華為為什么成功，為什么能夠成為具有全球競爭力的世界級的領(lǐng)先企業(yè)？華為贏在什么地方，能在什么地方？當(dāng)然，我們可以從各個(gè)方面去概括，比如華為贏在企業(yè)家和企業(yè)家精神，贏在以任正非為核心的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，贏在戰(zhàn)略上聚焦，贏在產(chǎn)品技術(shù)投入和產(chǎn)品領(lǐng)先，贏在把能力建立在組織上，贏在以奮斗者為本的人才機(jī)制……但所有這些成功之道，我認(rèn)為，最終還是回歸到人，還是回歸到華為以奮斗者為本的人才機(jī)制。最終是贏在華為的人才機(jī)制，吸納、留住和吸引以知識型人才為基礎(chǔ)的高績效人才隊(duì)伍。
作者 | 彭劍鋒
來源 | 華夏基石管理評論，根據(jù)彭劍鋒教授視頻號內(nèi)容整理，歡迎添加“彭劍鋒教授”視頻號，收看最新內(nèi)容。
知識資本化創(chuàng)造
差異化的人才共同致富之路
提要：華為的人才機(jī)制最突出的特點(diǎn)我認(rèn)為就兩個(gè)：第一，解決了利益分配的問題，利益給足，老板懂得讓利；第二，解決了知識分子的成就感問題。
華為為什么成功，為什么能夠成為具有全球競爭力的世界級的領(lǐng)先企業(yè)？華為贏在什么地方，能在什么地方？當(dāng)然，我們可以從各個(gè)方面去概括，比如華為贏在企業(yè)家和企業(yè)家精神，贏在以任正非為核心的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，贏在戰(zhàn)略上聚焦，贏在產(chǎn)品技術(shù)投入和產(chǎn)品領(lǐng)先，贏在把能力建立在組織上，贏在以奮斗者為本的人才機(jī)制……但所有這些成功之道，我認(rèn)為，最終還是回歸到人，還是回歸到華為以奮斗者為本的人才機(jī)制。最終是贏在華為的人才機(jī)制，吸納、留住和吸引以知識型人才為基礎(chǔ)的高績效人才隊(duì)伍。
那么，華為的人才機(jī)制特點(diǎn)是什么？我認(rèn)為就兩個(gè)：一，解決利益分配的問題，利益給足，老板懂得讓利；二，解決了知識分子的成就感問題，華為不斷能夠打勝仗，打大仗，不斷攻城略地，不斷從小企業(yè)成長為世界級企業(yè)。這種打勝仗的成就感和滿足感，我認(rèn)為是華為整個(gè)人才機(jī)制最重要的部分。
從理論上講，華為的人才機(jī)制是通過知識資本化創(chuàng)造了一種差異化的人才共同致富的發(fā)展之路，也就是華為承認(rèn)和重視了知識資本價(jià)值，構(gòu)建了與知識分子共擔(dān)、共治、共享的長效動(dòng)力機(jī)制，從根本上解決了貨幣資本和人力資本在責(zé)權(quán)利上的矛盾。“共擔(dān)”就是貨幣資本和人力資本共同參與企業(yè)經(jīng)營管理，共享企業(yè)利潤和成功，這是華為人才機(jī)制的核心。
作為創(chuàng)始人的任正非，舍得分錢讓利，善于授權(quán)放權(quán)，讓員工有感覺，讓員工不僅得到利益，還認(rèn)為華為的事業(yè)是大家共同的事業(yè)。任正非創(chuàng)業(yè)的時(shí)候一無所有，那么，他靠什么從華中理工大學(xué)、清華大學(xué)吸納人才？除了靠目標(biāo)信念，我認(rèn)為，首先是解決了利益問題。華為從1990年開始就搞全員持股計(jì)劃，通過員工持股計(jì)劃吸納了一批優(yōu)秀人才，尤其是知名大學(xué)的優(yōu)秀碩士生和博士生，這為華為奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。1997年后，任正非帶著華為高管到美國7家高科技企業(yè)考察，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)不是用實(shí)股激勵(lì)人才，而是虛擬股權(quán)。
所謂虛擬股權(quán)計(jì)劃，是員工拿到的不是實(shí)股而是一種利潤分享權(quán)，你在這干就可以參與企業(yè)利潤分享，你不在企業(yè)干了，公司把股權(quán)回購，賣給新的員工和新的貢獻(xiàn)者，這種股權(quán)具有動(dòng)態(tài)性，適合高科技企業(yè)。高科技企業(yè)人才流動(dòng)大，如果員工擁有實(shí)權(quán)，離開企業(yè)后會(huì)繼續(xù)分享企業(yè)利潤，這對于那些持續(xù)在企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工是不公平的。另外一個(gè)方面，也不能讓員工“吃老本”，就是我股權(quán)多了以后，我不需要持續(xù)奮斗，只要賴在企業(yè)，每年也能獲得巨大的分紅。所以華為后來推行了獲取分享制，所謂獲取分享制，就是整個(gè)待遇體系和利潤分享向持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的人才傾斜。華為規(guī)定，每年股東的利潤只占25%，75%要分享給當(dāng)年做貢獻(xiàn)的人，這是華為虛擬股權(quán)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)性。發(fā)展到今天，任正非本人的股權(quán)占整個(gè)股權(quán)不到1%，華為創(chuàng)始人讓渡了80-90%的利益，讓員工分享。這種企業(yè)贏得了員工的信賴和忠誠，也贏得了員工的擁護(hù)，使得任正非獲得了公司100%的控制權(quán)。很多人擔(dān)心，高層聯(lián)合起來把任總炒了怎么辦？其實(shí)以任總的格局、胸懷和氣度，華為永遠(yuǎn)不可能把他炒了。
華為這種以奮斗者為本的人才機(jī)制，從根本上解決了兩個(gè)核心問題：第一，把利益給足，你只要給企業(yè)做貢獻(xiàn)，就是企業(yè)的主人，就可以參與企業(yè)的利潤分享，這使得知識分子擁有剩余價(jià)值的索取權(quán)；第二，任正非善于授權(quán)和放權(quán)，使得知識分子也獲得了參與企業(yè)的經(jīng)營管理決策權(quán)和共治共決權(quán)，知識分子不僅獲得利益還有成就感。加上華為不斷打勝仗，讓員工有成就感，員工和企業(yè)之間不再是雇傭和被雇傭的關(guān)系，某種意義上是合作伙伴的關(guān)系。所以從本質(zhì)上說，華為的普惠式員工持股計(jì)劃，就是一種合伙人計(jì)劃，是一種共擔(dān)、共創(chuàng)、共治、共享，讓員工既能獲得利益又能獲得成就感的雙動(dòng)力的長效人才機(jī)制。
華為的人力資源機(jī)制本質(zhì)：
以奮斗者為本的“三高”機(jī)制
提要：華為靠什么讓知識分子沖鋒不止，奮斗不息，靠什么讓一批批“秀才”變成英勇善戰(zhàn)、能夠持續(xù)打勝仗的戰(zhàn)士？我認(rèn)為是靠以奮斗者為本的文化與人才機(jī)制。
知識型員工是華為的主體，那華為靠什么讓知識分子沖鋒不止，奮斗不息，靠什么讓一批批“秀才”變成英勇善戰(zhàn)、能夠持續(xù)打勝仗的戰(zhàn)士？我認(rèn)為是靠以奮斗者為本的文化與人才機(jī)制。這種以奮斗者為本的文化與人才機(jī)制，我們稱之為“三高”機(jī)制，即通過高壓力、高績效、高回報(bào)這“三高”機(jī)制驅(qū)動(dòng)知識型員工有動(dòng)力、有壓力，拼命干、持續(xù)干，不斷的創(chuàng)造高績效，創(chuàng)造企業(yè)成長的奇跡。
第一，高壓力，所謂“高壓力”，首先是危機(jī)文化壓力。我認(rèn)為任正非是一個(gè)內(nèi)心既強(qiáng)大又脆弱，焦慮與冷靜并存的企業(yè)家。他的骨子里面是透著強(qiáng)烈的憂患與危機(jī)意識的，這種危機(jī)意識與生俱來，所以他特別善于通過寫《華為的春天》《華為的紅旗到底能扛多久》這樣的文章不斷地去向員工傳遞危機(jī)意識，使所有員工始終能夠感受到外部市場競爭的壓力，始終在為“過冬”儲備能量，為活下去而戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰的拼命工作。所以第一個(gè)壓力是來自于危機(jī)文化壓力。第二個(gè)壓力來自于內(nèi)部人才競爭的壓力。從1996年開始，華為就以市場部集體辭職為契機(jī)，引入了末位淘汰機(jī)制，通過“干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降”的四能機(jī)制，將外部市場競爭壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競爭壓力，這就使得員工始終處于競爭壓力之下，任何一個(gè)人都不敢懈怠，都必須持續(xù)奮斗，不斷的去創(chuàng)造企業(yè)成長奇跡，所以文化壓力加內(nèi)部競爭淘汰壓力，這就雙壓力。
第二，高績效。所謂“高績效”，就是華為第一能不斷提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，第二就是華為的文化本質(zhì)上是一種藍(lán)血績效文化，一切讓業(yè)績說話，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)沒有業(yè)績、沒有績效就沒有發(fā)言權(quán)，機(jī)會(huì)和資源向高績效者傾斜。華為從上至下每年都要提出具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略績效目標(biāo)，并對績效目標(biāo)做出鄭重承諾。華為主要靠兩套系統(tǒng)，來貫徹這種高績效，一是BEM系統(tǒng)，也叫業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型，把公司的具有挑戰(zhàn)性的總體目標(biāo)，層層傳遞到各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各個(gè)部門、各個(gè)團(tuán)隊(duì)身上；二是通過PBC（個(gè)人績效承諾體系）讓每個(gè)人對自己所承擔(dān)的業(yè)績做出鄭重承諾，每個(gè)人都要承諾，目標(biāo)一旦確定就要做到，要承諾在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中要團(tuán)隊(duì)合作，要協(xié)同。通過BEM系統(tǒng)和PBC系統(tǒng)，使得華為的員工始終處于不斷追求創(chuàng)造高績效的緊張感之中。
