上周又和“隔壁老王”吵架了？
提到跨部門協(xié)作，很多管理者往往感概萬千：推卸責(zé)任、忽冷忽熱、爭功諉過、互相甩鍋、明修棧道暗渡陳倉……在很多人看來，跨部門協(xié)作不亞于“甄環(huán)傳”：時(shí)時(shí)小心警惕，總會無辜挨刀，從來都搞不懂，“隔壁老王”那張笑臉，到底是真認(rèn)同，還是在應(yīng)付。
目標(biāo)、溝通與文化問題
看來，跨部門協(xié)作難的問題，并非個(gè)案。在過往的管理情景調(diào)研中，涉及到跨部門協(xié)作的問題，主要有三個(gè)：
一是溝通不暢問題。部門崗位職責(zé)與定位不同，業(yè)務(wù)分工不同，對同一個(gè)問題，往往會做做出不同的理解和判斷。這就造成了日常溝通的誤解和偏差，如果溝通不及時(shí)，還有可能引發(fā)認(rèn)知沖突問題；
二是目標(biāo)不一致問題。不同部門可能會有不同的目標(biāo)和績效考核，導(dǎo)致跨部門協(xié)作中出現(xiàn)利益沖突和矛盾。當(dāng)然，可能很多人會說，任何一個(gè)部門，都是為了公司目標(biāo)和利益而存在，為何還會有部門之間的利益沖突？答案其實(shí)很簡單，不要指望所有人都能在任何時(shí)刻站在公司視角看問題，這對員工的要求過高；
三是文化的差異問題。不同部門之間，有著不同的工作方式、風(fēng)格、習(xí)慣，這些均構(gòu)成了部門文化的一部分，盡管有著全公司統(tǒng)一的企業(yè)文化，但不同部門之間，還是存在亞文化沖突問題。比如，有些部門強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一，有些部門強(qiáng)調(diào)“先干起來再說”；有些部門強(qiáng)調(diào)一切要按流程制度辦事，而有些部門則需要打破常規(guī)，不斷創(chuàng)新等等。當(dāng)這些部門與部門之間的亞文化發(fā)生沖突的時(shí)候，跨部門協(xié)作變得難上加難。
優(yōu)秀公司是如何做的
該如何解決跨部門協(xié)作問題？別著急。在回答這個(gè)問題前，我們先看看一些優(yōu)秀公司是怎么做的，他們在解決跨部門協(xié)作問題上，都做過哪些嘗試：
1、寶潔（P&G）公司的IDCO（Inter-Departmental Collaborative Organization，部門之間的協(xié)作組織）機(jī)制。主要負(fù)責(zé)協(xié)同和管理跨部門合作項(xiàng)目，通過這一組織，讓跨部門協(xié)作問題都納入到統(tǒng)一的管理，從而避免灰色地帶互相扯皮的問題；
2、谷歌“OKR”（Objectives and Key Results）模式。不僅用于上下對齊，還有利于跨部門之間的協(xié)作與拉通，通過明確共同目標(biāo)和成果。進(jìn)而確保為目標(biāo)所進(jìn)行的關(guān)鍵行動和措施是有效的，是相向而行，是為了“同一個(gè)革命目標(biāo)”走到一起來的；
3、微軟Teams與字節(jié)跳動“飛書”模式。微軟為何要開發(fā)Teams，字節(jié)為何要開發(fā)飛書？與其說他們?yōu)榭蛻舴?wù)，不如說先解決自己的痛苦。所以，無論使用Teams還是飛書，大家都能體驗(yàn)到信息同步、動作協(xié)同、異議交流、實(shí)時(shí)溝通等功能，這些關(guān)鍵問題解決了，跨部門協(xié)作就不再是問題了；
4、亞馬遜的“工作膠囊”模式。言外之意是，將不同部門的員工，按照跨部門協(xié)作的要求，放置在你一個(gè)工作區(qū)域，這就從物理層面實(shí)現(xiàn)了面對面的高效溝通與協(xié)作，實(shí)現(xiàn)了不同部門人員之間的重構(gòu)和集成，保證了跨部門協(xié)作層面的高效協(xié)同與目標(biāo)一致；
三招解決跨部門協(xié)作難
從上述優(yōu)秀公司的最佳實(shí)踐看，要提升跨部門協(xié)作水平，有三個(gè)策略供大家參考：
第一招：目標(biāo)一致與利益捆綁
目標(biāo)一致，方能團(tuán)隊(duì)一心；利益捆綁，才有共同進(jìn)退。在跨部門協(xié)作項(xiàng)目中，管理者要做的第一件事，就是設(shè)定跨部門協(xié)作的目標(biāo)，且要確保這個(gè)目標(biāo)大家都想要。比如，庫存降低多少、人效提升多少、滿意度提升多少、成本降低多少等等。對管理者而言，明確目標(biāo)還不行，還必須要回答：這個(gè)目標(biāo)對不同部門的當(dāng)事人意味著什么？與他們之前的KPI有關(guān)嗎？他們真的想要這個(gè)目標(biāo)嗎？除了業(yè)務(wù)目標(biāo)外，各部門當(dāng)事人是否還有其他的目標(biāo)和訴求？比如，在跨部門協(xié)作項(xiàng)目中提升某項(xiàng)能力、擴(kuò)展自己的人脈、積累成功案例等等。
