怎樣搭建財(cái)務(wù)BP體系
近些年業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合、財(cái)務(wù)BP理念在財(cái)務(wù)界風(fēng)行，大家言必稱“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合”，好像不說這個(gè)詞就算財(cái)務(wù)門外漢。
如果是搞財(cái)稅學(xué)術(shù)研究，弄個(gè)新名詞來撐場面是必須的，然后花大段文字，旁征博引解釋名詞也是重要的。畢竟行業(yè)的壁壘之一，就是學(xué)術(shù)名詞/新詞的壁壘。
但是搞財(cái)稅實(shí)務(wù)則必須，用落地的思維來看待這些名詞。比如業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合、財(cái)務(wù)BP的關(guān)系，個(gè)人認(rèn)為，首先業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合、財(cái)務(wù)BP都是管理會(huì)計(jì)的范疇，同時(shí)財(cái)務(wù)BP是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合的實(shí)踐化體現(xiàn)。因此怎么做業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，我們只需要研究實(shí)踐化的財(cái)務(wù)BP，方可知道企業(yè)如何將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合理念落地執(zhí)行。
一: 什么是財(cái)務(wù)BP?
BP是Business Partner簡稱，翻譯中文可以為業(yè)務(wù)伙伴/搭檔。BP又可以分為FBP（財(cái)務(wù)BP）和HRBP。
財(cái)務(wù)BP是FinanceBusiness Partner（市面上一般翻譯為財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴）的簡稱；與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的核算功能不同，其以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值并平衡風(fēng)險(xiǎn)為核心的工作。
FinanceBusiness Partner，個(gè)人認(rèn)為如果翻譯“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合伙人”，或“財(cái)務(wù)要成為業(yè)務(wù)部門最佳合伙人”，則能更好的體現(xiàn)財(cái)務(wù)BP的內(nèi)涵。
從我的翻譯來看，這似乎與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)以及多數(shù)中小企業(yè)財(cái)務(wù)的運(yùn)作模式不同。一般來說財(cái)務(wù)部門有點(diǎn)像明朝的東廠（中國明代的特權(quán)監(jiān)察機(jī)構(gòu)、特務(wù)機(jī)關(guān)和秘密警察機(jī)關(guān)），主要作用是：監(jiān)督業(yè)務(wù)部門，保守財(cái)務(wù)機(jī)密，向老板匯報(bào)各部門的小九九。當(dāng)然必要時(shí)刻也需要主要背鍋，為皇帝（老板）的不英明行為背鍋。
因此FinanceBusiness Partner既不能是只是業(yè)務(wù)部門的伙伴（沒有利益捆綁，多數(shù)伙伴可能最后都是成為塑料伙伴/表面伙伴），又不能成為業(yè)務(wù)部門的團(tuán)伙（財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)沆瀣一氣）。所以在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方面，在具體實(shí)施理念方面，這個(gè)尺度需要把握，也需要能落地執(zhí)行。
那財(cái)務(wù)BP竟然是要成為業(yè)務(wù)部門的最佳合伙人？這顯然和目前多數(shù)企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)的定位不符合。因?yàn)槎鄶?shù)財(cái)務(wù)處于尷尬的境地，業(yè)務(wù)部門天然認(rèn)為財(cái)務(wù)部門管的太多，管的太寬，而老板則認(rèn)為財(cái)務(wù)管的還不夠多，管的還不夠?qū)挕?/strong>
所以能否成為業(yè)務(wù)部門的最佳合伙人，一味強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)自身加強(qiáng)專業(yè)能力和溝通能力是見效甚微的。首先要解決的問題就是，老板能否革自己的“命”，對(duì)企業(yè)組織流程的重新架構(gòu)，建立起適合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合的組織機(jī)構(gòu)。其次是兩個(gè)人或部門能成為最佳合伙人，只有構(gòu)建利益共同體，大家一起搭檔的目的是做大蛋糕一起分蛋糕，而不是一味著強(qiáng)調(diào)管控，“又想馬兒跑又想馬兒不吃草”，只會(huì)成為一生之?dāng)场?/span>