第三，高回報(bào)。你創(chuàng)造了高績效，承擔(dān)了高壓力，能真正得到高回報(bào)。也就是對于知識分子，我們既要提倡艱苦奮斗，同時(shí)也要在利益上給他們以回報(bào)，華為從來不空談艱苦奮斗，華為的薪酬分配機(jī)制就是要使得“貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)，絕不讓雷鋒吃虧”。“向雷鋒學(xué)習(xí)，絕不讓雷鋒吃虧”，員工只要?jiǎng)?chuàng)造了高績效，就一定會(huì)有高回報(bào)。
華為能夠做到不斷去兌現(xiàn)承諾。我認(rèn)為，任正非不僅擅長給員工畫大餅，更重要的是他每次畫的餅都變成了現(xiàn)實(shí)，讓員工能夠信服他，而且大餅做成后，他能夠去兌現(xiàn)，能夠讓員工獲得好的收益，能夠參與企業(yè)的分享。所以華為是通過建立客觀公正的評價(jià)體系使員工的績效能夠轉(zhuǎn)化成為一種高回報(bào)。這種高回報(bào)體現(xiàn)為高工資、高分紅、高獎(jiǎng)金，這就使得員工真正去共創(chuàng)、共享公司的價(jià)值，從而驅(qū)動(dòng)員工不斷去創(chuàng)造高績效，所以員工的高壓力、主績效投入最終換來的是高回報(bào)。同時(shí)，企業(yè)的高績效、高壓力又杜絕了員工的惰怠。人最怕的是沒事干，沒事干的時(shí)候就開始議論上級和周邊的同事，人如果每天都處在高壓力、高績效的價(jià)值創(chuàng)造過程中，他就不可能去“內(nèi)卷”，也不可去“躺平”。
一方面，華為通過建立客觀公平的評價(jià)體系，使員工的高績效能夠轉(zhuǎn)化成高回報(bào)，也就是高工資、高分紅、高獎(jiǎng)金，使得員工真正能共創(chuàng)共享公司的價(jià)值，另一方面，通過高壓力、高回報(bào)驅(qū)動(dòng)員工不斷去創(chuàng)造高績效。
任正非獨(dú)特的干部管理思想十大要點(diǎn)
提要：華為強(qiáng)，強(qiáng)在干部管理體系，能夠讓人才輩出，良將如潮。任正非創(chuàng)業(yè)伊始就特別重視兩件事，第一是如何分好錢，第二是如何抓好干部隊(duì)伍建設(shè)。抓住了干部這個(gè)龍頭，就帶動(dòng)了全體員工。
我們經(jīng)常講，華為強(qiáng)，強(qiáng)在組織管理能力，華為的組織管理能力來自哪兒？我認(rèn)為，首先來自于有強(qiáng)大的組織骨骼系統(tǒng)，也就是說有強(qiáng)大的干部隊(duì)伍。華為強(qiáng)，強(qiáng)在干部管理體系，能夠讓人才輩出，良將如潮。強(qiáng)在華為的干部管理機(jī)制，能夠使干部使命驅(qū)動(dòng)，敢于擔(dān)當(dāng)，讓干部身先士卒、持續(xù)奮斗、不敢懈怠。強(qiáng)在華為的干部能帶隊(duì)伍，能培養(yǎng)人才，能持續(xù)打勝仗，強(qiáng)在華為的干部能不斷成長，干部“不要臉”的不斷進(jìn)行自我批判，自我超越。
1995年我剛到華為去的時(shí)候，那時(shí)候華為還沒有正規(guī)的人力資源部，但是有兩個(gè)部門，令人印象深刻。一個(gè)叫考評部，一個(gè)是干部部門。所以任正非創(chuàng)業(yè)伊始就特別重視兩件事，第一是如何分好錢，第二是如何抓好干部隊(duì)伍建設(shè)。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)把錢分好，管理問題解決了一大半，把干部隊(duì)伍建設(shè)好，組織問題就解決了，企業(yè)打仗、打勝仗就沒問題了。所以華為從創(chuàng)業(yè)伊始就開始抓干部隊(duì)伍建設(shè)，專門成立了干部部，專門負(fù)責(zé)干部的管理。大家可以看到任正非的很多文章，很多講話都是針對干部隊(duì)伍建設(shè)而不是針對全體員工的。因?yàn)?strong>抓住了干部這個(gè)龍頭，就帶動(dòng)了全體員工。華為的干部管理獨(dú)特性，首先是來自于任正非獨(dú)特的干部管理思想，所以我們研究華為的干部管理離不開對華為創(chuàng)始人任正非的干部思想。
任正非的干部管理思想的核心內(nèi)容是什么？我認(rèn)為主要有十個(gè)方面：
第一，重視干部。任正非認(rèn)為，干部是公司最寶貴的財(cái)富，干部才是一個(gè)公司未來勝利的保障，干部是一個(gè)企業(yè)的火車頭，你要想讓火車跑得快，首先要給火車頭加滿油。另外，要激活干部、要折騰干部。所以他說，要用干部隊(duì)伍激活的確定性來應(yīng)對商業(yè)環(huán)境的不確定性。也就是說，一個(gè)組織要用內(nèi)在的確定性來應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性，這個(gè)內(nèi)在確定性是什么？就是持續(xù)激活干部，只要干部充滿活力，充滿奮斗精神，充滿戰(zhàn)斗力，就能夠應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性，應(yīng)對外部環(huán)境的變化。所以干部隊(duì)伍是一個(gè)組織的“壓艙石”，也是一個(gè)組織應(yīng)對外部不確定性的根本保障。
第二，要抓干部的導(dǎo)向，任正非提出，我們要選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手，選拔干部一定要有強(qiáng)烈的進(jìn)取精神與敬業(yè)精神，干部一定要有激情，沒有干勁的人不能進(jìn)入公司的高層。如果這個(gè)干部沒有敬業(yè)精神、沒有激情，干部的職位是要調(diào)整的。
第三，華為怎么造就干部？任正非認(rèn)為，干部是打出來的，不是培養(yǎng)出來的。所以選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭，他引用一句古語，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州部?！?就是強(qiáng)調(diào)干部一定要從基層干起，一定要貼近一線，一定要經(jīng)過基層的歷練。所以提出“上甘嶺時(shí)候的干部將軍是打出來的，華為要大膽從火線之中選拔干部，在戰(zhàn)壕之中提拔干部”，華為堅(jiān)持從成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔干部，優(yōu)先從成功隊(duì)伍中選拔干部。干部都要有“真刀實(shí)槍”，能夠帶隊(duì)伍、打勝仗。
第四，怎么用干部？任正非提出，用人一定要用人所長，對干部不要求全責(zé)備，有能力有領(lǐng)導(dǎo)力的干部往往有個(gè)性，優(yōu)點(diǎn)特別突出的人缺點(diǎn)也一定是突出的。往往“歪瓜劣棗”的干部是最有戰(zhàn)斗力的。所以他提出，“有潔癖的人做不了領(lǐng)袖”。你這個(gè)人有“潔癖”，說明你不貼近一線，不接近群眾。從來沒有在污泥之中待過，你不可能出污泥而不染，這種人是沒有免疫能力的。
“有潔癖的人做不了領(lǐng)袖。沒有犯過錯(cuò)誤的干部不是好干部”，任正非特別強(qiáng)調(diào)用人要有灰度思維，尤其是對干部。他認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素質(zhì)是三個(gè)，第一是把握方向；第二掌控管理的節(jié)奏，第三個(gè)就是合適的灰度思維。他認(rèn)為，在處理犯了錯(cuò)誤的干部的時(shí)候一定要有包容心，所以他提出在明處高高的舉起拳頭，但是在私下要輕輕地放下安撫，對犯錯(cuò)誤的干部不要一棍子打死，但是也不能放任縱容，對事要旗幟鮮明，對人要寬容妥協(xié)，審視一個(gè)干部的缺點(diǎn)時(shí)一定要看主流，要多看他的優(yōu)點(diǎn)，但是這個(gè)干部如果道德上、品質(zhì)上不行，那要一票否決。
第五，強(qiáng)調(diào)干部一定要培養(yǎng)人才，一定要帶隊(duì)伍。他提出，各級干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔。任何一個(gè)干部，不僅要團(tuán)結(jié)與自己意見相一致的人，也要團(tuán)結(jié)那些與自己意見不一致的人，做不到這一點(diǎn)就談不上是華為的接班人，就永遠(yuǎn)不可能成為華為的高級干部。
第六，干部要不斷地自我批判、自我超越。他提出，干部在進(jìn)行自我批判時(shí)，不要臉面，要進(jìn)行觸及靈魂的自我批判，爬得快的那些干部都是那些善于自我批判、自我改進(jìn)的人。他提出，“從泥坑里爬出來的人才是圣人”。
第七，一定要強(qiáng)調(diào)干部的流動(dòng)性。強(qiáng)調(diào)干部的循環(huán)流動(dòng)，強(qiáng)調(diào)干部的周邊工作經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部既要在一線基層干過，又要在總部干過，上下流動(dòng)，左右流動(dòng)，干部能上能下，工作能左能右，強(qiáng)調(diào)干部隊(duì)伍只要做到循環(huán)流動(dòng)，“組織這一水池子的水就不會(huì)腐臭”。
第八，選拔干部一定要強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。他提出，我們強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的組織與干部考核機(jī)制。衡量干部好壞，績效是必要條件和分水嶺，所以他用了一個(gè)形象的比喻，茶壺中的餃子我們是不承認(rèn)的，因?yàn)槟惆扬溩臃旁诓鑹乩锩嬷螅@個(gè)餃子倒不出來，出不了績效。
第九，干部一定要能上能下。要將干部能上能下常態(tài)化，對干部一定要有競爭淘汰機(jī)制，所以提出主管級要實(shí)現(xiàn)每年10%的末位淘汰機(jī)制，通過末位淘汰機(jī)制迫使干部自我學(xué)習(xí)、自我提高、科學(xué)奮斗。
第十，強(qiáng)調(diào)干部管理一定要三權(quán)分立。華為干部管理就有人力資源專業(yè)部門、人力資源委員會(huì)、黨委會(huì)。人力資源委員會(huì)主要是對重要的人事問題作出決策，人力資源部是專業(yè)機(jī)構(gòu)，主要提供專業(yè)意見，黨委會(huì)主要監(jiān)督干部的道德品格，黨委會(huì)有一票否決權(quán)。他提出，“我們要建立使用權(quán)和管理權(quán)相分離的干部管理制度，以保證建議權(quán)與建議否決權(quán)；評議權(quán)和審核權(quán)；否決權(quán)與彈劾權(quán)的三權(quán)分立的制衡制度等的實(shí)施”，提出對干部既要信任又要加大內(nèi)部監(jiān)督控制。
