作者：張強(qiáng)（上海微電子光學(xué)博士）
來源：藍(lán)血研究（lanxueyanjiu)
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2018年3月20日，華為發(fā)布的《人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》，在總結(jié)過去30年華為業(yè)務(wù)發(fā)展取得了巨大成就的基礎(chǔ)上，充分肯定了人力資源管理的作用：“人力資源管理是華為商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素”。
華為人力資源管理走過了粗放地滿足業(yè)務(wù)需求的人事服務(wù)階段、專業(yè)且系統(tǒng)地滿足業(yè)務(wù)需求的人力資源管理階段、人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略握手的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系階段，已經(jīng)進(jìn)入了為公司戰(zhàn)略護(hù)航、保障有效增長而成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略人力資源管理階段。
華為堅持人力資源工作的重心是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，一切都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的：
一方面向上捅破天熟悉業(yè)務(wù)，圍繞公司發(fā)展愿景，通過持續(xù)改進(jìn)績效來保障實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP（Strategy Plan）和年度業(yè)務(wù)計劃BP（Business Plan），做正確的事以驅(qū)動公司商業(yè)成功；
另一方面向下扎到根精通專業(yè)，基于各業(yè)務(wù)模塊關(guān)鍵績效目標(biāo)KPI完成情況，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，不斷完善組織、干部、人才等三個創(chuàng)造要素的管理機(jī)制，大力加強(qiáng)精神文明和物質(zhì)文明等兩個創(chuàng)造驅(qū)動力，正確地做事、持續(xù)地做事以支撐公司持續(xù)發(fā)展。
“人力資源不能總是跟著業(yè)務(wù)屁股后面走，人力資源職員系統(tǒng)不能滿足于專業(yè)運作，必須了解一線業(yè)務(wù)實際需求；人力資源主管必須來源于業(yè)務(wù)領(lǐng)域，來源于一些成功的項目經(jīng)理、成功的主官。
人力資源主管必須是業(yè)務(wù)先鋒，這樣才明白管什么，也才找得到明白人，不然怎么識別人才呢？沒有這種業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人力資源人員，要先從一般職員做起，而且不能權(quán)力過大，權(quán)力在主官手里，他先從做好支撐工作開始?！保?017年11月，任正非關(guān)于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀(jì)要）
01
持續(xù)改進(jìn)績效驅(qū)動商業(yè)成功
華為圍繞公司發(fā)展愿景，通過戰(zhàn)略規(guī)劃制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP、年度業(yè)務(wù)計劃BP，以及各業(yè)務(wù)模塊關(guān)鍵績效目標(biāo)KPI，進(jìn)一步明確發(fā)展方向、引導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營；對照各業(yè)務(wù)模塊關(guān)鍵績效目標(biāo)KPI，通過月度經(jīng)營例會不斷發(fā)現(xiàn)問題、持續(xù)改進(jìn)績效，確保戰(zhàn)略落地執(zhí)行、驅(qū)動實現(xiàn)公司商業(yè)成功。
1). 華為戰(zhàn)略規(guī)劃
華為戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括了更新發(fā)展愿景、保證戰(zhàn)略集中度、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃BP等四個環(huán)節(jié)。
(1). 更新發(fā)展愿景
愿景就是夢想、即努力的方向，華為能夠伴隨公司的發(fā)展而適時更新愿景，以更好地激勵員工為了夢想而長期艱苦奮斗。
“金錢固然重要，但也要相信人內(nèi)心深處有比金錢更高的目標(biāo)與追求；尤其是當(dāng)人們不再一貧如洗的時候，愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人。”（2013年9月11日，任正非，常務(wù)董事會成員民主生活會紀(jì)要）
1998年，華為經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)而成為了國內(nèi)最大通信設(shè)備制造企業(yè)，將其追求定位為：成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。
“第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。”（1998年3月23日，《華為公司基本法》）
2004年，剛剛走出冬天的華為，首次正式推出了其愿景：豐富人們的溝通和生活。
“華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這也是華為公司作為一個企業(yè)存在的社會價值。我們可以達(dá)到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展?！保?004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：《華為的愿景、使命、價值觀》）
2017年，華為將業(yè)務(wù)由通訊技術(shù)CT領(lǐng)域、拓展到信息通信技術(shù)ICT領(lǐng)域，將愿景更新為：把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。
“把一個大的虛擬世界帶入到每個人、家庭和組織，就是在構(gòu)建形成另外一個更大的新的世界、智能的世界，這是一個走向未來的過程，華為就是作為中間的一個橋梁。
帶入每個人的就是今天和以后的公眾網(wǎng)、智能終端，帶入每個家庭的就是今天和以后的家庭網(wǎng)絡(luò)，帶入每個組織的就是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和各種云。萬物互聯(lián)也是把現(xiàn)在和未來連接起來?！保?017年11月20日，任正非在公司愿景與使命研討會上的講話）
(2). 保證戰(zhàn)略集中度
華為始終堅持力出一孔、保證戰(zhàn)略集中度，不斷加強(qiáng)向主航道的投入、提高主航道的能力，在主航道上拉開與競爭對手的差距，逐步實現(xiàn)并持續(xù)保持了行業(yè)領(lǐng)先的位置。
華為創(chuàng)業(yè)初期就選擇了通信行業(yè)，牢記全聯(lián)接使命、長期堅持管道戰(zhàn)略，在大數(shù)據(jù)傳輸領(lǐng)域取得了世界領(lǐng)先的地位。
“28年來我們十幾萬人，盯住一個城墻口，不斷沖鋒。近年來，每年投入1000多億（500億研發(fā)、500-600億市場服務(wù)）繼續(xù)轟擊同一個口子，這種范弗里特密集攻擊，終于我們在大數(shù)據(jù)傳送上，世界領(lǐng)先。”（2015年8月27日，任正非在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話：《腳踏實地，做挑戰(zhàn)自我的長跑者》 ）
2010年，即將成為通信行業(yè)領(lǐng)先者的華為，基于人類將走向智能社會的假設(shè)，提出并逐步形成了更為宏大的“端管云”戰(zhàn)略，極大地拓展了華為的發(fā)展空間，支撐起華為的可持續(xù)發(fā)展。