2018年3月12日，華為創(chuàng)始人、CEO任正非在《關(guān)于人力資源 管理綱要2.0修訂與研討的講話紀(jì)要》中指出：“公司要堅(jiān)持業(yè)務(wù)決定組織，適應(yīng)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，發(fā)揮大 平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)的組織。公司要強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)決定組織，使組織適應(yīng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，整體上公司的組織運(yùn)作要從管控型轉(zhuǎn)向支持作戰(zhàn)型。組織運(yùn)作是為了作戰(zhàn)，不是為了管控。管控是管控問題，我們?cè)趺窗炎约旱淖鲬?zhàn)也管控得動(dòng)彈不得了呢？基于信任的管理就是要減少不必要的匯報(bào)、不必要的PPT（演示文稿）、不必要的組織層級(jí)。在運(yùn)作方式上，我們要逐步推廣“平臺(tái) +業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)”的方式，這是一種理念，實(shí)現(xiàn)的方式有很多。職能部門要平臺(tái)化、平臺(tái)要服務(wù)化、服務(wù)要市場化。平臺(tái)不能變得很笨重，平臺(tái)的厚度要根據(jù)一線的調(diào)用來決定，反過來才能擠壓平臺(tái)的成本，最后平臺(tái)與前線是力出一孔、利出一孔?！?/em>
因此要構(gòu)建真正的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，不只是管理會(huì)計(jì)那一套理論和一套工具。起點(diǎn)是企業(yè)基于業(yè)務(wù)的組織重構(gòu)，這是財(cái)務(wù)BP能開花結(jié)果的土壤。所以一般真正的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合和財(cái)務(wù)BP，在大企業(yè)大集團(tuán)運(yùn)作的比較多。
曾看過華大基因財(cái)務(wù)總監(jiān)的演講，其講到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合及財(cái)務(wù)BP崗位，組織改造，是在每個(gè)門安排一個(gè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)崗位人員，受業(yè)務(wù)部和財(cái)務(wù)雙線管理。
其提到：“我們只能從底層設(shè)計(jì)的角度來多想一些辦法，比如我們把財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和法務(wù)團(tuán)隊(duì)，派專人深入到業(yè)務(wù)一線。這樣一來，我們把從制度層面的落后，通過團(tuán)隊(duì)融入的方式來實(shí)現(xiàn)一定程度上的事前控制。而在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的績效考評(píng)上，也大膽地在2016年做出極具魄力的大調(diào)整，把整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績分成兩部分，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的50%考評(píng)權(quán)重直接交給業(yè)務(wù)部門來衡量。所有人都在談業(yè)財(cái)融合，但我們理解業(yè)財(cái)融合不僅僅是在一起辦公，更要從業(yè)績考評(píng)上給予體現(xiàn)。目前這個(gè)改革效果是的整個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)體系響應(yīng)更快，流程更順?！?/em>
而在其他的企業(yè)，沒有構(gòu)建以構(gòu)建圍繞業(yè)務(wù)為核心的組織、流程改善。更多的財(cái)務(wù)管控2.0或3.0 ，并不能成為業(yè)務(wù)的最佳拍檔，只是從東廠的員工，穿上了新式的衣服，衣服上從以前的繡春刀變成了特工武器，實(shí)則是明朝的FBI而已，其角色還是監(jiān)察機(jī)構(gòu)、特務(wù)機(jī)關(guān)、秘密警察。
那么對(duì)于中小企業(yè)無法建立以業(yè)務(wù)為中心的組織、流程體系，是不是就無法打造業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，建立自己的財(cái)務(wù)BP體系呢？其實(shí)也不然，財(cái)務(wù)BP按照我的理解，也可以分為三個(gè)層次，低階的是管控2.0，中階的是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，高階的是業(yè)務(wù)最合伙人檔。用大白話解釋就是，低階的是公務(wù)員角色，強(qiáng)調(diào)的是為業(yè)務(wù)服務(wù)，但是實(shí)則是還有控制的思想存在。中階段的是咨詢顧問，從專業(yè)角度給業(yè)務(wù)提供意見，他們具備一定理論知識(shí)，但是對(duì)于具體企業(yè)業(yè)務(wù)深入度不夠。高階的則是生意伙伴或叫以專業(yè)知識(shí)入股的股東，以推動(dòng)經(jīng)營為目的，為業(yè)務(wù)部門提供極度定制化的激勵(lì)和賦能。這個(gè)階段，由于利益被綁定，BP把自己當(dāng)成了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的生意伙伴。
二: 財(cái)務(wù)BP的職能
對(duì)于中小企業(yè)無法對(duì)組織進(jìn)行重構(gòu)，那么可能就要做低配版的財(cái)務(wù)BP，或者叫做“利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)推動(dòng)/倒逼業(yè)務(wù)部門，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行改善”。那么財(cái)務(wù)人員更加關(guān)注，這項(xiàng)工作要做什么，以及怎么做好。