華為靠什么機(jī)制不斷鏟除
組織的三大“毒瘤”
提要：任正非警示華為：我們就像是雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有任何東西能夠阻擋我們前進(jìn)的步伐，但是內(nèi)部的惰怠和腐敗會(huì)阻止我們的步伐。華為創(chuàng)造了兩種高層干部管理機(jī)制，輪值CEO制度和EMT團(tuán)隊(duì)宣言。這兩種機(jī)制有效地抑制和割除了這三大毒瘤。
任何一個(gè)企業(yè)做大了以后，到一定規(guī)模有了一定的市場地位，尤其是高層干部權(quán)高位重之時(shí)，企業(yè)容易滋生“三大毒瘤”。
第一個(gè)毒瘤是山頭主義，很多干部擁兵自重，搞自己的利益群體，根本不聽集團(tuán)總部，山頭做大了還會(huì)挑戰(zhàn)老板權(quán)威，尤其是在一個(gè)股權(quán)極度分散的組織中，所以要遏制山頭主義。
第二是高層干部有了資源和權(quán)利后，容易滋生腐敗，比如關(guān)聯(lián)交易、任人唯親、貪污腐敗。所以一個(gè)組織不能遏制腐敗，就會(huì)潰爛。
第三是高層干部的惰怠。很多干部有了一定地位后開始懶政，不愿意到一線去，沒有激情，開始追求享樂。如果組織不能遏制惰怠，惰怠會(huì)像傳染病一樣，高層干部如果惰怠，組織就會(huì)得傳染病，失去活力沒有戰(zhàn)斗力。
如果組織不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、抑制和割除這三大毒瘤，堡壘就會(huì)從內(nèi)部攻破。任正非警示華為：我們就像是雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有任何東西能夠阻擋我們前進(jìn)的步伐，但是內(nèi)部的惰怠和腐敗會(huì)阻止我們的步伐。
華為是怎么做的？華為創(chuàng)造了兩種高層干部管理機(jī)制，輪值CEO制度和EMT團(tuán)隊(duì)宣言。這兩種機(jī)制有效地抑制和割除了這三大毒瘤。
第一種機(jī)制：華為從2004年開始推行輪值CEO制度，今天叫輪值董事長。企業(yè)有七位常務(wù)副總裁，負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理決策，七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任CEO，半年輪值一次。輪值CEO的主要職責(zé)是三項(xiàng)：一是負(fù)責(zé)提出經(jīng)營決策會(huì)議的議題；二是主持經(jīng)營決策會(huì)議；三是監(jiān)督跟蹤經(jīng)營決策執(zhí)行。
這有什么好處呢？我覺得有幾個(gè)方面：一是使得整個(gè)企業(yè)決策體系保持動(dòng)態(tài)平衡，企業(yè)大了以后不再追求偏執(zhí)的發(fā)展，而是動(dòng)態(tài)平衡的的發(fā)展。這使得企業(yè)的決策體系保持了整體的動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展，比如這一屆的輪值CEO是激進(jìn)的，可能下一屆的輪值CEO又屬于保守謹(jǐn)慎的，往回拉一點(diǎn)。二是從體制上制約了山頭主義。輪值CEO只有半年，任何人都做不大，在股權(quán)分散的體系中，輪值CEO沒有人可以形成山頭，因?yàn)檫@種群體智慧和適度民主加適度集權(quán)的組織決策機(jī)制，形成山頭馬上就削平了。尤其華為是非常股權(quán)分散的企業(yè)，任正非的股權(quán)僅占1%，如果山頭做大，山頭聯(lián)手會(huì)挑戰(zhàn)老板權(quán)威。華為沒有一個(gè)山頭能超過任正非，雖然股權(quán)少，但沒有任何一個(gè)山頭能挑戰(zhàn)任正非的核心地位，這就保證了華為以任正非為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。三是這個(gè)制度使得企業(yè)從老板的個(gè)人智慧走向了群體智慧，從老板個(gè)人拍腦袋決策走向了群體決策。企業(yè)大了以后，不能像創(chuàng)業(yè)時(shí)期完全靠老板拍腦袋，企業(yè)大了以后，老板不一定對所有新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都看得準(zhǔn)，船大難掉頭，要保證方向正確。
組織要保證方向正確，就要改變決策機(jī)制，要從老板個(gè)人決策轉(zhuǎn)為群體決策。中國很多大企業(yè)出問題就是因?yàn)樗袥Q策都交給老板一個(gè)人，從創(chuàng)業(yè)到做大都是老板隨意決策，一拍腦袋拍錯(cuò)了，決策失誤就是最大的失誤，華為這一機(jī)制保證了決策理性。
第二種機(jī)制：華為創(chuàng)造了一種EMT團(tuán)隊(duì)自律宣言，要求高層干部嚴(yán)于律己，高層干部必須要自我批判、充滿激情、不能腐敗。為了保證高層干部嚴(yán)于律己、自我批判、保持激情和奮斗的精神，從2005年開始，任正非敏銳的感覺到華為做大以后（那時(shí)候任正非已經(jīng)成為世界三大通訊設(shè)備供應(yīng)商，有了一定江湖定位），高層已經(jīng)有了一定的權(quán)力，華為最大的風(fēng)險(xiǎn)不是來自外部，而是內(nèi)部干部的腐敗和惰怠。
為了保證干部廉潔自律，華為在2005年12月就召開了EMT團(tuán)隊(duì)民主生活會(huì)，第一是大家做出宣言，宣誓作出鄭重承諾；第二是依照EMT宣言一條一條過關(guān)，有沒有關(guān)聯(lián)交易，有沒有任人唯親，自查自糾。任正非講：從泥坑里爬出來的人才能當(dāng)領(lǐng)袖，有潔癖的人當(dāng)不了領(lǐng)袖。只有認(rèn)真改正自己的錯(cuò)誤，才能繼續(xù)得到公司重用，但如果隱瞞被查出來，可能一票否決就下臺。干部自查自糾的結(jié)果要公開，接受全體員工的監(jiān)督，這使得高層干部的權(quán)力被放在陽關(guān)底下曬，關(guān)在籠子里，通過宣言的形式和制度化的形式保證高層不腐敗不惰怠。2011年開始，EMT宣言以固化的形式固定下來，后來不僅是高層要做團(tuán)隊(duì)宣言，各個(gè)中層基層也要搞團(tuán)隊(duì)宣言，所以EMT團(tuán)隊(duì)宣言每年舉辦一次宣誓大會(huì)。高層管理團(tuán)隊(duì)必須嚴(yán)于律己，率先垂范，成為公司核心價(jià)值觀道德的楷模。
華為EMT宣言的內(nèi)容主要包括三大方面：
第一，高層干部的合法收入只能來自華為的分紅和薪酬，不能通過下述方式獲得：一、絕不利用公司賦予我們的職權(quán)去影響和干擾公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，從中獲取私利，包括但不限于采購、銷售和合作外包等，不以任何形式損害公司利益；二、不在外開設(shè)公司，參股別的公司，親屬開設(shè)和參股的公司不與華為進(jìn)行任何形式的關(guān)聯(lián)交易；三、高層干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢，不能用手中的權(quán)，公私分明。這三點(diǎn)就是所謂高層干部的合法收入只能來自于華為的分紅和薪酬。
第二，高層干部要正直無私，用人五湖四海，不能拉幫結(jié)派，不在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風(fēng)。
第三，高層干部有自我約束能力，通過自查自糾自我批判，每日三省吾身，以此建立干部的自潔機(jī)制。
總結(jié)起來，華為為什么能夠保證高層團(tuán)隊(duì)使命驅(qū)動(dòng)，高層統(tǒng)一，沒有大的山頭和腐敗，始終充滿激情？我認(rèn)為輪值CEO制度和EMT宣言兩大機(jī)制起了很重要的作用。
華為人力資源管理導(dǎo)向
——開放、熵減、激發(fā)活力
提要：通過熵減，不斷打破平衡，不斷拉開差距，形成組織勢能，讓人力資源這個(gè)水泵不斷激活組織，攪動(dòng)組織，那么這個(gè)組織就能始終充滿活力、始終充滿緊張感、始終充滿創(chuàng)造力，這個(gè)組織就能夠不斷打勝仗。
任何一個(gè)企業(yè)在成長和發(fā)展過程中，隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，人越來越多，機(jī)構(gòu)越來越龐雜，組織都會(huì)出現(xiàn)以下三大自發(fā)的趨勢：
第一個(gè)自發(fā)趨勢：組織結(jié)構(gòu)日益穩(wěn)態(tài)，整個(gè)企業(yè)變得越來越封閉，變得越來越保守，不開放。而且員工自我感覺太好，不向外部學(xué)習(xí)，與外部不合作、不交流，新人進(jìn)入到企業(yè)以后，很難得到成長；空降部隊(duì)，一落地就落在沼澤地上，有專業(yè)能力發(fā)揮不出來，很難存活。所以就整個(gè)土壤來講，企業(yè)的文化土壤不包容、不開放，那么與外部，就沒有能量交換，很難做到吐故納新。一個(gè)企業(yè)組織封閉、保守、不開放，自然這個(gè)組織就沒有活力、沒有創(chuàng)新。
第二個(gè)自發(fā)趨勢：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，制度流程的規(guī)范化，企業(yè)的業(yè)務(wù)開始固定守成，流程越來越僵化，技術(shù)創(chuàng)新乏力，組織出現(xiàn)懈怠，員工沒有危機(jī)感、緊張感，不像過去那樣，大家充滿了危機(jī)感和緊張感，勇于創(chuàng)新?，F(xiàn)在整個(gè)組織缺乏創(chuàng)新的活力，員工也缺乏斗志。
第三個(gè)自發(fā)趨勢：企業(yè)大了以后，員工反倒使命感缺乏，工作激情衰竭，沒有價(jià)值創(chuàng)造的活力。很多員工占著位子不作為、不擔(dān)責(zé)、不履責(zé)，一些人開始混日子、偷懶，企業(yè)搭便車的人越來越多，占著位子不作為的人越來越多。我在很多企業(yè)做過調(diào)研，混日子、偷懶的人、搭便車的人、占著位子不作為的人、假作為、亂作為的人，這一類人往往可以占到一個(gè)企業(yè)人數(shù)的百分之二十五左右。如果一個(gè)企業(yè)這類人越來越多，一定會(huì)出現(xiàn)企業(yè)越大，越來越不賺錢；企業(yè)越大，人均效率越來越低；企業(yè)越大，越缺乏創(chuàng)新，越缺乏打勝仗的勇氣和能力。