“智能社會有幾個特征：萬物感知、萬物互聯(lián)、萬物智能。萬物感知是傳感器組成的‘神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)’，萬物智能是超級計算，中間萬物互聯(lián)就是網(wǎng)絡(luò)連接。我們要去研究‘端、管、云’的內(nèi)核優(yōu)化，以及邊界的相互影響。管道里是否有云，如何理解相互分工？從這個角度出發(fā)，來解構(gòu)華為所在的位置。”（2017年6月2日~4日，任正非在公司戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話）
(3). 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP的任務(wù)是確定中長期資源分配的方向和重點，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
華為是每年3月啟動SP工作、到8月向BP輸出結(jié)束，并逐年滾動更新SP。華為制定SP分為4個里程碑節(jié)點：
——M1確定戰(zhàn)略方向：分析市場和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，確認(rèn)業(yè)務(wù)機(jī)會點、確定投資優(yōu)先級排序；
——M2進(jìn)行中期檢查：深入分析備選方案基礎(chǔ)上，制定市場線、產(chǎn)品線和職能部門線中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，鎖定市場線和產(chǎn)品線的戰(zhàn)略機(jī)會點；
——M3審批業(yè)務(wù)線SP：審批市場線、產(chǎn)品線和職能部門線中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定關(guān)鍵舉措；
—— M4審批公司級SP：綜合市場線、產(chǎn)品線和職能部門線中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，在深入分析基礎(chǔ)上審批公司級SP。
“消費者BG將在公司董事會確定的業(yè)務(wù)邊界及業(yè)務(wù)目標(biāo)內(nèi)，在公司中央集權(quán)監(jiān)管下，3年收入達(dá)到1000億美金、5年達(dá)到1500億美金、年度稅前利潤率不低于預(yù)定目標(biāo)值為經(jīng)營目標(biāo)”（2019年4月4日，任正非簽發(fā)總裁辦電子郵件：《消費者BG組織治理與監(jiān)管關(guān)系高階方案（試行）》）
(4). 年度業(yè)務(wù)規(guī)劃
年度業(yè)務(wù)規(guī)劃BP是通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略與年度重點工作、各級組織KPI和主管PBC有效地銜接起來，以確保戰(zhàn)略執(zhí)行的有效落實。
華為是每年8月啟動BP工作、到次年1月鎖定各級組織KPI與主管PBC結(jié)束，接下來將開始新一輪的SP和BP循環(huán)。BP包括4項工作任務(wù)：
基于中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP，制定年度業(yè)務(wù)計劃BP；
戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出年度業(yè)務(wù)重點工作任務(wù)；
編制年度全面預(yù)算和人力資源預(yù)算；
確定各級組織KPI、各級主管PBC。
“為簡化管理、聚焦關(guān)鍵經(jīng)營結(jié)果，消費者BG的組織績效目標(biāo)聚焦在多產(chǎn)糧食、增加土壤肥力和風(fēng)險管理方面。消費者BG整體組織績效目標(biāo)的框架設(shè)計如下：
”（2019年4月4日，任正非簽發(fā)總裁辦電子郵件：《消費者BG組織治理與監(jiān)管關(guān)系高階方案（試行）》）
2). 華為戰(zhàn)略執(zhí)行
月度經(jīng)營分析會是華為落實戰(zhàn)略執(zhí)行的主要抓手，用于確認(rèn)各級組織KPI完成情況，持續(xù)改進(jìn)績效以確保能夠?qū)崿F(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)。月度經(jīng)營分析會包括正視差距、根因分析和行動計劃等三個步驟。
第一步是正視差距。月度經(jīng)營分析會的本質(zhì)是將目標(biāo)變成結(jié)果，故首要任務(wù)就是要確認(rèn)現(xiàn)實與目標(biāo)之間是否存在差距：
如果確認(rèn)結(jié)果是沒有差距，則可以直接跳過此環(huán)節(jié)、確認(rèn)下一階段目標(biāo)的可實現(xiàn)性；
如果確認(rèn)結(jié)果是存在差距，那么正視差距、而不是回避差距就至關(guān)重要，因為回避差距、就會失去績效改進(jìn)的壓力和動力；唯有正視差距才有可能認(rèn)真進(jìn)行根因分析、針對性制定行動計劃，從而逐步縮小直到消除績效差距、確保年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。
第二步是根因分析。根因是需要進(jìn)行深入分析才能發(fā)現(xiàn)的、導(dǎo)致差距存在的根本性原因，而不是一眼就能看到的表層化原因；唯有找到根因，才有可能針對性地制定行動計劃、減小直到消除差距。
第三步是行動計劃?；诟蚍治鏊@得的信息，制定糾正措施方案和行動計劃，確保不僅能夠消除當(dāng)前存在的差距，而且能夠在未來杜絕類似情況的再次發(fā)生；行動計劃的效果，必須經(jīng)得起后續(xù)月度經(jīng)營分析會的檢查與驗證，以形成持續(xù)改進(jìn)績效的良性循環(huán)。
02
人力資源管理支撐持續(xù)發(fā)展
華為通過戰(zhàn)略規(guī)劃確保公司發(fā)展方向大致正確、做正確的事，通過月度經(jīng)營例會確保戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果能夠得到有效的執(zhí)行；月度經(jīng)營例會發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的出現(xiàn)的偏差或存在的問題，則需要落實到具體的人力資源管理工作，通過正確地做事、持續(xù)地做事來支撐華為的可持續(xù)發(fā)展。
1). 正確地做事
華為持續(xù)變革優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程不斷完善組織、干部、人才等三個創(chuàng)造要素的管理機(jī)制，確保能夠采用正確的方法與工具、正確地做事。
(1). 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
華為認(rèn)為，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)，是堅持客戶需求導(dǎo)向、提高組織工作效率的根本保證。
“（組織）就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、成本低。”（2003年5月25日，華為管理優(yōu)化報，任正非：《在理性與平實中存活》）
在華為，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的面向客戶鐵三角作戰(zhàn)單元，構(gòu)成了流程化組織的龍頭。
“客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；
解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；
交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。”（2009年1月16日，任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話：《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》）