我先截取網(wǎng)上財(cái)務(wù)BP招聘的崗位要求：
工作職責(zé):
1、銷售業(yè)務(wù)規(guī)范：規(guī)范銷售業(yè)務(wù)管理流程及相關(guān)財(cái)務(wù)制度，梳理銷售部門涉及的財(cái)務(wù)相關(guān)流程問題，為流程優(yōu)化提供財(cái)務(wù)支持，包含數(shù)據(jù)支持，報(bào)表模型建立等;
2、銷售項(xiàng)目全周期管理：完善項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理體系（包含但不限于項(xiàng)目立項(xiàng)、預(yù)算管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理以及項(xiàng)目核算等），深入了解公司銷售模式、做好銷售與財(cái)務(wù)工作銜接工作 ；
3、年度預(yù)算與預(yù)測(cè)：年度項(xiàng)目預(yù)算編制及分析、投資收益的測(cè)算、項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行跟蹤;
4、銷售費(fèi)用管理和分析：和財(cái)務(wù)核算組配合，完成銷售費(fèi)用的日常核算，銷售投入變更分析及預(yù)警以及管理。
以上崗位要求，看似都是講銷售相關(guān)的事情，但請(qǐng)不要把財(cái)務(wù)BP理解為銷售會(huì)計(jì)、營銷BP。只是說相對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)而已，非制造業(yè)尤其是銷售類公司，更加側(cè)重對(duì)財(cái)務(wù)BP的需求而已。
但是財(cái)務(wù)BP整體架構(gòu)，必須基于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造體系來構(gòu)建，如下圖所示所示，來構(gòu)建財(cái)務(wù)BP整體框架。
比如某公司財(cái)務(wù)BP崗位要求則是如下要求：
1、參與業(yè)務(wù)部門所有例會(huì)、立項(xiàng)和重大運(yùn)營及戰(zhàn)略討論，在財(cái)務(wù)上提供全面的支持；
2、協(xié)助業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建與完善，提高業(yè)務(wù)效率；
3、快速響應(yīng)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目開展需求，對(duì)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的項(xiàng)目進(jìn)行事前，事中，事后跟蹤管理，對(duì)項(xiàng)目整體成本進(jìn)行監(jiān)控與分析，跟蹤各項(xiàng)目的投入產(chǎn)出，支持負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展需要；
4、持續(xù)跟蹤業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，形成定期業(yè)務(wù)管理報(bào)表，構(gòu)建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)模型等；
5、協(xié)助負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的預(yù)算編制，深入了解業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，提出合理化建議與意見，分析財(cái)務(wù)事項(xiàng)，向管理團(tuán)隊(duì)提供及時(shí)有效的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營狀況分析；
6、內(nèi)部控制上、針對(duì)業(yè)務(wù)開展情況對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)展中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及提供合理的解決方案并推動(dòng)落地；
7、經(jīng)營分析:協(xié)助整理集團(tuán)經(jīng)營數(shù)據(jù)，并組織協(xié)調(diào)各基地及業(yè)務(wù)板塊對(duì)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。
我前面說了，既然很多企業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合或財(cái)務(wù)BP的土壤沒有改善，只能做低配版的財(cái)務(wù)BP，或者叫做“利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)推動(dòng)/倒逼業(yè)務(wù)部門，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行改善”。那么這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門就難以成為最佳拍檔，甚至業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)成為死對(duì)頭。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財(cái)務(wù)部門總是出臺(tái)各種管控制度、流程，總想控制業(yè)務(wù)部門的手腳。而財(cái)務(wù)部門則認(rèn)為，按照財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)管控，業(yè)務(wù)總有各種風(fēng)險(xiǎn)，必須加強(qiáng)預(yù)防。