那么阻止這三大組織自發(fā)趨勢，華為是怎么做的？
我們來看華為2018年人力資源管理的綱要，明確提出，華為人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和基本導(dǎo)向，就是要用熵減與開放，持續(xù)激發(fā)個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造的活力。同時(shí)任正非提出，組織要保持方向正確，但組織始終要充滿活力，這個(gè)組織才能具有持續(xù)的戰(zhàn)斗力，才能持續(xù)打勝仗。
在這方面，華為主要是兩個(gè)方面值得中國企業(yè)借鑒：
第一，建立開放的結(jié)構(gòu)，使整個(gè)組織變得更加開放，尤其是在人力資源體系上。任正非提出，要炸開人才金字塔，構(gòu)建開放式的人力資源體系，以全球能力中心的人才布局，吸收宇宙能量，連接世界智慧，整合世界智慧。所以華為在全球有16個(gè)全球研發(fā)中心，28個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，尤其在印度、俄羅斯、土耳其、德國、法國、日本等國外建了幾十個(gè)研究所，現(xiàn)在，華為全球的外籍員工有3-4萬人。也就是說，整個(gè)人力資源體系一定要變得更加開放、更加國際化、更加具有全球視野，吸納全球的人才，那么整個(gè)人才才始終充滿價(jià)值創(chuàng)造的活力。同時(shí)，華為虛心向一切優(yōu)秀的人才和優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。從去年開始，華為受到美國強(qiáng)烈的打壓，但任正非仍然很大氣地提出，華為仍然要向美國學(xué)習(xí)，美國有很多企業(yè)優(yōu)秀的做法值得華為去學(xué)習(xí)。比如任正非提出要向蘋果學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)蘋果如何去構(gòu)建生態(tài)。即使受到美國的打壓，任正非還號召國民要買蘋果的手機(jī)，要虛心向蘋果學(xué)習(xí)。這種虛心學(xué)習(xí)和開放的心態(tài)，就是一個(gè)組織活力的源泉。
第二，華為始終貫徹以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的核心價(jià)值觀，將熵減理論，引入到組織之中。熵減是什么？“熵”這個(gè)概念是物理學(xué)熱力第二定律的概念，德國的魯?shù)婪颉た藙谛匏褂?854年發(fā)現(xiàn)了熱力學(xué)第二定律，他定義了“熵”這個(gè)概念。所謂“熵”，就是自然社會(huì)在任何時(shí)候，都是高溫自動(dòng)向低溫去轉(zhuǎn)移的。在一個(gè)封閉式系統(tǒng)里面，最終會(huì)達(dá)到熱平衡，最后導(dǎo)致沒有溫差，沒有溫差，就不能做功，這個(gè)過程稱之為熵增的過程。如果一個(gè)組織，又封閉，又沒有溫差，最后的狀態(tài)就是熵死，也稱為熱寂。
華為創(chuàng)始人任正非創(chuàng)造性的將“熵減”這一個(gè)概念引入到華為的組織和人才管理機(jī)制中。組織最重要的是什么？就是要讓這個(gè)組織始終充滿活力。那么這個(gè)組織的人才，就需要時(shí)刻感受到來自市場的壓力和能夠持續(xù)奮斗，組織就要時(shí)刻關(guān)注影響企業(yè)效率和生命力的熵增的因素，通過打破平衡、拉開差距，去激活人才；通過扁平化的管理模式，去減少熵增的飽和度；通過持續(xù)不斷的變革和信息化管理，去降低熵增的速度；通過團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性、協(xié)同性，去堵塞熵增的渠道。
所以任正非把熱力學(xué)第二定律從自然科學(xué)引入到人力資源管理里面，其核心思想還是要拉開差距、打破平衡。他說，“熵減就是要拉開差距、打破平衡，由華為數(shù)千中堅(jiān)力量，帶動(dòng)十幾萬的隊(duì)伍，滾滾向前”。他說，“我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止熵死，我們決不允許組織出現(xiàn)黑洞，這個(gè)黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力”。
通過熵減，不斷打破平衡，不斷拉開差距，形成組織勢能，讓人力資源這個(gè)水泵不斷激活組織，攪動(dòng)組織，那么這個(gè)組織就能始終充滿活力、始終充滿緊張感、始終充滿創(chuàng)造力，這個(gè)組織就能夠不斷打勝仗。
華為如何分好錢——五大要點(diǎn)
提要：人力資源管理最核心的動(dòng)力機(jī)制就是分配機(jī)制，“把錢分好，企業(yè)的問題就解決了一大部分”。那么，華為如何把錢分好？主要體現(xiàn)在五個(gè)方面。
企業(yè)人力資源管理最核心的動(dòng)力機(jī)制是什么？最難的問題是什么？我認(rèn)為，就是如何分好錢。正如華為的創(chuàng)始人任正非所指出的，把錢分好，企業(yè)的問題就解決了一大部分。那么，華為如何把錢分好？我認(rèn)為主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：
第一方面，作為華為的創(chuàng)始人任正非不自私，舍得分錢。我們說要把錢分好，首先要有錢可分，首先要舍得分錢。老板不自私，舍得分錢，有錢分，這就是把錢分好的前提。作為創(chuàng)始人的任正非，他的貢獻(xiàn)最大，但是他現(xiàn)在在華為的股權(quán)不到1%，所以他能真正做到不自私，舍得分錢給員工。而正是因?yàn)槿握堑臍舛群透唢L(fēng)亮節(jié)，舍得讓利使得華為能夠真正承認(rèn)勞動(dòng)者和知識創(chuàng)新者是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，使得勞動(dòng)者和知識創(chuàng)新者不僅能夠獲得工資性收入，而且能夠獲得剩余價(jià)值的索取權(quán)，尤其是獲得利潤的優(yōu)先分配權(quán)。
華為是通過構(gòu)建全價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)分享機(jī)制，讓更多更好的資源能夠參與到整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造過程，通過普惠式的利潤分享計(jì)劃，同時(shí)又基于不同業(yè)務(wù)與人群的不同責(zé)任貢獻(xiàn)，構(gòu)建一個(gè)差異化的價(jià)值分配機(jī)制。既是普惠制，又能使機(jī)會(huì)和薪酬向那些促進(jìn)公司有效增長的新業(yè)務(wù)與作出突出貢獻(xiàn)的超優(yōu)人才去傾斜。華為的利潤分享計(jì)劃主要是三種方式：一種虛擬受限股；一種是獲取分享制；一種是TUP計(jì)劃。
尤其是虛擬受限股，特別適合高科技企業(yè)，因?yàn)楦呖萍计髽I(yè)員工流動(dòng)性比較大，如果是實(shí)股的話，他流動(dòng)了，但他還要繼續(xù)分享企業(yè)的利潤，這不利于那些在企業(yè)里面持續(xù)做貢獻(xiàn)的員工。采用虛擬受限股就使得員工獲得的股權(quán)不是實(shí)股，只是獲得一定比例的分紅權(quán)，以及虛擬股權(quán)相對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值權(quán)。你沒有表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售，你在企業(yè)中干就有，可以參與利潤分享就可以享受凈資產(chǎn)的增值，如果你離開了公司，對不起，股票要由公司根據(jù)凈資產(chǎn)回購。同時(shí)華為為了避免很多員工有了大量的股權(quán)不愿意持續(xù)奮斗，躺在分紅上吃老本，激情衰竭的這種現(xiàn)象，華為又搞了“獲取分享制”。也就是每年股東所分紅的比例，不超過整個(gè)利潤的25%，75%要分享給那些持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的人，尤其是當(dāng)年持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的人。另外，華為為了保持整個(gè)激勵(lì)的動(dòng)態(tài)性，搞了TUP計(jì)劃。所謂TUP計(jì)劃主要是一種基于績效的長期獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃，每年根據(jù)崗位級別和績效配一定數(shù)量的期權(quán)。這個(gè)期權(quán)五年為一個(gè)周期，五年以后就進(jìn)行結(jié)算和清零?？梢愿鶕?jù)你每年所授予的期權(quán)的比例來參與利潤的分享。到了五年以后，你不僅能夠獲得相應(yīng)的參與利潤分享的比例，同時(shí)可以獲得凈資產(chǎn)的這種收益權(quán)。而且這個(gè)期權(quán)不用花錢買，而且五年以后就清零，這是華為首先是承認(rèn)知識創(chuàng)新者是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，而且讓他們能夠參與企業(yè)利潤分享。
第二方面，華為的分錢，分的有依據(jù)，分的讓人心服口服。華為所謂的分錢有依據(jù)，就是建立了一套科學(xué)的價(jià)值評價(jià)體系，為分錢提供依據(jù)。
在華為至少有四套評價(jià)體系：1.崗位價(jià)值評估，依據(jù)崗位價(jià)值評估來確定崗位的價(jià)值，依據(jù)崗位的價(jià)值來確定工資，在華為工資分配的依據(jù)主要是崗位，叫“易崗易薪”，你崗位變了，工資就變了，工資隨著崗位走。2.任職資格評價(jià)，你要想升職，你先必須達(dá)到任職資格能力的要求，你參與了公司任職資格能力的評價(jià)，拿到任職資格證書，你就可以參與公司的崗位競聘。這就使得升職有依據(jù)。3.你想要拿股權(quán)，除了崗位價(jià)值，績效以外，主要是看你的勞動(dòng)態(tài)度，看你的價(jià)值觀，看你的行為是不是符合公司文化的要求，看你的行為是不是符合公司價(jià)值觀的要求，所以分配股權(quán)的時(shí)候，如果你的行為不符合公司文化價(jià)值觀的要求，就要一票否決。4.獎(jiǎng)金的分配主要根據(jù)超額完成績效，也就是要根據(jù)KPI考核，這就使得升官發(fā)財(cái)有依據(jù)，分錢有依據(jù)，解決了現(xiàn)在很多企業(yè)老板給的錢越多員工越抱怨，是因?yàn)槟惚澈鬀]依據(jù)。如果你建立了一套科學(xué)分配的依據(jù)，員工就能夠心服口服。