在建設(shè)流程化組織的過程中，華為持續(xù)優(yōu)化完善了支撐客戶經(jīng)理的線索到現(xiàn)金LTC（Lead to Cash）、支撐解決方案專家的集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（Integrated Product Development）、支撐交付經(jīng)理的集成供應(yīng)鏈ISC（Integrated Supply Chain）等業(yè)務(wù)流程。
LTC是貫穿投標(biāo)、合同簽訂、交付、開票、回款等業(yè)務(wù)運作的主流程，承載著主要的物流和資金流，為華為由中央集權(quán)機(jī)制逐步轉(zhuǎn)型為充分授權(quán)、分權(quán)制衡機(jī)制，打造一線呼喚炮火的流程化組織奠定了堅實的基礎(chǔ)。
IPD是華為研發(fā)投資與管理流程，在研發(fā)過程中確保產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)度、構(gòu)筑成本優(yōu)勢，從而滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值，使得華為產(chǎn)品開發(fā)成功從偶然走向必然。
“歷經(jīng)八年，研發(fā)IPD團(tuán)隊從2008年的3.2分提高到今天的3.6分，這0.4分是跨時代的進(jìn)步。因為3.5分以下的IPD開發(fā)是相對封閉的，封閉在研發(fā)內(nèi)部，沒有與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)，這0.4分代表IPD與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)了，做到這樣的突破，為公司‘萬里長城’的發(fā)展奠定了堅實的基石?！保?016年8月13日，任正非在華為公司IPD建設(shè)藍(lán)血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎大會的講話《IPD的本質(zhì)是從機(jī)會到商業(yè)變現(xiàn)》）
通過ISC變革，華為建立起了全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)質(zhì)量、成本、柔性和客戶響應(yīng)速度都得到了根本性的改善，有效地支撐了業(yè)務(wù)的全球大發(fā)展。
(2). 華為組織變革
在長期人力資源管理實踐中，華為確立了客戶與戰(zhàn)略決定組織的組織管理理念，建立起來相對穩(wěn)定、可持續(xù)擴(kuò)擴(kuò)展的組織架構(gòu)。
“（基本組織結(jié)構(gòu)）第四十四條 公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實際利潤責(zé)任。
（主體結(jié)構(gòu)）第四十五條 職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強(qiáng)控制為主要目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，一般也應(yīng)按此原則劃分部門。
公司的管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進(jìn)行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。”（1998年3月23日，《華為公司基本法》）
一方面，華為組織架構(gòu)既有能夠適應(yīng)2B業(yè)務(wù)的ICT業(yè)務(wù)組織，又有能夠適應(yīng)2C業(yè)務(wù)的消費者BG、具有相對獨立的自主經(jīng)營權(quán)。
“為促進(jìn)消費者BG進(jìn)一步抓住業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇，實現(xiàn)‘規(guī)模增長’和‘效益提升’雙贏式的高質(zhì)快速增長，公司決定在現(xiàn)有運作機(jī)制基礎(chǔ)上，繼續(xù)探索與實施以‘機(jī)關(guān)手放開、業(yè)務(wù)放開手’、‘機(jī)關(guān)管住錢、業(yè)務(wù)用好權(quán)’、‘錢要體現(xiàn)集團(tuán)意志、權(quán)要聽得到炮聲’為特征的消費者BG相對自主經(jīng)營、自主管理的業(yè)務(wù)運營模式?！保?019年4月4日，任正非簽發(fā)總裁辦電子郵件：《消費者BG組織治理與監(jiān)管關(guān)系高階方案（試行）》）
另一方面，為了適應(yīng)從管道戰(zhàn)略向“端管云”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，華為持續(xù)進(jìn)行組織變革，以確保戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。
——管道業(yè)務(wù)組織
2011年，華為成立了運營商CNBG、企業(yè)EBG；
2014年，華為將運營商CNBG與企業(yè)EBG合稱為泛網(wǎng)絡(luò)、致力于經(jīng)營管道相關(guān)業(yè)務(wù)，并整合成立了網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與解決方案業(yè)務(wù)組織、致力于開發(fā)管道類產(chǎn)品與解決方案。
——終端業(yè)務(wù)組織
2011年，華為成立了消費者CBG；
2019年，華為消費者BG宣布將實施1 8 N全場景戰(zhàn)略，極大地豐富了終端類產(chǎn)品與解決方案：1代表華為手機(jī)，8代表華為旗下平板、TV、音響、眼鏡、手表、車機(jī)、耳機(jī)、PC等各種終端產(chǎn)品，N代表移動辦公、智能家居、運動健康、影音娛樂及智能出行等延伸產(chǎn)品與解決方案；
2020年，華為成立了智能汽車解決方案BU，進(jìn)一步拓展了終端類產(chǎn)品業(yè)務(wù)范圍、并加強(qiáng)了相應(yīng)的組織保證。
——云端業(yè)務(wù)組織
2017年，華為成立云業(yè)務(wù)單元Cloud BU，致力于經(jīng)營公有云業(yè)務(wù)；
2018年，華為整合組建了Cloud & AI BU，致力于開發(fā)云端類產(chǎn)品與解決方案；
2020年，華為將Cloud & AI BU升級為Cloud & AI BG、加大了云端類產(chǎn)品資源投入力度，將成為華為未來業(yè)務(wù)增長點、支撐華為可持續(xù)發(fā)展。
(3). 華為干部管理
華為基于干部的使命責(zé)任，持續(xù)完善了干部標(biāo)準(zhǔn)要求，不斷改進(jìn)干部管理機(jī)制，打造出了一支敢戰(zhàn)、善戰(zhàn)、打勝仗的干部隊伍。
華為明確干部隊伍始終是引領(lǐng)組織前行的火車頭，需要承擔(dān)組織業(yè)務(wù)發(fā)展、組織能力建設(shè)、傳承核心價值觀等三個方面的使命與責(zé)任。
華為基于干部應(yīng)承擔(dān)的使命與責(zé)任，形成了清晰、完整的干部標(biāo)準(zhǔn)要求，以牽引干部隊伍的自我約束和自我提升。
“干部標(biāo)準(zhǔn)中，遵從公司規(guī)則和BCG管理等品德要求是底線、認(rèn)同與踐行核心價值觀是基礎(chǔ)、具有高于同層同類員工績效的貢獻(xiàn)表現(xiàn)是必要條件和分水嶺、擁有與崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗積累是關(guān)鍵成功要素?！保?018年3月20日，《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》）
華為在長期的干部管理探索中，逐步建立起了較為完備的干部選拔、干部培養(yǎng)和干部管理機(jī)制。
——干部選拔程序
華為的干部選拔，包括了資格認(rèn)證、全面考察、任前公示、干部任命、適應(yīng)期轉(zhuǎn)正、任期考核制等程序，并實施建議權(quán)/建議否決權(quán)、評議權(quán)/審核權(quán)、否決權(quán)/彈劾權(quán)三權(quán)分立的制衡制度，不斷地把合格的干部選出來、把不合格的干部擋住或剔除，始終保持干部隊伍的戰(zhàn)斗力。