千萬不要小看這些業(yè)務(wù)之外的目標(biāo)和訴求，往往會決定跨部門協(xié)作項(xiàng)目的進(jìn)展。想想看，如果管理者不讓每個(gè)人都覺得“我對于這個(gè)跨部門協(xié)作項(xiàng)目高質(zhì)量完成有責(zé)任”，那么，跨部門協(xié)作中如何指望每個(gè)當(dāng)事人都全力以赴？同時(shí)，利益捆綁要做好，這里的意思是：如果目標(biāo)達(dá)成了，利益拿到了，大家都能分享勝利的成果。反之，如果沒拿到結(jié)果，大家都將承擔(dān)失敗的責(zé)任。這件事必須做真，之前的跨部門協(xié)作目標(biāo)一致才有意義，如果利益層面沒能實(shí)現(xiàn)深度捆綁，大家想要的不一樣，且對項(xiàng)目的預(yù)期和重視度都不一樣，這樣的跨部門協(xié)作能有好產(chǎn)出才怪。
第二招：溝通機(jī)制與協(xié)作平臺
跨部門協(xié)作，不僅需要構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行周期性的溝通，還要打通兩條線的溝通障礙。一是正式的溝通體系，包括會議、郵件、信息平臺的溝通，確保關(guān)鍵信息的隨時(shí)同步和問題解決；一是非正式溝通體系，包括個(gè)體之間的日常交流，項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)成員之間的非業(yè)務(wù)交流與分享。如果說正式溝通重點(diǎn)解決的是效率和成果問題，那么非正式溝通則主要解決信任與信心問題。對管理者而言，后者更需要投入時(shí)間和精力。為什么很多跨部門協(xié)作出現(xiàn)問題？有很大一部分是和跨部門之間的非正式溝通體系沒有建立起來有關(guān)。
如何構(gòu)建非正式溝通機(jī)制？首先是打破部門邊界，鼓勵(lì)員工之間的非正式溝通，包括跨部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動的舉辦，事實(shí)一再證明，彼此之間很熟悉，對于解決跨部門協(xié)作問題非常關(guān)鍵；其次是公司要構(gòu)建不同層級的跨部門非正式溝通平臺，要創(chuàng)造多種機(jī)會，促進(jìn)跨部門之間的日常溝通交流，這有助于大家建立信任。一旦有了信任，后續(xù)的跨部門協(xié)作就少了很多麻煩。
第三招：文化協(xié)同與標(biāo)準(zhǔn)建立
公司應(yīng)該建立鼓勵(lì)協(xié)作和分享的文化，讓不同部門之間的協(xié)作得到支持和認(rèn)可，從而形成一個(gè)協(xié)作的良好氛圍。比如，那些愿意分享的部門，要給予獎勵(lì)，樹為標(biāo)桿；那些在跨部門協(xié)作中主動擔(dān)當(dāng)，遇到問題主動承擔(dān)責(zé)任的員工，要給予及時(shí)的肯定與表揚(yáng)。要逐漸完善跨部門之間分享與協(xié)作的標(biāo)準(zhǔn)，讓標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)大家的行為，這要比管理者的說教強(qiáng)的多。再比如，跨部門協(xié)作中出現(xiàn)問題，還有一個(gè)重要的原因，那就是相關(guān)人有能力短板——該完成的結(jié)果無法做到，該承擔(dān)的責(zé)任無法兌現(xiàn)。這個(gè)時(shí)候，其他人是冷眼旁觀，還是積極參與？是讓項(xiàng)目停滯在這個(gè)問題上，還是主動幫一把，或者借助于流程、工具與機(jī)制，一起解決這個(gè)問題？不通的選擇，就會有不同的結(jié)果。
這就涉及到企業(yè)文化問題了 。我們之前談到過，各部門之間因?yàn)樽陨韻徫慌c定位的不同，不可避免的產(chǎn)生亞文化。而不同部門的亞文化，在跨部門協(xié)作中也會面臨沖突。怎么辦？需要回到公司層面，回到企業(yè)文化層面，推崇跨部門協(xié)作的榜樣和標(biāo)桿。另外，還要讓各部門形成對其他部門獨(dú)特價(jià)值的認(rèn)同，正是因?yàn)檫@種不同，才會有跨部門協(xié)作——如果凡事都能靠自己部門解決，那還要其他部門做什么。說到底，各部門意識到自己的渺小，意識到其他部門的不可獲取，才是真正打破跨部門協(xié)作中的偏見和誤解，提升跨部門協(xié)作成果的關(guān)鍵。
您說呢？
（全文完）
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