第三個(gè)方面，華為的分錢是分增量，你只有多打糧食才能多分糧食。所以分錢不是去分存量，通過一種增量分享來驅(qū)動(dòng)員工不斷創(chuàng)造高績效，不斷創(chuàng)造企業(yè)成長的奇跡。因?yàn)橹挥袆?chuàng)造了增量，才有獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金是超額完成績效目標(biāo)的激勵(lì)?，F(xiàn)在很多企業(yè)獎(jiǎng)金成了常態(tài)，不管目標(biāo)完成得怎么樣都得給獎(jiǎng)金，結(jié)果工資變成獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金變成工資，本末倒置了，獎(jiǎng)金本質(zhì)上是超額完成績效的一種激勵(lì)。
在華為，不是通過管人員的編制、管人頭的方法來分錢，而是通過薪酬總包的彈性管理機(jī)制來解決業(yè)績增長上不去、薪酬成本下不來的問題。薪酬包主要是根據(jù)團(tuán)隊(duì)（部門）“銷售收入”和“利潤貢獻(xiàn)”這兩個(gè)重要的指標(biāo)共同來決定，當(dāng)收入和利潤同步增長的時(shí)候，你這個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)就能獲得更多的薪酬包，當(dāng)收入和利潤減少的時(shí)候，你的薪酬包就要相應(yīng)的下降，同時(shí)公司根據(jù)想要牽引的方向配上“戰(zhàn)略糧食包”。對戰(zhàn)略性的這種績效和任務(wù)再多給一點(diǎn)薪酬包。華為的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，必須通過做大收入和利潤來獲取自己的薪酬包。你不用跟公司討價(jià)還價(jià)，你只要把業(yè)績做大，把銷售收入實(shí)現(xiàn)增長，把利潤實(shí)現(xiàn)增長，你就可以獲得更多的這種收益。所以它是一種增量分享。
我們的薪酬分配里面很難的一個(gè)點(diǎn)是如何解決績效團(tuán)隊(duì)利益跟個(gè)人績效、個(gè)人利益之間的關(guān)系，如何鼓勵(lì)員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效。華為的利潤分配是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)優(yōu)先的這個(gè)基礎(chǔ)上，兼顧個(gè)人的奮斗。所以往往是先按照公司整體的業(yè)績達(dá)成的情況，再確定公司總的獎(jiǎng)金池，再根據(jù)部門績效，把公司的獎(jiǎng)金包分配到每個(gè)部門，這樣才能生成部門的獎(jiǎng)金包，由每個(gè)部門根據(jù)個(gè)人的績效和崗位的職能再把獎(jiǎng)金分配給個(gè)人。這種基于團(tuán)隊(duì)的薪酬就有利于員工團(tuán)隊(duì)合作，有利于員工協(xié)同作戰(zhàn)。
第四方面，企業(yè)的利益分配面臨的一個(gè)很難的難題，就是如何來解決前中后臺的相互協(xié)同的機(jī)制。大家有時(shí)候?yàn)槭裁床粎f(xié)同？因?yàn)闆]有共同的利益，各個(gè)利益主體是區(qū)隔的，為了解決這個(gè)問題，華為通過設(shè)計(jì)前中后臺利益的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)前中后臺利益分配的聯(lián)動(dòng)與協(xié)同。比如說華為將正式組織分成作戰(zhàn)單元、作戰(zhàn)平臺和管理平臺。比如說作戰(zhàn)平臺的獎(jiǎng)金，就是作戰(zhàn)兵應(yīng)該服務(wù)的作戰(zhàn)單元獎(jiǎng)金的一定比例再乘以你所服務(wù)的作戰(zhàn)單元的內(nèi)部客戶的滿意度評價(jià)，來確定你的薪酬。比如說銷售部門的整體獎(jiǎng)金包是1000萬，如果中后臺的獎(jiǎng)金按照聯(lián)動(dòng)比例是60%的話，那就是600萬。然后再根據(jù)內(nèi)部客戶滿意度評價(jià)，比如說滿意度是90%，那就是540萬，這樣就可以確定作戰(zhàn)平臺的獎(jiǎng)金包。管理平臺的獎(jiǎng)金是所有作戰(zhàn)單元和作戰(zhàn)平臺的平均獎(jiǎng)金，再乘以分配系數(shù)，再乘上滿意度，來確定管理平臺的獎(jiǎng)金。這種分配方式就有利于大家的協(xié)同，有利于相互之間都是一種顧客關(guān)系，相互之間能夠提供服務(wù)，能夠提供協(xié)同。內(nèi)部的協(xié)同，內(nèi)部的客戶滿意度背后還是靠利益機(jī)制的聯(lián)動(dòng)。
第五方面，華為把錢分好主要體現(xiàn)在多種價(jià)值分配形式。不光是分錢，同時(shí)把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)有機(jī)的結(jié)合在一起，不光分錢給里子還給面子，讓員工有成就感。華為主要在三個(gè)方面激發(fā)員工的成就感：一是用組織愿景牽引個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)，激發(fā)員工群體不斷奮斗的更高使命感，也就是我們講的用組織愿景，用文化驅(qū)動(dòng)員工，讓員工有使命感有激情，這種激勵(lì)不是錢的問題。二是將組織成長與員工發(fā)展機(jī)會(huì)相鏈接，鼓勵(lì)員工不得斷奮斗不斷挑戰(zhàn)自我，不斷提出更高的追求。尤其是機(jī)會(huì)向那些優(yōu)秀分子傾斜，機(jī)會(huì)和職權(quán)要向那些奮斗者傾斜。這樣就可以激勵(lì)員工，不斷去追求更高的發(fā)展目標(biāo)，不斷去獲取更高的發(fā)展機(jī)會(huì)，提供更好的發(fā)展機(jī)會(huì)來激勵(lì)員工。三是用集體與個(gè)人榮譽(yù)感來激發(fā)組織與員工群體持續(xù)奮斗的更大的責(zé)任感。所以華為的榮譽(yù)體系是激勵(lì)里面的一個(gè)很重要的要素，華為專門成立榮譽(yù)部對員工的進(jìn)步和特殊貢獻(xiàn)進(jìn)行各種激勵(lì)，使得員工不僅能拿到錢，同時(shí)能有一種榮譽(yù)感，能有一種成就感，能有一種使命感，能夠不斷去挑戰(zhàn)自我。這樣就在解決利益分配的基礎(chǔ)上再加上精神激勵(lì)，使得員工的動(dòng)力機(jī)制有了物質(zhì)激勵(lì)+精神激勵(lì)的雙輪驅(qū)動(dòng)機(jī)制。
華為人力資源價(jià)值管理循環(huán)的底層邏輯
提要：華為的人力資源管理體系里面最具有特色、最具有原創(chuàng)意義的人力資源管理理論與最優(yōu)實(shí)踐是什么呢？我認(rèn)為就是在90年代末期華為創(chuàng)造性地提出的人力資源價(jià)值創(chuàng)造體系，也就是“全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值”三位一體的價(jià)值管理循環(huán)體系。
在知識經(jīng)濟(jì)和數(shù)智化新時(shí)代，人力資本日益成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，尤其是知識型員工成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體。在這樣一種新時(shí)代，人力資源管理進(jìn)入了價(jià)值管理時(shí)代。所謂價(jià)值管理，就是整個(gè)人力資源管理的活動(dòng)要圍繞組織與人的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值成長所展開，人力資源管理的核心目標(biāo)，不再是簡單地解決人與崗位的最優(yōu)配置問題、解決人的效率問題，而是要激發(fā)員工的價(jià)值創(chuàng)造活力與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在潛能。通過人力資源價(jià)值管理，讓每一位員工都成為價(jià)值創(chuàng)造者并有價(jià)值地工作，讓各類人才更好地創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)組織與人的價(jià)值成長。
華為的人力資源管理體系里面最具有特色、最具有原創(chuàng)意義的人力資源管理理論與最優(yōu)實(shí)踐是什么呢？我認(rèn)為就是在90年代末期華為創(chuàng)造性地提出的人力資源價(jià)值創(chuàng)造體系，也就是“全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值”三位一體的價(jià)值管理循環(huán)體系。我認(rèn)為這是中國人力資源管理實(shí)踐對全球人力資源管理的原創(chuàng)性的貢獻(xiàn)。隨著華為從弱小成長為具有全球競爭力的世界級領(lǐng)先企業(yè)，華為的人力資源管理體系一直處于變革、創(chuàng)新、優(yōu)化之中，但華為的價(jià)值管理循環(huán)，自從1996年在研發(fā)部門提出試行，到1998年吳春波教授在基本法輔導(dǎo)報(bào)告中系統(tǒng)提出并得到全面應(yīng)用，“全力創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)評價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值”的價(jià)值管理循環(huán)體系，一直成為華為人力資源管理的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從上世紀(jì)90年代管幾千人到現(xiàn)在管將近20萬人，我認(rèn)為華為的價(jià)值管理循環(huán)體系是唯一一個(gè)沒有變的人力資源管理基礎(chǔ)體系。截至2018年華為人力資源管理綱要2.0版，仍然提出，華為人力資源管理的基礎(chǔ)是人力資源價(jià)值循環(huán)體系，提出要優(yōu)化華為的價(jià)值管理循環(huán)體系，去夯實(shí)華為的人力資源管理的基礎(chǔ)。