“在整個干部的選拔程序方面，我們首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點在于員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。
認(rèn)證以后我們還要進(jìn)行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評價干部的任職情況，以成熟的制度來選拔干部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。
在考察干部后還要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內(nèi)全體員工都可以提意見。
然后我們在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正。
另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。
選拔機(jī)制是建立一個三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)?！保?004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：《華為的愿景、使命、價值觀》）
——干部培養(yǎng)機(jī)制
華為對選拔上崗的干部進(jìn)行重點培養(yǎng)，有針對性地在經(jīng)驗和能力方面查漏補缺，以加快干部成長的速度、更好地適應(yīng)華為發(fā)展的需要。
一方面，華為認(rèn)為干部經(jīng)驗的積累應(yīng)來自于工作實踐，堅持從有成功實踐經(jīng)驗的員工中選拔干部，推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強(qiáng)的、品格好的干部，走上“之”字形的成長道路。
“我們會把各個部門中基層的優(yōu)秀干部以及將來有可能提拔起來的人，安排進(jìn)入到核心工程隊中與大家一起協(xié)同作戰(zhàn)，使他們率先進(jìn)入人生的‘之’字型成長道路。
過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字型發(fā)展，就要從新提拔的基層干部開始采用這種模式。
我們強(qiáng)調(diào)猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。當(dāng)然我們是優(yōu)先從這些實踐人員選拔，今天我們同時將各部門一些優(yōu)秀的苗子，放到最艱苦地區(qū)，最艱苦崗位去磨練意志，放到最復(fù)雜、最困難的環(huán)境，鍛煉他們的能力。促進(jìn)他們的成長，加強(qiáng)組織的選拔。”（2009年8月27日，任正非與核心工程隊相關(guān)人員座談）
另一方面，華為干部能力培養(yǎng)采用訓(xùn)戰(zhàn)賦能的模式，堅持實踐到理論、理論到實踐的循環(huán)教育，提升實戰(zhàn)能力、加快干部循環(huán)成長。
“現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，干部要有基層實踐經(jīng)驗為任職資格，‘宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍’。
與過去時代不同，這個時代需要現(xiàn)代化武裝才能上戰(zhàn)場。
用短期賦能的方式來指導(dǎo)你們，華大給了你們一大堆表格，告訴你們?nèi)绾问褂眠@些表格、如何指揮現(xiàn)代化作戰(zhàn)。這些內(nèi)容已經(jīng)過了時間檢驗，有一定的參考意義。
當(dāng)然，不是賦能了就自然會作戰(zhàn)，而是看你們自己的理解。
沒有實踐支持，不能理解這些理論；沒有理論基礎(chǔ)，不可能深刻感受實踐。”（2014年4月24日，華為心聲社區(qū)，任正非：《真正的英雄都是從本職工作成長起來的》）
——干部管理制度
華為采用的是使用權(quán)與管理權(quán)相分離的干部管理制度，主要包括干部流動管理、干部任期責(zé)任制和干部末位淘汰制等三個方面的內(nèi)容。
第一是干部流動管理，華為大力促進(jìn)干部按需流動，有序引導(dǎo)優(yōu)秀干部奔赴新機(jī)會、做出新貢獻(xiàn)。
“干部按業(yè)務(wù)要求實現(xiàn)有序流動是公司打破干部隊伍板結(jié)的成功實踐，也是公司加快干部隊伍能力建設(shè)的戰(zhàn)略手段，要用干部流動的‘點調(diào)動’帶動隊伍建設(shè)的‘滿盤活’。
針對各類經(jīng)營、研發(fā)和職能管理的高層重要責(zé)任崗位，要建立與健全相應(yīng)的干部任期、繼任和跨域流動管理機(jī)制，既要讓主要擔(dān)責(zé)干部在崗位具有穩(wěn)定貢獻(xiàn)的周期，也要有序促進(jìn)優(yōu)秀高層干部跨體系橫向流動，以拓展更寬的業(yè)務(wù)視野、增強(qiáng)業(yè)務(wù)的洞察能力；
要在干部‘能上能下’基礎(chǔ)上，通過制定政策、樹立標(biāo)桿、營造氛圍，促進(jìn)機(jī)關(guān)與一線中基層干部間日常的垂直型作戰(zhàn)循環(huán)流動，以增強(qiáng)一線的實際作戰(zhàn)管理能力、提升干部面對變化業(yè)務(wù)的管理技能。”（2018年3月20日，《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》）
第二是干部任期責(zé)任制，華為堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制，各級干部要實行任期制、目標(biāo)責(zé)任制，述職報告通不過的干部要免職、降職，實行各級負(fù)責(zé)干部問責(zé)制。
“我們的干部不是終生制，高級干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。
一人說，我很努力，工作也做得不錯，思想品德也好，為什么我不能繼續(xù)任職？因為標(biāo)準(zhǔn)是與時俱進(jìn)的，已經(jīng)有許多比你進(jìn)步快的人，為了公司的生存發(fā)展，你不一定能保持職務(wù)。大家要學(xué)學(xué)刻舟求劍的故事，不可能按過去的標(biāo)準(zhǔn)，找當(dāng)官的感覺。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。
我們堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考評制度，對達(dá)不到任職目標(biāo)的，要實行降職、免職，以及辭退的處分。市場的競爭會更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我們無力袒護(hù)臃腫的機(jī)構(gòu)，以及不稱職的干部。我們必須以責(zé)任制來淘汰、選拔干部。完成任務(wù)好的部門，出成績也要出干部?！保?004年1月15日，任正非在干部工作會議上的講話：《改變競爭格局的四大法寶》）
第三是干部末位淘汰制，華為堅持干部考核與末位淘汰制度，不僅可以形成擠壓、逼迫，產(chǎn)生出來更多的將軍；而且能夠激活源源不斷的干部后備資源、建立起良性循環(huán)的新陳代謝機(jī)制，充分地激發(fā)組織活力。
“中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業(yè)績不好的團(tuán)隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔?！保?004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：《華為的愿景、使命、價值觀》）
(4). 華為人才管理
華為堅持努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價值創(chuàng)造之源，建立并不斷改進(jìn)外部優(yōu)才匯聚、內(nèi)部英才倍出的人才需求與獲取機(jī)制；基于人性的欲望，健全并不斷完善尊重人才以激發(fā)其雄心、約束人才以遏制其野心的人才管理制度，以建設(shè)匹配業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的人才隊伍。
