拜讀完拉里.佩奇的《重新定義公司》，這本書提出了谷歌全新運營公司的邏輯。今天的谷歌坐擁500億美元資產(chǎn)，有4.5萬名員工，在40多個國家和地區(qū)設(shè)有分部，但是谷歌沒有大多數(shù)公司的管理制度。對一家互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司來說，找人才是正經(jīng)事。過去的公司，招聘大量的普通人，然后用管理手段來提升效率，可谷歌公司不一樣，它只招募“創(chuàng)意精英”，它寧愿把大量的成本花在招聘上，而不是花在管理上，也就是只找牛人。這樣的牛人恰恰是最難管理的一群人，也是最不需要管理的人。你會發(fā)現(xiàn)牛人根本不用管，牛人自己把活都干了，而且質(zhì)量上乘。在這條邏輯創(chuàng)新上，谷歌累積了大量的經(jīng)驗，相信這套做法，以后也是企業(yè)發(fā)展的唯一之路。
未來企業(yè)的成功之道，正如谷歌一樣，相信是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化。傳統(tǒng)的公司管理理念不適用于這群人，甚至適得其反。書中豐富的例子和經(jīng)驗總結(jié)，常常讓人掩卷思考。
正如拉里.佩奇所言，雖然未來的組織會演變成什么樣，現(xiàn)在還是很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清晰，那就是賦能，而不再是管理或者激勵。
工業(yè)時代最深刻的觀察者彼得.德魯克，把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命。第一次是工業(yè)革命，核心是機器取代了體力，技術(shù)超越了技能。第二次是生產(chǎn)力革命，大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識化，強調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。第三次是管理革命，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應(yīng)地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵，特別是動機的匹配。而期權(quán)激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展的最主要的組織創(chuàng)新。
沿著這個思路，德魯克把我們正在面臨的時代大變更稱為第四次工業(yè)革命，即“創(chuàng)意革命”。從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到物聯(lián)網(wǎng)，從云計算到大數(shù)據(jù)，未來商業(yè)的一個基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機器學(xué)習(xí)的人工智能將成為未來商業(yè)的基礎(chǔ)。雖然對于人工智能的未來有著巨大的爭議，特別是機器能否超越人腦，甚至是否會反人類。但一個基本的共識是，在可見的未來，機械性、可重復(fù)的腦力勞動，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)，都會被機器智能取代。這就是德魯克所說的知識經(jīng)濟的進一步發(fā)展。人類的直覺，對知識的綜合升華能力，是機器暫時難以超越的。相應(yīng)的，未來社會最有價值的人，是以創(chuàng)造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特征的，他們就是“創(chuàng)意精英”。