華為價(jià)值管理循環(huán)理論與實(shí)踐最初是起源于1996年，我們?nèi)嗣翊髮W(xué)顧問組與華為考評部共同建立了一個(gè)項(xiàng)目組，專門針對如何對華為研發(fā)部門的研發(fā)人員進(jìn)行績效評價(jià)與激勵(lì)。眾所周知，研發(fā)部門的研發(fā)人員都是高智商的知識型員工，他們所從事的都是知識型的創(chuàng)造性勞動(dòng)，面對他們的評價(jià)和激勵(lì)面臨很多難題。
第一個(gè)面臨的難題是研發(fā)部門進(jìn)行的都是知識型、創(chuàng)造型、復(fù)雜型的勞動(dòng)，因此研發(fā)人員的勞動(dòng)成果往往很難具象化。如何對知識型員工的創(chuàng)造型勞動(dòng)進(jìn)行客觀的評價(jià)？如何確定他的價(jià)值貢獻(xiàn)？如何評價(jià)他的績效結(jié)果？這些都是我們需要思考的問題。
第二個(gè)所面臨的難題是什么呢？大家知道研發(fā)人員都是很有個(gè)性的，有對研究的成就感的追求，有技術(shù)創(chuàng)新的情結(jié)，因此往往很多研發(fā)人員只追求技術(shù)的先進(jìn)性，不管客戶與市場的需求。很多研發(fā)人員是為研發(fā)而研發(fā)，缺乏技術(shù)商人的意識，不關(guān)注研發(fā)產(chǎn)品如何為市場做貢獻(xiàn)，如何去滿足客戶的需求。所以需要有一套價(jià)值評價(jià)的導(dǎo)向去牽引著研發(fā)人員，你必須要關(guān)注客戶需求和市場價(jià)值，如果你的研發(fā)只是為了研發(fā)而研發(fā)，只是為了發(fā)表論文，那可能就不能算作科研成果，你的科研成果必須要?jiǎng)?chuàng)造出市場價(jià)值，必須要滿足客戶需求。
第三個(gè)難題，研發(fā)人員他既要發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)新的潛能和個(gè)人創(chuàng)造力，但是更需要團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)同，一個(gè)大的研發(fā)項(xiàng)目往往是團(tuán)隊(duì)合作、共同智慧的結(jié)果，所以這就面臨著如何將個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效結(jié)合，如何把個(gè)人績效建立在團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作的這個(gè)基礎(chǔ)上的問題。
第四個(gè)難題，研發(fā)人員的業(yè)績往往不一定體現(xiàn)在當(dāng)期業(yè)績上，一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目對企業(yè)的影響可能是戰(zhàn)略性的、長期的。所以這就面臨著研發(fā)人員的當(dāng)期績效與長期績效如何平衡的問題，這個(gè)問題的背后，就是長期激勵(lì)與短期激勵(lì)如何設(shè)計(jì)的問題。
第五個(gè)難題，大家都知道知識型員工都追求客觀的依據(jù)，追求每一種管理方法背后的這種學(xué)理。你給知識型員工發(fā)完錢以后，他還會(huì)問：為什么給我這么多？為什么給他那么多？你給錢的依據(jù)和理論是什么？那么針對上面這些問題，當(dāng)時(shí)我們聯(lián)合項(xiàng)目組經(jīng)過討論就提出要解決研發(fā)人員的評價(jià)和激勵(lì)問題，光從方法、工具層面上去思考不能從根本上解決問題，必須要從方法論的底層邏輯，從價(jià)值觀層面去思考、引領(lǐng)，必須要建立一套能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略和未來企業(yè)生存發(fā)展需要的，能夠激勵(lì)知識型員工全力去創(chuàng)造價(jià)值的一套價(jià)值管理體系。
我們聯(lián)合項(xiàng)目組將研發(fā)人員的評價(jià)與激勵(lì)體系所要思考的基本命題繪制了一張華為人力資源價(jià)值管理設(shè)計(jì)矩陣圖。
從橫向來講，是三大命題：我們要有什么樣的價(jià)值創(chuàng)造觀？我們要有什么樣的價(jià)值評價(jià)觀？我們要有什么樣的價(jià)值分配觀？從縱向來講，就是要去思考，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值命題是什么？這個(gè)價(jià)值命題要解決的問題是什么？解決了這個(gè)問題對企業(yè)成長和發(fā)展的有什么作用？對未來的意義和價(jià)值在什么地方？通過從橫向的三個(gè)要素、縱向的四大問題來完成對華為人力資源價(jià)值管理的一個(gè)系統(tǒng)思考。
從價(jià)值創(chuàng)造這個(gè)維度上來講，其實(shí)就是要回答一個(gè)企業(yè)的價(jià)值來源來自于哪。這個(gè)問題經(jīng)過大家的討論達(dá)成共識，企業(yè)價(jià)值來源一定是來自于客戶，來自于幫助客戶成功，只有幫助客戶成功才能有華為的成功，所以一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造實(shí)際上是圍繞客戶價(jià)值來進(jìn)行的。第二個(gè)問題要回答誰創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值，大家經(jīng)過討論得出是勞動(dòng)、知識、資本、企業(yè)家四大要素共同創(chuàng)造了公司的價(jià)值，但是在四大要素中，誰是決定未來企業(yè)長期發(fā)展、戰(zhàn)略成長的核心要素？誰是決定性要素、主導(dǎo)要素？最后得出結(jié)論：企業(yè)家和知識創(chuàng)新者是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，是未來企業(yè)分配的重心。如果一個(gè)企業(yè)的價(jià)值分配的重心，向這些最能創(chuàng)造價(jià)值的人去傾斜，那么就可以驅(qū)動(dòng)組織的核心價(jià)值創(chuàng)作不斷地去把企業(yè)的價(jià)值做大，這是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造觀必須要回答的基本命題。價(jià)值體系所要回答的第二個(gè)基本命題是什么呢？就是價(jià)值評價(jià)要去衡量每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)度。這就相當(dāng)于要回答每個(gè)人究竟創(chuàng)造了多少價(jià)值的問題。企業(yè)依據(jù)員工所創(chuàng)造的價(jià)值給員工分配價(jià)值，所以價(jià)值評價(jià)是價(jià)值分配的主要依據(jù)。價(jià)值評價(jià)的核心使命，就是要明確和區(qū)分價(jià)值貢獻(xiàn)者。
第三個(gè)價(jià)值分配就是要確認(rèn)價(jià)值分配的核心，要使得每個(gè)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)得到合理的價(jià)值回報(bào)。所以價(jià)值分配所要解決的核心命題就是價(jià)值回報(bào)的問題，第二就是要解決價(jià)值如何分配的問題。價(jià)值分配、價(jià)值實(shí)現(xiàn)的形式就是要通過價(jià)值分配使得那些為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人，能夠得到回報(bào)。企業(yè)就是要通過這種合理的價(jià)值分配體系去激勵(lì)員工持續(xù)奮斗，不斷去創(chuàng)造高價(jià)值。
這是1996年我們在研發(fā)部門對華為人力資源價(jià)值觀設(shè)計(jì)的一個(gè)系統(tǒng)思考，是華為人力資源的價(jià)值管理循環(huán)體系的一個(gè)底層邏輯。
華為核心價(jià)值觀如何落地？
如何落在人力資源管理上？
提要：華為的核心價(jià)值觀是如何落地的？尤其是華為的價(jià)值觀如何在人力資源體系、人力資源的機(jī)制制度上去落地？
最近很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻頻陷入價(jià)值觀的風(fēng)波與危機(jī)之中，比如阿里的女員工受上司侵害事件，騰訊的游戲業(yè)務(wù)因影響青少年傳遞不正確的價(jià)值觀而備受質(zhì)疑，其王牌游戲王者榮耀，更是被人民日報(bào)點(diǎn)名批評。按理說阿里和騰訊都是注重價(jià)值觀的企業(yè)，像阿里提出的“六脈神劍”的價(jià)值觀體系，騰訊提出的“科技向善”的核心價(jià)值觀，一直受到社會(huì)各界的推崇。那為什么這些企業(yè)最后出問題都出在價(jià)值觀上，最后都邁不過價(jià)值觀這個(gè)坎？這是值得中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及其他企業(yè)普遍反思的問題。
我個(gè)人認(rèn)為一個(gè)企業(yè)，他的價(jià)值觀的關(guān)鍵不在于是否有激動(dòng)人心的口號式的價(jià)值觀。光有激動(dòng)人心的口號式的價(jià)值觀是不行的，最重要的是必須要讓價(jià)值觀能夠落地和踐行，否則就會(huì)出現(xiàn)我們現(xiàn)在很多企業(yè)普遍出現(xiàn)的現(xiàn)象：講的理念很先進(jìn)，但是行為滯后，文化是掛在墻上，喊在嘴里面的，落不了地，最終很難產(chǎn)生文化的力量，以及基于文化的核心的這種競爭能力。最后很多企業(yè)出問題，都出在企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯上不行。
我認(rèn)為華為的成功在某種意義上是華為文化、華為價(jià)值觀的成功。華為從創(chuàng)立開始，在努力謀求公司生存、奮力牽引公司發(fā)展的拼搏的過程中，華為就非常重視核心價(jià)值觀的落地與踐行，尤其是華為經(jīng)過長期的探索，于2010年正式確立了“以客戶為中心、以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀。