——人才需求與獲取規(guī)劃
為了適應(yīng)不同業(yè)務(wù)當(dāng)前及未來的發(fā)展需求，華為持續(xù)做好各類人才隊伍數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的需求規(guī)劃，形成了以院校優(yōu)秀畢業(yè)生為主體、業(yè)內(nèi)專才為補充、高端專家為關(guān)鍵的綜合人才獲取機(jī)制，廣納天下英才為其所用。
第一是優(yōu)秀畢業(yè)生為主體，華為堅持每年招聘應(yīng)屆生不少于5000~6000人作為人才獲取主體，并嚴(yán)把招聘關(guān)，保證應(yīng)屆生招聘質(zhì)量、避免浪費人力成本。
“公司保持每年招進(jìn)五六千優(yōu)秀尖子畢業(yè)生，高級干部要親自去面試，把握住招聘質(zhì)量。否則招聘進(jìn)來再淘汰，太浪費人力成本。
我們要把尖子生都撈進(jìn)來，不強(qiáng)調(diào)多少級，工資可以有差異化，特別優(yōu)秀人才的工資可以定高一些。當(dāng)走到15級以后，再逐漸按照公司統(tǒng)一的薪酬框架標(biāo)準(zhǔn)?！保?015年7月30日，任正非在戰(zhàn)略預(yù)備隊業(yè)務(wù)匯報上的講話）
第二是業(yè)內(nèi)專才為補充，華為工作崗位空缺，首先是從內(nèi)部招聘來補充，只有在一定時間內(nèi)確實無法獲取的人才、才可以考慮社招；華為特別重研發(fā)人員的內(nèi)部招聘流動，不僅能夠促進(jìn)內(nèi)部人才的合理流動，而且內(nèi)部招聘的研發(fā)人員熟悉公司業(yè)務(wù)、能夠更快適應(yīng)工作環(huán)境。
“研發(fā)每年必須輸出幾千人到市場、供應(yīng)、生產(chǎn)及其他體系等，才能補充相應(yīng)的新生力量。這樣其他體系的大部分補充人員無需在大學(xué)里招聘，可以直接在研發(fā)人員中招聘，具有研發(fā)基礎(chǔ)還更好。”（2019年10月23日，任正非在公司組織變革思路討論會上的講話）
第三是高端專家為關(guān)鍵，華為成為行業(yè)領(lǐng)先者之后，為了承擔(dān)起為人類領(lǐng)航的責(zé)任，不僅僅在全公司，而且在全社會、全球，選拔具有全球化業(yè)務(wù)經(jīng)驗及視野的干部，擔(dān)任高級主管；選拔能洞察市場、洞察技術(shù)、洞察客戶、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境的人做領(lǐng)袖，以進(jìn)一步提升人才核心競爭力。
“今天大家看到華為有很多成功，其實成功很重要的一點是外國科學(xué)家，因為華為工資高于西方公司，所以很多科學(xué)家都在華為工作。
我們至少有700名數(shù)學(xué)家、800多名物理學(xué)家、120多名化學(xué)家、六七千名基礎(chǔ)研究的專家、六萬多名各種高級工程師、工程師……，形成這種組合在前進(jìn)?！保?019年1月17日，任正非在深圳華為總部，接受多家中國媒體聯(lián)合采訪）
——尊重人才以激發(fā)雄心
華為通過實施發(fā)展機(jī)會吸引人才、持續(xù)培養(yǎng)開發(fā)人才、價值評價激勵人才等措施，吸引并激勵優(yōu)秀人才在奮斗中不斷自我增值、進(jìn)而實現(xiàn)公司財務(wù)增值的目標(biāo)。
第一是發(fā)展機(jī)會吸引人才，創(chuàng)業(yè)階段的華為起點極低：無資本、無背景、無技術(shù)、無人才，公司快速的發(fā)展、為員工提供挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，成為了華為吸引人才的兩大法寶。
一方面，華為的成功實踐證明：只有達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度、行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，華為才會有更好的經(jīng)濟(jì)效益、才能夠吸引更多的優(yōu)秀人才加入華為；更多的優(yōu)秀人才加入華為，在華為有效的人才管理下，就能夠創(chuàng)造出更多的財富、能夠支撐更多人才的加入，形成良性循環(huán)、促進(jìn)華為的持續(xù)發(fā)展。
另一方面，機(jī)會是對優(yōu)秀人才的最大激勵、給予機(jī)會也是華為內(nèi)部優(yōu)秀人員不斷涌現(xiàn)的關(guān)鍵手段。
“機(jī)會是對優(yōu)秀人才的最大激勵、給予機(jī)會也是公司內(nèi)優(yōu)秀人員不斷涌現(xiàn)的關(guān)鍵手段。要將公司每一次業(yè)務(wù)發(fā)展、每一波技術(shù)進(jìn)步、每一項管理改進(jìn)、每一個空缺崗位配備，都視為給予優(yōu)秀人才持續(xù)激勵與發(fā)展的最好機(jī)會?！保?018年3月20日，《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》）
第二是持續(xù)培養(yǎng)開發(fā)人才，華為基于人力資本的增值應(yīng)大于財務(wù)資本增值的理念，將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件，實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合、自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。
“我們堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值。我們尊重知識、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，決不會遷就。我們構(gòu)筑的這種企業(yè)文化，推動著員工的思想教育。
華為公司十分重視對員工的培訓(xùn)工作，每年為此的付出是巨大的。
原因是中國還未建立起發(fā)育良好的外部勞動力市場，不能完全依賴在市場上解決；
二是中國的教育還未實現(xiàn)素質(zhì)教育，畢業(yè)的學(xué)生上手的能力還很弱，需要培訓(xùn)；
三是信息技術(shù)更替周期太快，老員工要不斷的充電?！保?998年，任正非向中國電信調(diào)研團(tuán)的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言：《華為的紅旗到底能打多久》）
第三是價值評價激勵人才，華為認(rèn)為員工無論職位高低，在人格上都是平等的；堅持公平、公正、公開原則對員工進(jìn)行價值評價和價值分配，是對人才最好的尊重，能夠最大程度地激發(fā)員工的雄心、發(fā)揮出極大的主觀能動性，激勵員工全力創(chuàng)造價值，在實現(xiàn)員工自身價值的同時、支撐實現(xiàn)華為的商業(yè)成功和持續(xù)發(fā)展。
“（公正）第五十七條 共同的價值觀是我們對員工作出公正評價的準(zhǔn)則；對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是我們對員工的績效改進(jìn)作出公正評價的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評價能力的公正標(biāo)準(zhǔn)。
（公平）第五十八條 華為奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭；并為員工的發(fā)展，提供公平的機(jī)會與條件。每個員工應(yīng)依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機(jī)會；依靠工作和自學(xué)提高自身的素質(zhì)與能力；依靠創(chuàng)造性地完成和改進(jìn)本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。
（公開）第五十九條 我們認(rèn)為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協(xié)商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個人主義行為?！保?998年3月23日，《華為公司基本法》）