最后業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)陷入了無休止的爭吵和扯皮過程中。高情商的財(cái)務(wù)總監(jiān)，可能通過其自身的人際關(guān)系，采用中國人的折中思維，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門矛盾大事化小。低情商的財(cái)務(wù)總監(jiān)，可能只能不斷地以財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，解釋應(yīng)該怎么樣，不怎么樣就會(huì)怎么樣。很顯然這最后變成了中國人的職場江湖學(xué)。
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)“控制”理念，在財(cái)務(wù)BP中不做變通，必然會(huì)有不適應(yīng)。在業(yè)務(wù)人員看來，你財(cái)務(wù)啥都不懂，出這么多政策和工具，還想控制我們業(yè)務(wù)人員手腳，很顯然純屬是外行指導(dǎo)內(nèi)行。在財(cái)務(wù)人員看來，業(yè)務(wù)人員都是狡猾份子，滑頭的很，稍微不加強(qiáng)對(duì)他們的管控，可能老板的錢包就要憋了。
因此必須把業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的思維拉到一個(gè)層面上來，首先財(cái)務(wù)不能只是用“管控”的思維對(duì)待業(yè)務(wù)，同時(shí)在深入學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)后，還要起到服務(wù)業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)的角色。其次業(yè)務(wù)部門，也需要了解財(cái)務(wù)知識(shí)，了解業(yè)務(wù)部門在財(cái)務(wù)視角的數(shù)據(jù)構(gòu)成，不能還是江湖一套的商業(yè)邏輯，必須有一些財(cái)務(wù)管理的知識(shí)。最后業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，需要共同的目的，把蛋糕最大，并分好蛋糕的奮斗目標(biāo)。只有這樣，業(yè)務(wù)融合財(cái)務(wù)，才不會(huì)被業(yè)務(wù)視為只是財(cái)務(wù)人員強(qiáng)化對(duì)其的監(jiān)督管控，而是幫助業(yè)務(wù)部門做大蛋糕，然后一起分蛋糕。
只有建立業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的同頻思維，所謂的崗位職責(zé)，才有可能真的落地。要不然你去看這些財(cái)務(wù)BP崗位要求，只是財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)警示、財(cái)務(wù)指標(biāo)、流程改善的升級(jí)版本而已。如果站業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)共同做大蛋糕思維，則這些指標(biāo)更多的是，“基于業(yè)務(wù)建立財(cái)務(wù)模型”、“基于業(yè)務(wù)改善的關(guān)鍵指標(biāo)體系”。
三：中小企業(yè)財(cái)務(wù)BP體系搭建（以營銷財(cái)務(wù)舉例）
對(duì)于中小企業(yè)來說，無限實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)BP高配版，只能運(yùn)行財(cái)務(wù)BP低配版。那么與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控有什么不同呢？又應(yīng)該怎么搭建財(cái)務(wù)BP體系呢？
以下用市場財(cái)務(wù)舉例（前面已經(jīng)說明，財(cái)務(wù)BP不是市場財(cái)務(wù)，更不是銷售會(huì)計(jì)），來簡單闡述下，財(cái)務(wù)BP如何搭建相關(guān)體系。
市場財(cái)務(wù)管理BP
1 、市場財(cái)務(wù)管理概述
1.1 市場財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)
1.2 市場財(cái)務(wù)管理的主要工作方法
1.3 市場財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容
2 、銷售業(yè)務(wù)管理
2.1 基本政策
2.2 合同管理
2.3 定價(jià)管理
2.4 結(jié)算管理
2.5 發(fā)貨管理
2.6 賬款管理
2.7 ERP系統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)管理
2.8 會(huì)計(jì)核算管理
2.9 稅務(wù)管控及安排
3 、業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理
3.1 費(fèi)用管理
3.1.1 費(fèi)用預(yù)算
3.1.2 費(fèi)用報(bào)銷
3.1.3 費(fèi)用查詢
3.2 業(yè)務(wù)過程管理
3.3 業(yè)務(wù)員的績效分析
3.3.1 業(yè)務(wù)目標(biāo)管理
3.3.2 業(yè)務(wù)績效查詢
