良好的企業(yè)之所以經(jīng)常遭遇失敗，是因為推動它們發(fā)展為行業(yè)龍頭企業(yè)的管理方法，同時也嚴重阻礙了它們發(fā)展破壞性技術，而這些破壞性技術則最終吞噬了它們的市場。
為什么會這樣呢？
我們可以把創(chuàng)新分為延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新兩種。延續(xù)性創(chuàng)新是為了滿足價值網(wǎng)絡內(nèi)“已知”參與者的“已知”需求。這里面有一個價值網(wǎng)絡的概念。價值網(wǎng)絡是一種大環(huán)境。企業(yè)在這個大環(huán)境下，確定客戶的需求，并對此采取應對措施，解決問題，征求客戶的意見，應對競爭對手，并爭取利潤最大化。
而破壞性創(chuàng)新提供的是一種完全不同的產(chǎn)品組合，通常情況下，在一開始，不能為主流市場的客戶提供更好的產(chǎn)品，只有遠離主流市場或?qū)χ髁魇袌鰶]有太大意義的新興市場，客戶才會重視這些產(chǎn)品組合的屬性。
因為這個原因，成熟企業(yè)與破壞性創(chuàng)新往往失之交臂也就是一個自然可以理解的結果了。作者列舉了推動企業(yè)成為主流市場領先企業(yè)的管理方法，同時也是導致它們錯過破壞性技術所帶來的發(fā)展機遇的管理方法。他們的管理方法主要有以下幾點：
聽取客戶的意見
大力投資客戶表示希望得到進一步改善的技術
爭取更高的利潤率
以更大的市場，而不是更小的市場，為目標
這些管理方法曾使他們在主流市場大放異彩，但在面對破壞性創(chuàng)新的時候，卻成為了壁壘和阻礙。具體分析起來，還可以分成內(nèi)部和外部兩方面的原因。
內(nèi)部原因，是源于企業(yè)的“機構能力框架”。一個機構的能力往往受到3個因素的影響：資源、流程、價值觀。
資源是最直觀的一個，這其中包括人員、設備、技術、產(chǎn)品設計、品牌、信息、現(xiàn)金以及與供應商、分銷商和客戶的關系等。
而對資源的分配，則是由機構的流程和價值觀來決定的。從本質(zhì)上看，管理者面臨的其中一個困境就是，流程的建立是為了讓員工持續(xù)不斷的重復完成任務。要保持這種連續(xù)性，就意味著不要去改變流程，即使如果要改變，也必須在嚴格的程序控制下進行。這就意味著，機構用以創(chuàng)造價值的機制從本質(zhì)上說是排斥變化的。
價值觀則界定了這個機構所無法參與的業(yè)務范圍，在宏觀上引導一個企業(yè)的產(chǎn)品方向和市場定位。不同的價值觀，使得豐田和勞斯萊斯有完全不同的產(chǎn)品策略和行為模式。不同的價值觀，也使得柯達因為要“做膠卷市場的領導者”而錯失了數(shù)碼攝影市場。蘋果則因為要“改變世界”，才能夠從電腦市場出發(fā)，卻做出具有破壞性創(chuàng)新的音樂播放器和智能手機。
所以說，行業(yè)領先企業(yè)往往喜歡延續(xù)性創(chuàng)新，這種能力已經(jīng)根植于企業(yè)的流程之中。而這種延續(xù)性創(chuàng)新也符合企業(yè)的價值觀。反觀破壞性創(chuàng)新，因為往往不符合企業(yè)對利潤和市場規(guī)模等硬指標的追求，在一開始就成為了企業(yè)流程和價值觀的棄嬰。
成熟企業(yè)往往不能應對破壞性技術和創(chuàng)新，還有其外部原因。因為在許多情況下，當面對破壞性技術時，進行決定性的重大投資并沒有可供借鑒的參考信息。這包括相關市場的歷史數(shù)據(jù)、客戶的需求聲音、投資與收益率回報等等方面。尤其是對于一個看重客戶聲音的企業(yè)，現(xiàn)有客戶往往會成為破壞性技術發(fā)展的阻礙，因為：“客戶不需要”，而真相往往卻是：“客戶不在這兒”。
正因為這些原因，在一個破壞性技術興起的初期，小型新興企業(yè)所能獲得的最有力的保障就是，它正在做一些成熟企業(yè)認為不值得去做的事情。這給了這些小型企業(yè)絕佳的機會來超越那些市場上的大家伙。而對于成熟企業(yè)如何抓住破壞性創(chuàng)新的機會，作者給出的建議是：
將發(fā)展破壞性技術的職責交給卻是存在客戶需求的機構，以便確保資源能夠流向這些機構
設立一個能夠欣然接受較小收益的獨立的小型機構
為失敗做好準備。不要在第一次就用盡所有資源，因為你不可能在第一次嘗試中就抓住正確的市場方向。在對破壞性技術進行商業(yè)化開發(fā)時，將最初的種種努力看作是學習機會，在獲得相關數(shù)據(jù)后做出調(diào)整。
不要寄希望于技術突破。盡早開始行動，為破壞性技術的當前屬性尋找市場。
當然，那些只進行延續(xù)性創(chuàng)新，而放棄對破壞性創(chuàng)新進行追逐的做法，未必不是一種選擇。有些企業(yè)僅僅依賴延續(xù)性創(chuàng)新，也可以在一段時間內(nèi)活得很好。但是如果把時間的坐標拉長，這種做法最終就只能走向一個死胡同了。尤其是在技術飛速發(fā)展的今天，一個行業(yè)存在的周期本身就越來越短。企業(yè)面對破壞性創(chuàng)新的機率越來越頻繁，壓力也就越來越大，輕視破壞性創(chuàng)新就越來越不是一個好的選擇了。
最后，本書留給我們的一個關鍵問題就是：既然推動企業(yè)成為主流市場領先企業(yè)的管理方法，同時也是導致它們錯過破壞性技術所帶來的發(fā)展機遇的管理方法，那么什么才是“良好的管理”？我覺得，結合劉潤老師在他的線下大課提出的觀點，基本上可以回答這個問題：
沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)；
沒有最佳的管理方法，只有最適應企業(yè)發(fā)展階段的管理方法；
任何企業(yè)在進入成熟期后，都必然面臨轉(zhuǎn)型；
轉(zhuǎn)型成功是一個小概率事件。看看今天的市場上，大多數(shù)巨頭的成立時間都不過十幾二十幾年而已，而不是商鞅集團或者管仲控股，就可以明白這個道理了。
有了這個認知，今后我們再面對一些巨頭的隕落，也就不會唏噓不已了。對于個人，如果我們把自己也看成一個企業(yè)的話，在這個不確定的時代，恐怕就只有培養(yǎng)自己多維度的能力，以及永遠對新鮮事物保持好奇心，勇于嘗試和挑戰(zhàn)未知領域，才是使自己這個“企業(yè)”不至于倒閉破產(chǎn)的最佳策略了吧。
其他隨想推薦：
聯(lián)系客服