——約束人才以遏制野心
華為不提倡個人英雄主義、鼓勵集體奮斗，任何人都不能攤在功勞薄上睡大覺、必須長期艱苦奮斗以支撐華為持續(xù)發(fā)展。
一方面，華為決不遷就人才，及時撤換能力進(jìn)步跟不上公司發(fā)展需要的干部，形成了干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降的“四能”文化。
“我們要求員工要認(rèn)真負(fù)責(zé)，但認(rèn)真負(fù)責(zé)不是財富，還必須管理有效。尊重知識、尊重個性、集體奮斗、不遷就有功的員工，是我們可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要素。
市場部集體大辭職的壯舉，開創(chuàng)了華為公司內(nèi)部崗位流動制度化，使職務(wù)重整成為可能。因為創(chuàng)業(yè)期間他們功勞最大。他們都能能上能下，別人還不能嗎？
華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中?！保?998年，任正非向中國電信調(diào)研團(tuán)的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言：《華為的紅旗到底能打多久》）
另一方面，華為始終鼓勵集體奮斗，以抑制個人英雄主義的泛濫、遏制過度膨脹的個人野心。
“華為公司是一個以高技術(shù)為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。以它的歷史使命，它需要所有的員工必需堅持合作，走集體奮斗的道路。沒有這一種平臺，你的聰明才智是很難發(fā)揮，并有所成就的。
因此，沒有責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會?！保?994年12月25日，任正非：《致新員工書》）
2). 持續(xù)地做事
華為大力加強(qiáng)精神文明和物質(zhì)文明等兩個創(chuàng)造驅(qū)動力，使得組織始終充滿活力，確保長期艱苦奮斗、持續(xù)地做事。
(1). 精神文明建設(shè)
華為堅持以精神文明鞏固物質(zhì)文明的方針，積極開展了愿景導(dǎo)向持續(xù)奮斗、傳承與發(fā)揚核心價值觀等精神文明建設(shè)，形成了集體奮斗的組織氛圍、構(gòu)建了高績效的組織文化，促進(jìn)了以物質(zhì)文明促進(jìn)精神文明、以精神文明鞏固物質(zhì)文明的良性循環(huán)。
——愿景導(dǎo)向持續(xù)奮斗
在業(yè)務(wù)發(fā)展的各階段，華為能夠及時地更新公司發(fā)展愿景，從組織發(fā)展的意義感、個體創(chuàng)造的價值感、員工成長發(fā)展機(jī)會等方面，為各級組織與員工指明了努力方向、樹立了奮斗目標(biāo)、提供了成長空間，極大激發(fā)了持續(xù)奮斗的精神動力。
第一是組織發(fā)展的意義感，華為在成長發(fā)展過程中，不斷賦予組織發(fā)展新愿景，以激發(fā)組織追求更高、更好目標(biāo)的原動力。
“這個組織還必須不斷地倡導(dǎo)理想主義精神，這個理想主義精神說到底，就是行業(yè)的使命感、國家使命感和人類使命感。
我對華為的觀感是，三十年來，一邊吹牛一邊戰(zhàn)斗，每個階段都有一個宏大的愿景，但是每一個階段都預(yù)期實現(xiàn)且超過了它的愿景?！保?017年6月30日，華為資深管理顧問田濤在貴州大學(xué)“槍林彈雨中成長”講座）
第二是個體創(chuàng)造的價值感，華為通過組織愿景牽引個人工作動機(jī)，持續(xù)地為員工指明努力方向、樹立奮斗目標(biāo)，極大地激發(fā)了員工持續(xù)奮斗的精神動力。
“各級組織與團(tuán)隊要基于自身的使命和責(zé)任，承接公司愿景和目標(biāo)。
各級主管要善與員工就公司、部門的發(fā)展前景展開溝通，積極營造責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、開放進(jìn)取、富有活力的氛圍，給他們提供更多的成長機(jī)會，以事業(yè)發(fā)展來牽引員工長期共同奮斗?！保?013年9月11日，任正非，常務(wù)董事會成員民主生活會紀(jì)要）
第三是員工成長發(fā)展機(jī)會，華為主動地將組織發(fā)展與員工成長機(jī)會相聯(lián)結(jié)，以激發(fā)員工追求更高、更好目標(biāo)的原動力。
“我們認(rèn)為企業(yè)發(fā)展主要牽引動力是機(jī)會、人才、技術(shù)、產(chǎn)品，這四種力量相互作用，機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多的機(jī)會，這是一個循環(huán)。員工在這個成長圈中處于主動位置。
要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進(jìn)?！保?998年，任正非向中國電信調(diào)研團(tuán)的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言：《華為的紅旗到底能打多久》）
——傳承與發(fā)揚核心價值觀
一方面，華為各級干部在長期工作實踐中的率先垂范、以身作則，引領(lǐng)華為全體員工持續(xù)傳承與發(fā)揚“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”的核心價值觀。
“公司高層領(lǐng)導(dǎo)雖然都經(jīng)歷過公司最初的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒有領(lǐng)導(dǎo)和管理大企業(yè)的經(jīng)歷，直至今天仍然是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，誠惶誠恐的，因為十余年來他們每時每刻都切身感悟到做這樣的大企業(yè)有多么難。多年來，唯有更多身心的付出，以勤補拙，犧牲與家人團(tuán)聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的很多的親情和友情，消蝕了自己的健康，經(jīng)歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領(lǐng)大家走到今天。
十八年來，公司高層管理團(tuán)隊夜以繼日的工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時不能關(guān)手機(jī)，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題?，F(xiàn)在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？”（2006年，任正非講話：《天道酬勤》）；
另一方面，華為持續(xù)優(yōu)化人力資源管理制度，牽引全體員工對核心價值觀的遵從、幫助員工養(yǎng)成良好的行為規(guī)范和工作習(xí)慣。
“真正的挑戰(zhàn)還是華為的核心價值觀能否真正制度化，真正融化在各級干部的血脈中，從而構(gòu)建起一個奮進(jìn)的、強(qiáng)壯的、包容的企業(yè)文化氛圍，使得新加入者不論其動機(jī)如何、文化背景如何、價值取向如何，都能融入這一文化氛圍，不斷壯大我們的奮斗者隊伍。
這就是蓬生麻中，不扶自直的道理?！保?017年4月，任正非在哈佛商學(xué)院全球高管論壇上的演講稿）
——形成集體奮斗組織氛圍
華為在過去30年艱難困苦的發(fā)展過程中，凝聚了千萬員工的創(chuàng)造智慧與奮斗激情，形成了“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，構(gòu)建了“力出一孔、利出一孔”的考核與分配機(jī)制，鞏固了集體奮斗的組織氛圍。
一方面，華為是一個以高技術(shù)為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)，為了完成其歷史使命，華為需要全體員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、走集體奮斗的道路。
“就公司總體來講，堅持團(tuán)結(jié)協(xié)作和集體奮斗始終是公司發(fā)展永恒的主題。