對于企業(yè)人才，招聘永遠是找對人的重中之重，無論企業(yè)文化做得如何好，人招錯了，是一件極度浪費時間與成本的事。所以，招聘中有一條黃金法則是不可違背的，那就是：寧缺毋濫。如果質(zhì)量和速度不可兼得，那質(zhì)量一定要放在首位。相信羊群效應(yīng)，優(yōu)質(zhì)的人才組成的員工團隊不僅能做出滿意的成績，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)的人才加入。頂尖的員工團隊就像是一個羊群，也就是說，人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個優(yōu)質(zhì)的人才，就會有一大群優(yōu)質(zhì)的人才跟進來。這一層面在谷歌做的效果尤為明顯。谷歌以頂尖的環(huán)境和設(shè)施而著稱，但多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌，并不是看中了谷歌免費的午餐、按摩補貼、綠油油的草坪，以及允許帶小狗進入辦公室。他們之所以愿意加入谷歌，是因為想要與頂尖的創(chuàng)意精英共事。但是必須看到的是，“羊群效應(yīng)”其實是一把雙刃劍：雖然A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不僅會招聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，如果在招聘標(biāo)準(zhǔn)上打了折扣，或是掉以輕心招聘了B級人才，那么很快，整個企業(yè)就會出現(xiàn)B級、C級甚至D級員工。羊群效應(yīng)可能對企業(yè)大有裨益，也可能對企業(yè)造成毒害，其威力在由創(chuàng)意精英組成的新企業(yè)中尤為明顯。就如谷歌只招聘“學(xué)習(xí)型動物”，因為他們永遠根據(jù)身邊的環(huán)境做出改變和適應(yīng)，永遠樂于學(xué)習(xí)新知識，不斷挑戰(zhàn)自我總會比那些資質(zhì)稍遜的人更容易做出成績。但在招聘過程中，也請不要太看重應(yīng)聘者掌握了多少知識，而要重視他們尚未開發(fā)的潛力。
優(yōu)秀的人才一旦入職，就要給他們回報。卓越的人才應(yīng)當(dāng)獲得豐厚甚至超出常規(guī)的回報，這里的回報形式不僅限于顯而易見的薪酬，也包含大展身手的機會、并肩共事的同事、肩上的責(zé)任和享有的機遇、激發(fā)靈感的企業(yè)文化和價值觀。當(dāng)然了，或許還有免費的美食以及辦公桌悠閑蹲坐的小狗。同時也應(yīng)避免讓他們太過安逸，并不斷用新的想法保持他們工作的趣味性。
從招到留，在變化的世界里，對于我們?nèi)缃竦拇蠖鄶?shù)公司來講，谷歌雖提供了一個全新的邏輯，但人才管理問題也充滿不確定性，甚至影響大多數(shù)公司的正常運行。要想吸引和留住這些創(chuàng)意人才，就要另辟蹊徑思考人才管理的新模式，我想從以下方面可以參考：
1.利用內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘管理需求的風(fēng)險
一般來說，風(fēng)險有兩個方面：發(fā)生某種結(jié)果的不確定性和這個結(jié)果帶來的成本。也許通過更好的預(yù)測，多少可以降低與商業(yè)結(jié)果相關(guān)的不確定性。但是，首先要評估各種人才供應(yīng)選擇的成本，才能比較容易地在風(fēng)險管理上取得進展。
舉例來說，準(zhǔn)確估算需要多少單位的產(chǎn)品比較困難，但是弄清楚產(chǎn)品與服務(wù)供不應(yīng)求（后果是機會的喪失）和供過于求（后果是產(chǎn)品的積壓）帶來的成本相對容易些。成本效益要求選擇能夠使成本最小化的供應(yīng)量。換言之，僅僅預(yù)測需求遠遠不夠，還要知道預(yù)測失誤的代價，因為我們生存的這個世界不可避免地充滿著不確定因素。