那么華為的核心價(jià)值觀是如何落地的，尤其是華為的價(jià)值觀如何在人力資源體系、人力資源的機(jī)制制度上去落地？華為通過將核心價(jià)值觀在人才的機(jī)制制度上落地，真正將文化內(nèi)化于心，外樹于形，真正通過文化產(chǎn)生內(nèi)在這種凝聚能力，產(chǎn)生內(nèi)在的這種戰(zhàn)斗力，真正以文化價(jià)值觀的內(nèi)在力量，去凝聚員工，力出一孔，利出一孔。
我認(rèn)為華為將核心價(jià)值觀落實(shí)到人力資源機(jī)制制度上的一些做法是值得中國企業(yè)借鑒的。我主要談五個(gè)方面。
第一，統(tǒng)一思想，達(dá)成文化共識，讓員工認(rèn)同公司的文化。這是一個(gè)企業(yè)文化落地的前提。一個(gè)企業(yè)最大的權(quán)力就是思想權(quán)的統(tǒng)一。任總從創(chuàng)業(yè)一開始，就特別關(guān)注抓思想權(quán)、抓高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的共識，抓員工對公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同。作為華為創(chuàng)始人的任正非以及華為的高層管理團(tuán)隊(duì)，他們往往成為一個(gè)企業(yè)文化的布道師，成為企業(yè)的首席文化師。對于一個(gè)企業(yè)的文化，我認(rèn)為首先要企業(yè)家成為企業(yè)文化落地的推動(dòng)者，企業(yè)家要去推動(dòng)公司企業(yè)文化的統(tǒng)一、共識與落地。另外就華為來講，華為經(jīng)常進(jìn)行文化價(jià)值觀的大討論、大辯論。比如說《華為基本法》當(dāng)年就進(jìn)行了9次研討，2009年華為進(jìn)行了六大核心價(jià)值觀的大研討，所有的員工都參加，大家一起對公司的核心價(jià)值觀達(dá)成共識。往往我們說過程比結(jié)果更重要，通過企業(yè)文化共識的過程，大家認(rèn)知、理解了公司的文化。同時(shí)通過文化的辯論，統(tǒng)一了思想。我認(rèn)為這是文化落地的關(guān)鍵。另外，華為通過樹立文化典型人物、典型案例，去講好文化故事，使得一般員工能夠理解什么是公司文化，知道自己要去向誰學(xué)習(xí)，自己在做事的時(shí)候應(yīng)該按照什么樣的方式方法去做才能符合公司的文化的要求。所以任總他是一個(gè)既能寫文章，又最會(huì)講文化故事的企業(yè)家。
第二，文化要落地，首先是要落實(shí)在干部管理上，落實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力上。所以華為致力于打造基于文化價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，將核心價(jià)值觀融入到干部隊(duì)伍建設(shè)，植入到干部的領(lǐng)導(dǎo)方式與工作作風(fēng)之中。一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀要落地的話，首先是干部領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范，領(lǐng)導(dǎo)干部要堅(jiān)守踐行公司的核心價(jià)值觀，如果領(lǐng)導(dǎo)干部不堅(jiān)守和踐行公司的核心價(jià)值觀，不率先垂范，你不可能要求員工要去做到。所以一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀的踐行、落地，首先干部要帶頭，尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部。對于華為來說，首先是在干部的通用標(biāo)準(zhǔn)之中，就明確了各級干部的首要使命和責(zé)任，就是踐行并傳承公司的核心價(jià)值觀，同時(shí)，各級干部要對華為的事業(yè)充滿熱忱和使命感。那么華為對干部使命的定義是什么呢？就是以企業(yè)文化為核心，管理價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長期的生存，所以華為把干部的使命落實(shí)于干部的四抓，落實(shí)為干部的四項(xiàng)責(zé)任——抓文化、抓業(yè)務(wù)、抓效率、抓能力。干部的四大責(zé)任排在首位的就是抓文化。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)干部，你要有使命感，你要踐行公司的核心價(jià)值觀，你的核心責(zé)任就是要抓文化，就是要踐行公司的這種文化；其次，華為基于核心價(jià)值觀，建立了各級干部的工作作風(fēng)要求，行為規(guī)范，比如干部的工作作風(fēng)八條，還有對高層干部的EMT團(tuán)隊(duì)宣言。各級干部通過宣誓做出鄭重的承諾，并對照標(biāo)準(zhǔn)不斷進(jìn)行自查自糾，還進(jìn)行自我批判，對違反公司核心價(jià)值觀行為進(jìn)行自我糾偏。這就有利于真正讓干部帶頭去踐行整個(gè)價(jià)值觀，從而帶動(dòng)所有的員工去踐行公司的價(jià)值觀。
第三，就是將核心價(jià)值觀落實(shí)到人力資源的機(jī)制制度建設(shè)上來，將“以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀落實(shí)到人才機(jī)制與制度建設(shè)之中。比如將熵減理論引入到組織文化的這種傳遞，通過四能機(jī)制，通過價(jià)值管理循環(huán)體系，通過打破平衡、拉開差距、競聘上崗、競爭淘汰這些機(jī)制，實(shí)現(xiàn)差異化的共同奮斗、致富，去激活人才的價(jià)值創(chuàng)造。所謂以奮斗者為本，你要以奮斗者為本、要讓員工持續(xù)奮斗，你就必須要有“以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗”的人才激活機(jī)制。另外，要把“以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”的機(jī)制，落實(shí)在企業(yè)利益機(jī)制、動(dòng)力機(jī)制上。像華為從來不空談所謂的“持續(xù)艱苦奮斗”，華為的薪酬分配體系、薪酬分配機(jī)制，就是要使貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)，向雷鋒學(xué)習(xí)但絕不讓雷鋒吃虧。只要員工創(chuàng)造了高績效，就能夠得到高回報(bào)。在操作方法上，華為通過虛擬股權(quán)計(jì)劃、獲取分享制，以及TUP計(jì)劃這些長期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，使得員工只有持續(xù)為華為做出貢獻(xiàn)、持續(xù)艱苦奮斗，才能持續(xù)分享企業(yè)的利潤和價(jià)值。正如任總所說“'以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗’就是一種利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。以奮斗者為本的文化可以傳承的基礎(chǔ)就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動(dòng)貢獻(xiàn)的人，組織不要忘了他們。這也許就是華為文化，使這個(gè)文化血脈相傳。這個(gè)文化不是在大喊大叫中建立起來和傳承下去的，它要落實(shí)到若干考核細(xì)節(jié)中去。要春雨潤物細(xì)無聲般地將文化溶解在血液中?！比握堑倪@一段話，應(yīng)該是對企業(yè)文化如何落實(shí)到人才機(jī)制上最形象、最接地氣的表達(dá)。
第四，要使得核心價(jià)值觀落地，必須建立一套基于核心價(jià)值觀的行為評價(jià)體系。所以華為建立了基于核心價(jià)值觀的勞動(dòng)態(tài)度評價(jià)體系。通過這套勞動(dòng)態(tài)度評價(jià)體系，牽引和約束員工去踐行公司的核心價(jià)值觀。華為的勞動(dòng)態(tài)度評價(jià)表的核心評價(jià)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，就是對公司核心價(jià)值觀的遵從。員工要對照行為的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)去自查、自檢。同時(shí)員工要結(jié)合對核心價(jià)值觀遵從的這種自檢，從“突出”和“待改進(jìn)”這兩個(gè)方面進(jìn)行具體的事例描述，也就是說，員工要舉例說明自己在哪些關(guān)鍵的行為、事件上遵從了公司的核心價(jià)值觀，自己在以后的工作之中，如何通過改進(jìn)工作去踐行公司核心價(jià)值觀。這樣就使得一個(gè)公司建立了一套價(jià)值觀的約束和評價(jià)機(jī)制，使得員工有標(biāo)準(zhǔn)和方法去遵從公司的核心價(jià)值觀，能夠自查自糾。
第五，要使得文化價(jià)值觀落地，必須營造“以客戶為中心，以奮斗者為本”的組織文化氛圍，真正形成“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化壓力場。在這個(gè)壓力場中，如果你偷懶、怠惰、不思進(jìn)取，占著位置不作為，不敢提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，面對問題不敢擔(dān)責(zé)，你有這些行為，那么你在這個(gè)組織文化氛圍之中就得不到好的評價(jià)，就沒有成就感。什么叫好的文化？按照任總的說法，好的文化就是能夠形成一定的文化壓力場，使得那些假積極的人，不得不裝假積極，人一輩子裝假積極就變成真積極了，這就是文化的壓力場的這種驅(qū)動(dòng)作用。
任正非的“灰度”與灰度管理智慧（上）：
“在哲學(xué)上我信奉'灰度’，信奉妥協(xié)”
提要：如果要用一句話來概括任正非獨(dú)特的管理哲學(xué)與管理思想，我還是用七個(gè)字“智慧、灰度、學(xué)不到”來概括?；叶人季S，本質(zhì)上是超越了二元對立思維的一種系統(tǒng)思維、整體思維，是基于中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化發(fā)展的禪宗的思維。
我認(rèn)為，華為的成功，首先是企業(yè)家與企業(yè)家精神的成功。沒有任正非，就沒有華為，任正非的偉大，成就了今天華為的成功，華為今天的成功，反過來也成就了任正非的偉大。所以有的人問我，彭老師你能不能用一句話來概括，華為的創(chuàng)始人任正非，他的主要特別點(diǎn)是什么？他偉大在什么地方？我說，對任正非的概括，只能用“偉大、灰度、看不透“七個(gè)字來概括。如果要用一句話來概括任正非獨(dú)特的管理哲學(xué)與管理思想，我還是用七個(gè)字“智慧、灰度、學(xué)不到”來概括。