各部門負(fù)責(zé)人要帶頭加強(qiáng)對其他部門的主動服務(wù)，要搞好團(tuán)結(jié)，提倡民主集中制原則。新老干部要團(tuán)結(jié)，部門之間要團(tuán)結(jié)，部門內(nèi)部更要團(tuán)結(jié)，要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。不能堅持團(tuán)隊奮斗的人，終將被華為淘汰。
各部領(lǐng)導(dǎo)人要高瞻遠(yuǎn)矚，要有遠(yuǎn)見卓識，要站在戰(zhàn)略高度來統(tǒng)攬全局，我們絕不允許任何官僚主義、本位主義的出現(xiàn)?！保?995年，任正非在財經(jīng)采購系統(tǒng)干部就職儀式上的講話：《勵精圖治，再創(chuàng)輝煌》）
另一方面，華為要求組織考核要促進(jìn)組織協(xié)作，形成集體奮斗力量：合理設(shè)置組織考核顆粒度，避免作戰(zhàn)組織過多關(guān)注自身局部目標(biāo)完成、淡化對全局目標(biāo)實現(xiàn)的支持；運用周邊協(xié)同評價機(jī)制，引入作戰(zhàn)組織評價職能支撐組織的考核方法，促使各級各類組織左右同心、上下同欲。
“為簡化管理、聚焦關(guān)鍵經(jīng)營結(jié)果，試點代表處的組織績效目標(biāo)聚焦在多產(chǎn)糧食、增加土壤肥力、內(nèi)外合規(guī)三個方面，其中：
1、多產(chǎn)糧食部分占50%~70%左右的權(quán)重，采用指標(biāo)計算方式，以牽引關(guān)注當(dāng)期的經(jīng)營結(jié)果。多產(chǎn)糧食部分體現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利要求，具體分為訂貨、收入、貢獻(xiàn)利潤（率）、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流。
2、增加土壤肥力部分占30%~50%左右的權(quán)重，采用述職評議方式，以牽引關(guān)注長期的可持續(xù)發(fā)展。增加土壤肥力部分體現(xiàn)客戶、長期發(fā)展、競爭、組織能力、協(xié)同促進(jìn)等要求，具體分為客戶關(guān)系與客戶滿意度、戰(zhàn)略山頭項目、競爭項目運作、關(guān)鍵人才獲取與發(fā)展、對他人產(chǎn)出的貢獻(xiàn)、利用他人產(chǎn)出更好貢獻(xiàn)。
3、內(nèi)外合規(guī)是代表處業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，通過述職評議方式，作為扣分項考核。”（2018年12月17日，合同在代表處審結(jié)的試點方向與改革要點（試行））
——構(gòu)建高績效的組織文化
在長期發(fā)展過程中，華為形成了面對挑戰(zhàn)敢于亮劍、面對挫折百折不撓、面對成績自我批判、面對機(jī)會永不滿足的高績效組織文化。
第一是面對挑戰(zhàn)敢于亮劍，華為在成長發(fā)展過程中，曾經(jīng)面臨過無數(shù)次挑戰(zhàn)，正是憑著無所畏懼、勇往直前的亮劍精神，才能一次次戰(zhàn)勝國內(nèi)外強(qiáng)大的對手，突破國內(nèi)市場、拓展海外市場而成為行業(yè)領(lǐng)先者。
“市場也是嚴(yán)酷的，這里雖然沒有戰(zhàn)火紛飛、硝煙迷漫。但這里也是戰(zhàn)場，是沒有硝煙的戰(zhàn)場。在這個戰(zhàn)爭中，永遠(yuǎn)不會有第二名。市場競爭的結(jié)果只有勝利者與失敗者。失敗者將得不到任何的同情與憐憫。
但真正的熱血兒女、英雄好漢更應(yīng)該在這樣的舞臺上站起來。狹路相逢勇者勝。您不是一直渴望著一展身手嗎？不一直盼望著自我實現(xiàn)嗎？您勇敢地站出來，這個偉大時代呼喚著特有的英雄驕子。”（1995年，任正非在市場總部高、中級干部就職儀式上的講話：《英雄好漢站出來》）
第二是面對挫折百折不撓，華為在成長發(fā)展過程中，也曾經(jīng)經(jīng)歷過一次又一次的挫折，正是憑著堅忍不拔、百折不撓的毅力，才能一次次地走出失敗的陰影、不斷地走向成功。
“我們在忍無可忍的情況下，召開了400人的高級干部大會，學(xué)習(xí)了德國克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。
《戰(zhàn)爭論》里面有一句話：‘什么叫領(lǐng)袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出來燃燒，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)隊伍走向勝利。戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，將領(lǐng)的作用是什么？就是用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)隊伍前進(jìn)?！?/p>
好，現(xiàn)在該我們把心拿出來，照亮隊伍前進(jìn)，鞏固隊伍信心。”（2019年5月20日，任正非接受德國電視一臺紀(jì)錄片采訪紀(jì)要）
第三是面對成績自我批判，華為在不斷取得成功的同時，堅持踐行自我批判的糾偏機(jī)制，確保華為始終走在以客戶為中心的正確道路上、長期保持艱苦奮斗的精神，支撐華為從勝利走向勝利。
“從‘燒不死的鳥是鳳凰’，‘從泥坑里爬出的是圣人’，我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使公司這些年健康成長。
……這個時代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會注定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天?！保?013年12月30日，在2013年度干部工作會議的講話）
第四是面對機(jī)會永不滿足，華為認(rèn)為機(jī)會是牽引企業(yè)發(fā)展的主要動力，正是不斷地抓住了機(jī)會，華為才實現(xiàn)了從一無所有到三分天下、從積極跟隨者到行業(yè)領(lǐng)先者的跨越式發(fā)展，并立志成為智能社會的使能者和推動者。
“人類社會要轉(zhuǎn)變成智能社會，這是一個客觀規(guī)律，誰也無法阻擋，我們要看到人工智能對社會產(chǎn)生的積極正面作用。我們要有戰(zhàn)略自信，勇敢地去擁抱挑戰(zhàn)。
第一個信心就是有機(jī)會窗，管道擴(kuò)大和流量增大創(chuàng)造了巨大機(jī)會；第二個信心是我們這支隊伍能挑得起來?！保?016年7月12日，任正非在2016年市場年中會議上的講話）
(2). 物質(zhì)文明建設(shè)
華為在長期的人力資源管理實踐中，逐步形成并持續(xù)完善了組織激勵來源于獲取分享制、個體激勵基于以貢獻(xiàn)定回報、價值分配的杠桿與導(dǎo)向作用等價值分配機(jī)制，開展基于責(zé)任貢獻(xiàn)的物質(zhì)文明建設(shè)，構(gòu)成了華為商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的重要驅(qū)動力。
——組織激勵來源于獲取分享制
基于獲取分享制，華為逐步建立起并持續(xù)完善了業(yè)務(wù)經(jīng)營與發(fā)展結(jié)果決定工資性薪酬包的機(jī)制，不僅能夠合理地控制人力資源薪酬支出、降低公司的經(jīng)營風(fēng)險，而且能夠有效地激發(fā)組織的活力、導(dǎo)向持續(xù)奮斗，支撐起華為的商業(yè)成功和持續(xù)發(fā)展。
一方面，華為價值分配不是采用自上而下進(jìn)行業(yè)績評價和利益分配的逐級分配機(jī)制，而是采用獲取分享機(jī)制，即作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取利益、后臺支撐部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益，以促使各業(yè)務(wù)組織將所有努力都聚焦到業(yè)務(wù)經(jīng)營與發(fā)展上、促進(jìn)了公司的可持續(xù)發(fā)展。