一家公司發(fā)展期最擔(dān)憂的就是內(nèi)部人才短缺，因為當(dāng)時沒有任何獲得人才的替代辦法。如果一家公司不能培養(yǎng)足夠的有技能的項目經(jīng)理，公司就不得不把缺乏經(jīng)驗的人推到那個崗位上，或者放棄本來應(yīng)該由有技能的經(jīng)理負責(zé)監(jiān)管的項目或業(yè)務(wù)。另一方面，如果人才管理項目培養(yǎng)的人才過剩，那么相對容易可行的事情是建立龐大的人才庫，把關(guān)鍵時刻愿意承擔(dān)責(zé)任的后備人才儲備起來。這些后備人才當(dāng)時別無他處可去，只好靜待時機。但是并非所有的過剩的后備人才都愿意等待機會的到來。如果你的競爭對手給這些人更誘人的職位，并提供發(fā)展技能的機會，這些人自然會抓住機會。他們在接受這些崗位的同時，也帶走了你在他們身上的投資。這期間損失的成本相信比培養(yǎng)的成本還更高。
因此，單純依靠任何一個單一的策略都行不通，你的選擇不是“內(nèi)部培養(yǎng)或外部招聘”，而是“內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘”。你需要打造內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘之間的平衡，使預(yù)測失誤的風(fēng)險及相關(guān)成本最小化。如何打造這個平衡，需要作出選擇，并最大程度上減少人才需求中的不確定性。
2.潛能評價科學(xué)與否
在潛能評價階段，鑒別誰具有提升的潛能、更值得公司為其投資，是人才管理的一個重要目標(biāo)。在彼得.卡佩利的《沃頓商學(xué)院：最受歡迎的人才管理課》中曾引述有人將幼兒園與現(xiàn)今企業(yè)管理人才模式對比作為戲虐。
下圖中，您能清晰辨別并看出有什么差異嗎？
這兩個評價體系看似相似但絕非偶然。兩者都旨在評價在個人潛能中起主要作用的性格特征。唯一的區(qū)別就是一個用來評價中層管理干部，另一個用來評價不到4歲的孩子（體系B是幼兒園的成績單）。由招聘到升遷，把個性測試作為評價員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)潛能的一部分，可使工作更加有理。但讓人焦慮的是，這些評價體系幾乎不以自然科學(xué)為依據(jù)——沒有幾家公司愿意費力驗證哪些性格特征實際上可以用來預(yù)測未來職業(yè)的成功——雖然這樣的評價體系相對容易操作，但也容易走偏。為此，一個評價標(biāo)準(zhǔn)是否符合崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)是否可被準(zhǔn)確測量是我們面臨其中一個人才管理的挑戰(zhàn)，其潛能評價科學(xué)化便意味著崗位內(nèi)外公平性及客觀性。
3.考慮員工創(chuàng)造的價值與成本投入
對于任何一個崗位，雇主在最初的幾年里要投資培訓(xùn)雇員，其成本遠遠大于新雇人員的貢獻值。在隨后的一個時期，大概是3~5年后，雇員的業(yè)績迅速提高，而且業(yè)績提供速度超過了由職位評價確定的薪酬成本的增長速度。
上圖中間陰影部分代表雇主獲得的投資補償，右側(cè)陰影區(qū)域代表雇員職業(yè)生涯即將結(jié)束的時期，在這個時期，雇主支付的薪酬要比雇員的貢獻值高，因為以資歷為基礎(chǔ)的工資增長了，而且員工業(yè)績水平卻趨于平穩(wěn)。
對于接受過培訓(xùn)的人員，新雇主比原來培訓(xùn)他們的雇主支付的工資高，因為新雇主不必補償投資。給員工進行培訓(xùn)的公司，為了挽留自己的員工，要么給員工增加工資，要么堅持公司的政策。目前還沒有任何其他的選擇余地。而前者會侵害公司補償培訓(xùn)投資的能力，后者則可能讓公司面臨損失人才的風(fēng)險。因此，大多數(shù)雇主選擇增加工資，至少在短期內(nèi)是這樣的。受市場驅(qū)動的薪酬增長趨勢有助于削弱舊的經(jīng)濟模式，尤其是在管理決策層。管理補償?shù)娘@著增長，給管理發(fā)展項目資助增加了困難。工資成本增加，意味著投資凈收益（投資凈收益是指管理者的產(chǎn)出價值和企業(yè)雇傭他們的成本之間的差額）減少。
4．贏取員工培養(yǎng)的投資回報