3.3.3 業(yè)務(wù)績效分析
4 、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)會(huì)議的財(cái)務(wù)管理
4.1 銷售部門數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)
4.2 財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)
4.3 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)會(huì)議制度
4.4 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分析閉環(huán)管理
5 、應(yīng)收賬款財(cái)務(wù)管理
5.1 客戶應(yīng)收賬款管理制度
5.2 客戶催款及績效考核
5.3 客戶應(yīng)收賬款工作內(nèi)容
6 、 市場信息與財(cái)務(wù)
6.1 市場財(cái)務(wù)信息收集（同行業(yè)上市公司、競爭對(duì)手）
6.2 所處行業(yè)戰(zhàn)略分析
6.3 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略信息
6.4 市場分析及資源配置
7 、預(yù)算管理
7.1 業(yè)務(wù)預(yù)算管理（年度預(yù)算、月度考核）
7.2 宣傳推廣資金預(yù)算
7.3 業(yè)務(wù)預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營分析
7.4 經(jīng)營預(yù)測(cè)與計(jì)劃
8 、市場財(cái)務(wù)分析與績效管理
8.1 市場分析指標(biāo)
8.2 市場財(cái)務(wù)報(bào)表
8.3 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分析
以上框架內(nèi)容，也是本人在《企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)》中所寫的內(nèi)容，所以很顯然，可以展開寫成一本書的內(nèi)容，自然無法全部在此篇展開討論。本文只是討論財(cái)務(wù)BP的框架，也就是說如果是銷售會(huì)計(jì)，或者業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，站在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合或財(cái)務(wù)BP崗位，從哪些大方向去展開這些工作。
從框架內(nèi)容來看，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)對(duì)于業(yè)務(wù)的管控，更多的會(huì)計(jì)核算、納稅申報(bào)、財(cái)務(wù)分析不同。站在BP角度，更多需要從市場、績效、經(jīng)營指標(biāo)、業(yè)務(wù)全流程管理、經(jīng)營預(yù)算與市場推廣預(yù)測(cè)等方面去為業(yè)務(wù)提供幫助。它不是管控你花了哪些錢，哪些錢超預(yù)算不允許花了。只是市場上的業(yè)務(wù)市場信息，怎么樣花一筆錢，采用什么營銷方案，從而使這筆錢的價(jià)值最大化。
比如對(duì)于客戶的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，維度會(huì)更寬，顆粒度會(huì)更細(xì)。會(huì)包含這些方面（每個(gè)客戶的凈利潤、每月投訴次數(shù)、每個(gè)客戶區(qū)域的凈利潤、假貨渠道數(shù)量、每個(gè)區(qū)域新客戶的數(shù)量、新客戶銷售的百分比、無盈利客戶的百分比、相對(duì)于競爭對(duì)手的價(jià)格、產(chǎn)品 / 服務(wù)的取消率、成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量 / 范圍、現(xiàn)有客戶的推薦率、要求完成時(shí)間、每個(gè)銷售渠道的銷售額、現(xiàn)有客戶的銷售增長、合資企業(yè)的銷售增長、地區(qū)性客戶的銷售增長、產(chǎn)品類別的銷售增長率、每個(gè)客戶的銷售、目標(biāo)客戶的參與度）
比如對(duì)于客戶的業(yè)務(wù)分析，財(cái)務(wù)會(huì)不僅限于數(shù)據(jù)，也會(huì)分析這些方面（戰(zhàn)略服務(wù) / 產(chǎn)品的年增長率、每個(gè)客戶的平均收入、重點(diǎn)客戶銷售比重、每種客戶類型的平均利潤率、客戶認(rèn)知的品牌價(jià)值、產(chǎn)品提供的廣度、第一時(shí)間解決的投訴、客戶忠誠度、客戶滲透率、客戶滿意度、每個(gè)員工服務(wù)的客戶、員工對(duì)客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查、客戶關(guān)系深度、客戶的市場占有率、服務(wù) / 產(chǎn)品類型的市場占有率、推銷和廣告的費(fèi)用、獲得一個(gè)新客戶所需的推銷和廣告費(fèi)用）
也就是對(duì)于同一個(gè)數(shù)據(jù)，都會(huì)從業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩個(gè)維度，從業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門一起來研究，彼此找到問題的根本原因，然后對(duì)經(jīng)營進(jìn)行改善，從而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。
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