“對于公司成熟業(yè)務(wù)的獲取分享制持續(xù)優(yōu)化。要逐步引入追加獎勵、戰(zhàn)略獎勵等措施，不僅讓‘多打糧食’的工作得到當(dāng)期回報，也要讓‘增加土地肥力’的努力獲得合理收益；可適當(dāng)引入追溯與追索等手段，識別因慣性增長而‘搭車收益’現(xiàn)象、糾正為短期收益而業(yè)務(wù)作假的行為，但追溯與追索要實事求是、基于場景、注意尺度，避免僵化追責(zé)而打擊干部與員工創(chuàng)造價值的能動性。
建立并強(qiáng)化成長與發(fā)展初期業(yè)務(wù)的獲取分享機(jī)制。對于成長和發(fā)展初期業(yè)務(wù)，可借鑒優(yōu)秀實踐、結(jié)合業(yè)務(wù)自身特點發(fā)展獲取分享機(jī)制；可合理加大激勵機(jī)會與資源向成長和新發(fā)展業(yè)務(wù)的一定傾斜，促進(jìn)優(yōu)秀干部與員工積極投身成長與發(fā)展初期業(yè)務(wù)，去建功立業(yè)?！保?018年3月20日，華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿））
另一方面，華為基于獲取分享制的理念，實施了不同業(yè)務(wù)組織差異化的薪酬包管理制度。
“1、糧食包按照一個總包授予試點代表處。
· 以試點代表處最近的三年ICT業(yè)務(wù)年度銷售收入、年度貢獻(xiàn)利潤、年度薪酬總包（含該年度發(fā)放的工資總額、各類補貼總額和獎金總額）作為該代表處糧食包獲取的歷史延長線構(gòu)建基礎(chǔ)。
· 最近三年的代表處ICT業(yè)務(wù)銷售收入、貢獻(xiàn)利潤在基于銷售收入的獲取延長線、基于貢獻(xiàn)利潤的獲取延長線構(gòu)建中，其權(quán)重分別為20%、30%和50%。
· 由基于ICT業(yè)務(wù)銷售收入的獲取延長線測算的糧食包占最終糧食包的40%權(quán)重；基于貢獻(xiàn)利潤的獲取延長線測算的糧食包占最終糧食包的60%權(quán)重。
· 公司BG為實現(xiàn)戰(zhàn)略而自帶戰(zhàn)略穿透糧食包，在項目成功后可按相關(guān)約定額外加入代表處糧食包。
2、試點代表處按照一定的規(guī)則將糧食包分為工資性薪酬包、經(jīng)營性獎金包和戰(zhàn)略/土地肥力獎金包。
3、減員增效產(chǎn)生的工資性薪酬包節(jié)省可用于轉(zhuǎn)換為經(jīng)營性獎金（后續(xù)由業(yè)務(wù)管理小組建立實施細(xì)則）。
4、經(jīng)營性獎金包不能轉(zhuǎn)化為工資性薪酬包。
5、糧食包扣除工資性薪酬包的30%用作戰(zhàn)略/土地肥力獎金，牽引代表處的中長期投入。”（2018年12月17日合同在代表處審結(jié)的試點方向與改革要點（試行））
—個體激勵基于以貢獻(xiàn)定回報
華為持續(xù)完善以貢獻(xiàn)定回報的個體激勵規(guī)則，能夠更加系統(tǒng)地指導(dǎo)各業(yè)務(wù)組織在微觀上確定員工的工資、獎金和股權(quán)等收入，較好地平衡員工的短期收入和長期收入之間的關(guān)系、激勵員工持續(xù)地艱苦奮斗。
首先薪酬要有市場競爭力，華為在咨詢公司的幫助下，建立起了“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”的薪酬管理制度，并在人力資源管理實踐中持續(xù)改進(jìn)完善，以不斷增強(qiáng)薪酬市場競爭力、吸引優(yōu)秀人才的加入。
“對標(biāo)世界級IT行業(yè)，對IT人員薪酬框架標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改革。
將來機(jī)關(guān)越來越多的專家團(tuán)隊，專家待遇有可能比行政主管還高，因為行政主管將來有可能升將軍的?，F(xiàn)在法務(wù)、翻譯已經(jīng)開始改革，IT體系也要改革。質(zhì)量與流程IT管理部可以梳理出IT人員的薪酬框架標(biāo)準(zhǔn)改革方案，去HRC匯報。
將來IT機(jī)關(guān)作為專家團(tuán)隊協(xié)作推動，會有大批專家產(chǎn)生，對標(biāo)IT行業(yè)，專家達(dá)到世界級多少標(biāo)準(zhǔn)，就拿多少工資。你們要把內(nèi)部人員的潛能調(diào)動起來，主要是內(nèi)生成長，但也不排斥引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)秀專家。
只要大家奮斗，公司就沒風(fēng)險；如果大家不奮斗，無論公司有多少錢，都有風(fēng)險?！保?014年12月8日、2015年1月6日，任正非在質(zhì)量與流程IT管理部工作匯報會上的講話）
其次獎金要基于價值創(chuàng)造，華為堅持員工的獎金要基于為公司創(chuàng)造的價值、只有靠奮斗和努力才能得到，進(jìn)一步強(qiáng)化了員工掙獎金、而不是公司分獎金的獲取分享理念。
“在絕對考核中還要擴(kuò)大A的比例。
到底是成本高，還是貢獻(xiàn)高？咱們公司是分享制，我是寧可A越多越好，你拿得越多，公司也賺得越多。所以只要我們確立這種分享模式在考核機(jī)制中是基于貢獻(xiàn)分成，我不怕員工進(jìn)步，我巴不得員工進(jìn)步，我盼望員工進(jìn)步，都進(jìn)步了，創(chuàng)造的績效就更多了，為公司的貢獻(xiàn)也就多了?！保?012年3月19日，任正非在基層作業(yè)員工絕對考核試點匯報會上的講話）
最后股權(quán)要導(dǎo)向持續(xù)奮斗，華為認(rèn)為股權(quán)等長期激勵，是對員工已有貢獻(xiàn)及可持續(xù)貢獻(xiàn)的價值分配，需要導(dǎo)向長期艱苦奮斗、形成命運共同體。
“公司考慮的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，是不斷提升企業(yè)的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到一個平衡點。
我們實行了員工股份制。員工從當(dāng)期效益中得到工資、獎金、退休金、醫(yī)療保障，從長遠(yuǎn)投資中得到股份分紅。避免了員工的短視?！保?998年，任正非向中國電信調(diào)研團(tuán)的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言：《華為的紅旗到底能打多久》）
——價值分配的杠桿與導(dǎo)向作用
華為強(qiáng)調(diào)發(fā)揮價值分配的杠桿與導(dǎo)向作用，激勵向創(chuàng)造了更多價值的績優(yōu)者和奮斗者傾斜，并逐步拉開分配差距、打破分配的過度平衡，激勵員工長期艱苦奮斗、支撐華為的持續(xù)發(fā)展。
“我們要按貢獻(xiàn)拉開待遇差距，促使所有的人在任職期間必須努力。我們老是向左看齊，為什么不向右看齊？為什么不敢拉開差距？
但是我們不要再象過去的剛性薪酬那樣的僵化，我們把薪酬分成多少段，這一段是崗位津貼，那一段是什么，你這個崗位沒有了，這津貼就沒有了。
所以我們向成功者傾斜，向奮斗者傾斜。在待遇上怎么改革？我們要更多的反對資歷，反對無所作為，反對明哲保身，也反對一勞永逸的分配制度。我們要使公司十萬多優(yōu)秀員工組成的隊伍生機(jī)勃勃，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕，我們要讓奮斗的員工分享勝利果實，要讓惰怠的干部感受到末位淘汰的壓力?！保?011年1月17日，任正非在華為公司市場大會上的講話）
03
結(jié)束語
華為能夠不斷地從成功走向成功的兩個基礎(chǔ)：一是方向要大致正確，二是組織要充滿活力。華為戰(zhàn)略人力資源管理的作用就是持續(xù)夯實這兩個基礎(chǔ)：
一方面，華為圍繞客戶為中心進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，逐年滾動更新公司發(fā)展愿景、中長期發(fā)展規(guī)劃SP和年度業(yè)務(wù)計劃BP，通過月度經(jīng)營例會進(jìn)行自我批判、及時發(fā)現(xiàn)偏差并進(jìn)行糾正，以確保方向大致正確；
另一方面，華為持續(xù)建設(shè)流程化組織，圍繞業(yè)務(wù)流程不斷完善組織、干部、人才等三個創(chuàng)造要素的管理機(jī)制，大力加強(qiáng)精神文明和物質(zhì)文明等兩個創(chuàng)造驅(qū)動力，踐行以奮斗者為本、長期艱苦奮斗的核心價值觀，以確保組織始終充滿活力。
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