要提高人才培養(yǎng)收益，谷歌有個很好的辦法，但并非每個公司都適用，它要求公司本身雇員具有較強的自律性及自主性。谷歌采用“20%時間”工作方式，允許工程師拿出20%的時間來研究本職工作以外自己感興趣的項目，谷歌的語音服務(wù)、谷歌新聞、谷歌地圖上的交通信息，都是20%時間的產(chǎn)物。
另外一個行之有效的辦法是減少培訓(xùn)時間并實現(xiàn)培訓(xùn)效果最大化，依靠更加準(zhǔn)確的、周期更短的的預(yù)測，提高投資回報的概率。我們可以來看一看組織招聘一批新的后備人員之后的問題。一些雇主直接從大學(xué)校園雇傭員工，這樣他們的后備人員儲備工作就能立竿見影，尤其是在6月份。不妨假設(shè)：應(yīng)屆生加入一個入職培訓(xùn)項目中，他們參加基于課堂的培訓(xùn)，然后參加到角色發(fā)展中。如果這批候選人有100名，那么組織就必須立即給他們提供100個角色去發(fā)展，這對一個正在承受壓力的組織來說，就構(gòu)成了一個挑戰(zhàn)。
上述問題有一個比較好的替代辦法是：許多大學(xué)生不愿意一畢業(yè)就直接參加工作，這樣，組織就能比較容易分兩批招聘新人：在9月份招聘一般的人選，次年6月份再解決另一半人選問題。9月份，先招50人而不是100人進行新的培訓(xùn)項目，1個月內(nèi)讓他們在新的崗位上輪換，9月份的這批人從培訓(xùn)崗位上走出。到了6月份，只需按同樣方式再招聘50人進行培訓(xùn)。這樣，組織就不必在9月份為100個人安排長久的任務(wù)。這樣做的最大優(yōu)勢在于招聘預(yù)期周期短、準(zhǔn)確率高，減輕了公司員工職業(yè)生涯中初次的培訓(xùn)任務(wù)以及隨后的一系列培訓(xùn)工作——例如從打包員到組長、主管到部門負責(zé)人——的匹配工作。比如京東的管培生計劃等，在校園招聘及培養(yǎng)項目都累積了較為豐富的經(jīng)驗。
由員工個人承擔(dān)部分培訓(xùn)費用也是不錯的選擇，其方式是讓他們自愿參加正常工作以外的學(xué)習(xí)項目。假定這些后備人員只是完成他們的常規(guī)工作而且薪酬不增長，那么，基本上可以說，他們是在免費參加這些培訓(xùn)項目。目前許些公司主動給有發(fā)展前途的員工提供機會，讓他們自愿參加能與領(lǐng)導(dǎo)團隊共同完成的項目。為了增加他們的閱歷，有時會允許他們參加現(xiàn)任職部門以外的一些培訓(xùn)項目。通過參加這些項目培訓(xùn)，雇員有機會接觸公司領(lǐng)導(dǎo)，開闊眼界，獲得良好的專業(yè)技能。這都能讓他們在以后的工作中獲益，但是他們需要自己支付這些費用。類似地，另外一個共同承擔(dān)培養(yǎng)費的方式是學(xué)費報銷項目，雇主向?qū)W校支付雇員的學(xué)費，雇員根據(jù)自己的時間上課，就如某些公司的MBA課程報銷項目。
5.繼任者計劃或許已不適時宜
許多公司會把繼任計劃視為人才管理的代表，至少他們把繼任計劃等同于內(nèi)部提升或內(nèi)部的人才發(fā)展。繼任計劃最簡單的形式是，在某一職位等級中，找出適合被提升到下一等級的員工。繼任計劃和簡單的提升有什么區(qū)別？最大的區(qū)別就是，在空缺職位出現(xiàn)之前，繼任計劃會就提升問題提前作出決策。哪些崗位會在何時出現(xiàn)空缺？人才庫中的哪些人能接替這些工作？這都是繼任計劃涉及的預(yù)測任務(wù)。
繼任計劃的基本理念以及人才管理最初的模式都來自軍隊，指揮鏈的地位極為重要，陣地上時刻都需要有人傳達命令，因為戰(zhàn)場上至關(guān)重要的是對不同戰(zhàn)況作出立即反應(yīng)。一個軍官倒下，需要有人立即補充上去接替他的工作發(fā)號施令?！疤娲媱潯边@個詞就是在部隊里當(dāng)指揮鏈中有軍官喪失了指揮能力，需要明確繼任人以解決指揮問題時產(chǎn)生的。這個信息在部隊廣泛傳播，因為讓所有人知道他們聽命于誰的領(lǐng)導(dǎo)非常重要。但對于現(xiàn)在的企業(yè)而言，替代問題遠不像軍隊來得緊急?？赡苄闹袝幸蓡枺骸叭f一老板被公共汽車撞傷，那該怎么辦？”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)例行度假，不參與具體行動。有些人參加延期的發(fā)展項目或者請病假，然后又回到工作崗位上。盡管如此，公司照舊可以順利運轉(zhuǎn)，因為一些重要決策已授權(quán)給下一級的人員來做，也就是所謂的繼任者。
事實上，繼任計劃到底如何有效？是否能在早期發(fā)掘人才？執(zhí)行該計劃時所做的決定對被選上的和落選的人有什么影響？可以得出的是，這些問題目前還沒有明確的答案。這個計劃是以確定人才需求和供應(yīng)為前提的，假設(shè)的供需確定性和不確定的現(xiàn)實之間的不匹配，說明了繼任計劃在現(xiàn)時造成的最常見的結(jié)果：管理職位空缺時，領(lǐng)導(dǎo)層首先依靠繼任計劃考慮指定的后備人才，然后才考慮這個職位的需求，結(jié)果又根據(jù)需求決定從外部聘請人員。當(dāng)然，內(nèi)部的后備人員并沒有任何錯，只是對那個職位的要求的變化速度比繼任計劃和發(fā)展環(huán)節(jié)能夠跟上的速度還要快！
對于管理人員來講，繼任計劃不合時宜的一個原因是，一些誘發(fā)事件——通常是解雇——表明公司想要借助下一任的員工朝不同的方向發(fā)展：“我們不想要和上一任管理者一樣的人?！倍^任計劃旨在培養(yǎng)和往屆差不多相同的管理人員。但是幾乎無法預(yù)測公司何時從不同的發(fā)展方向?qū)ふ姨娲?，也幾乎無法預(yù)測到尋求的新發(fā)展方向和需要的新工作能力。
繼任計劃還存在其他問題。如果讓一些后備人員時刻準(zhǔn)備著被提升到高級職位，那么他們只能等待機會。繼任計劃按計劃發(fā)展的同時，這些后備人員可能會到其他公司就任更高一級的職位，而不是在組織中靜靜等待空缺職位的出現(xiàn)。對于組織來說，這樣的風(fēng)險會大大增加。
繼任計劃帶來的另一個問題是，雇員的期望往往得不到滿足。告訴員工我們很看好他，下一個部門負責(zé)人是留給他的，這聽起來很鼓舞人心，但是如果領(lǐng)導(dǎo)職位易人，發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)先事項隨之發(fā)生變化，新的團隊需要從外部招聘人員，會發(fā)生什么變化？或者，組織重組，職位合并，原先可能被提升的職位被取消，對此該作和解釋？認(rèn)為自己應(yīng)該而且有權(quán)獲得那個職位的雇員，就會認(rèn)為這種發(fā)展有失公平，所以他們反應(yīng)是要么辭職要么消極怠工。為了避免出現(xiàn)這樣的問題，有些雇主對那些已被歸到高潛能群體的員工，采取閉口不談的策略。而對于未被選上為繼任者的人員，是否已經(jīng)內(nèi)部公認(rèn)其能力一般，如果人事不發(fā)生極大變動，已經(jīng)被宣告無提升的機會？而這種情況，在一定程度上導(dǎo)致他們消極處事而后打包離開公司。
人才管理一直是企業(yè)面臨的問題難題，隨著時間的推移，實際上，要點燃團隊的熊熊野心是極其困難的。大多數(shù)人并沒有接觸過這種如登月般異想天開的思維方式，人們習(xí)慣于用“不可能”來否定自己的想法，而不是從基本物理原則出發(fā)去探索可能性。也正是如此，谷歌才會投入大量精力去物色善于獨立思考的人，并設(shè)定遠大的目標(biāo)。因為只要有了合適的人才和足夠遠大的夢想，你的目標(biāo)往往就可以實現(xiàn)。就算跌倒了，你也很可能會從失敗中得到寶貴的教訓(xùn)。
不少企業(yè)和人均安于現(xiàn)狀，只求漸變，不求突破。如果只求漸變，時間一長，人或企業(yè)就會慢慢落伍，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)和科技行業(yè)，因為外界改變通常是革命性的，而不是循序漸進的。所以，谷歌才會走得越來越遠，這也告訴我們自己要著眼于未來。如果歷史可以見證，或許某天回首的時候，你會為自己瘋狂的構(gòu)思而感到驕傲。
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