為什么對任正非的個(gè)性以及任正非的特征，我只能用“偉大、灰度、看不透“來概括？那是因?yàn)?，人類歷史上偉大的政治家、企業(yè)家、軍事家，往往都很難用一兩句話清晰地去給他進(jìn)行畫像。因?yàn)樽吭降钠髽I(yè)家，都是一個(gè)態(tài)疊加的、復(fù)雜的混合體，在他們身上體現(xiàn)著復(fù)雜多重的個(gè)性，也體現(xiàn)著內(nèi)心的矛盾沖突，以及對矛盾的駕馭。正如吳春波教授所描述的，他認(rèn)為任正非是一位游走在黑與白之間的一個(gè)灰度的人。所謂灰度的人，就是在他身上有時(shí)候會(huì)體現(xiàn)兩個(gè)極端個(gè)性的綜合，體現(xiàn)為一種“矛盾對立統(tǒng)一”個(gè)性，比如他既脾氣暴躁，有時(shí)候很兇，顯得很惡，但又能靜水淺流，內(nèi)心很善；他有時(shí)候既鐵骨錚錚，很剛強(qiáng)，但又柔情似水，又顯得很脆弱；他有時(shí)候既嫉惡如仇，眼睛里容不得半點(diǎn)沙子，但又寬容妥協(xié)，懂得進(jìn)退；他既用兵很狠，但是又愛兵心切；既很率直，很率性，像個(gè)小孩一樣稚氣頑劣，在大是非面前，又顯得成熟老練，胸有成竹……所以我說，我也贊同吳春波教授的這種描述，任正非的個(gè)性，是一個(gè)“灰度”的人。用我對優(yōu)秀企業(yè)家，卓越企業(yè)家概括性的三句話就是：有情懷，懂江湖，通人性。所謂有情懷，就是立意高遠(yuǎn)，有遠(yuǎn)大的目標(biāo)追求，有高境界；同時(shí)，又懂江湖，懂人情世故，接地氣、務(wù)實(shí)，情懷是天，江湖是地，要打通天與地，靠什么？靠人，通人性。通人性就是了解人性，有同理心，善解人意，內(nèi)心充滿了人文關(guān)懷。
所以我說，任正非也是符合卓越企業(yè)家這三條，有情懷，懂江湖，通人性。打通天地，實(shí)際上就是說，人要是一個(gè)混沌的人、灰度的人，因?yàn)橐粋€(gè)灰度的人，有時(shí)候你看不透。在管理哲學(xué)上，任正非他是崇尚“灰度”的，他在管理華為的實(shí)踐過程中，形成了一套基于灰色的經(jīng)營管理假設(shè)、理念與哲學(xué)，可以說灰色的管理理論，貫穿了華為30多年的成長，成為華為的管理智慧與方法論。
在任正非的價(jià)值觀中，他認(rèn)為“灰度”是一個(gè)常態(tài)，這個(gè)世界沒有絕對的黑和絕對的白，這個(gè)絕對本來就不存在，絕對只是數(shù)學(xué)上定義的，在物理學(xué)上不可能，物理學(xué)上絕對的黑一打開，灰塵落上去就變成了深灰，絕對的白一打開，灰塵落上去就變成了淺灰。任正非在哲學(xué)上是信奉“灰度”，信奉妥協(xié)，白與黑之間有一個(gè)妥協(xié)就是灰度。所以他說，領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素質(zhì)是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素質(zhì)就是方向、節(jié)奏，他的水平就是合適的灰度。
那么如何來理解“灰度”管理智慧？所謂灰色，其實(shí)就是在純白與純黑之間相疊加的顏色，我們說黑白相疊加就呈現(xiàn)灰色，那么從動(dòng)態(tài)角度看，灰色是黑白之間的一系列過渡色，由淺到深，由深到淺，灰色實(shí)際上是黑中有白，白中有黑。那灰度思維顯然跟黑白的二元對比思維是不一樣的，我們說黑跟白是對立的，黑不能變成白，白不能變成黑，黑白是一種二元對立思維，水火不相融，尤其是西方國家，基于所謂科學(xué)的這種思維，本質(zhì)上是一種二元對立的黑白思維。但灰色恰恰包容了黑與白，是黑白一體的。
灰度思維，本質(zhì)上是超越了二元對立思維的一種系統(tǒng)思維、整體思維，是基于中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化發(fā)展的禪宗的思維。禪宗的不二法則，禪宗的整體思維，系統(tǒng)思維，本質(zhì)上也是一種灰度思維。在某種意義上，灰度是跨越了黑白，是黑白的一種疊加，所以是一種更廣闊，是一種高貴的灰度。任正非認(rèn)為灰度是常態(tài)，黑與白是哲學(xué)上的假設(shè)，所以他說，我反對在公司管理上走極端，要提倡灰度思維，提倡系統(tǒng)思維。
那么對于任總所提出的灰度管理哲學(xué)以及灰度的管理智慧，如何正確理解，如何在管理實(shí)踐過程中有效的應(yīng)用灰度的管理思維？我想首先要澄清一些誤解：
第一個(gè)誤解：認(rèn)為灰度就是中庸，灰度就是不需要黑白分明，就是不偏不倚，走中庸的道路。我認(rèn)為這是對灰度的一個(gè)誤解，灰度是在黑白之間游走，有時(shí)候偏向黑一點(diǎn)，有時(shí)候偏向白一點(diǎn)，有時(shí)候深灰一點(diǎn)，有時(shí)候淺灰一點(diǎn)，完全是根據(jù)外部環(huán)境的這種變化不斷去做調(diào)整，不斷進(jìn)行“度”的把握，所以它是一種動(dòng)態(tài)的選擇，是一種審時(shí)度勢，是一種度的這種把握。它需要的不是簡單的折中和中庸，而是在黑白之間的一種把握，是一種駕馭能力，是一種度的把握的藝術(shù)。
第二個(gè)誤解：認(rèn)為灰度就是實(shí)用主義，就要把事干成，就是為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不需要底線和原則，認(rèn)為灰度可以無原則的妥協(xié)。其實(shí)，灰度思維，雖然要懂得妥協(xié)，要懂得退讓，但是退讓和妥協(xié)是有底線的，是有原則的。沒有灰度的人寧折不彎，有灰度的人是彎而不折。所以任正非對于核心價(jià)值觀的堅(jiān)守，是旗幟鮮明，絕對不和稀泥，不搗糨糊。也就是說對于原則問題，設(shè)計(jì)價(jià)值觀的問題，涉及到經(jīng)營底線的問題，絕對不能突破，必須要堅(jiān)守，彎而不折，是有底線的灰度，有原則的灰度。
第三個(gè)誤解：認(rèn)為灰度就是混沌，就是大概齊，不需要精準(zhǔn)，不需要精確，差不多就行，只需要?jiǎng)?wù)實(shí)，不需要求真。我認(rèn)為，灰度恰恰是要既求真又務(wù)實(shí)，既要追求精確，又要追求模糊判別。在具體任務(wù)上、在績效指標(biāo)、流程制度上，要絕對不含糊，要明確，執(zhí)行要精準(zhǔn)到位；但是在總體上、系統(tǒng)上，是強(qiáng)調(diào)要有模糊判別，不需要過度較真。
第四個(gè)誤解：認(rèn)為灰度就是消極處事的態(tài)度，就是在混沌之中，憑著感覺過日子，摸著石頭過河，不需要激情。我認(rèn)為這也是對灰度的誤解。其實(shí)灰度更強(qiáng)調(diào)，混沌之中方向的正確，信念的堅(jiān)定，灰度的管理思維既強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識，尤其是在企業(yè)發(fā)展順利的時(shí)候，又在企業(yè)遇到挫折遇到問題的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)樂觀，強(qiáng)調(diào)奮發(fā)向上，強(qiáng)調(diào)對未來充滿信心，用正能量牽引。所以你可以看到，在一個(gè)灰度的組織氛圍之中，他既強(qiáng)調(diào)危機(jī)感、緊張感，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)遇到挫折的時(shí)候不要悲觀，要樂觀，要奮發(fā)向上，要相信未來，要相信相信的這種力量。
第五個(gè)誤解：認(rèn)為灰度就是追求平衡、穩(wěn)態(tài)，而不需要打破平衡。我認(rèn)為這也是對灰度的誤解?；叶仁遣粩嘧非笃胶庥执蚱破胶猓诖蚱破胶庵袑で笮碌钠胶?，在新的平衡之中，又打破平衡，尋求新的不平衡，它也是在平衡與不平衡之中不斷去游走。所以組織既要拉開差距打破平衡，同時(shí)又不能使得這種差距過大，過度不平衡了，就要往回拉，要想盡辦法實(shí)現(xiàn)相對的平衡，在平衡與不平衡之中進(jìn)行動(dòng)態(tài)的選擇。
所以灰度思維和灰度智慧在企業(yè)管理之中要得到有效應(yīng)用的話，說起來容易做起來難?；叶鹊墓芾碇腔垡玫接行Ю?，第一，企業(yè)家必須要有大智慧，沒有大智慧的企業(yè)家，是很難駕馭灰度智慧和灰度思維；第二，善用灰度思維的企業(yè)家，都是情商很高的企業(yè)家，都是內(nèi)心強(qiáng)大的企業(yè)家，都是能夠在錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾關(guān)系之中合理地把握度，審時(shí)度勢的企業(yè)家。
所以，不是誰都可以善用這種灰度思維，只有卓越的企業(yè)家，優(yōu)秀的企業(yè)家，才是灰度智慧的應(yīng)用高手。而且灰度的思維與灰度的智慧，往往是在實(shí)踐過程之中，不斷去悟，不斷去修煉，最終才能有效的把握。因?yàn)檫@種最高的管理藝術(shù)和方法，所以我說任正非的灰度思維偉大，是大智慧，但有時(shí)候輕易學(xué)不到。
任正非的“灰度”與灰度管理智慧（下）：
方向大致正確，組織充滿活力
提要：我們現(xiàn)在所面臨的是這么一個(gè)復(fù)雜多變的新時(shí)代，未來往往是無法準(zhǔn)確預(yù)測的，那么一個(gè)企業(yè)要應(yīng)對這種不確定性，要在不確定的混沌之中去前行，要有灰度的戰(zhàn)略思維：“方向大致正確，組織充滿活力”。
一個(gè)企業(yè)要以灰度思維來指導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一種選擇，你選擇干什么，不干什么；戰(zhàn)略是一種方向的確定，你選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，選擇什么樣的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，選擇什么樣的賽道。那灰度思維是什么？企業(yè)往往是以灰度去洞見未來，去找到企業(yè)未來正確的戰(zhàn)略方向。尤其是我們現(xiàn)在所面臨的是這么一個(gè)復(fù)雜多變的新時(shí)代，未來往往是無法準(zhǔn)確預(yù)測的，那么一個(gè)企業(yè)要應(yīng)對這種不確定性，要在不確定的混沌之中去前行，最重要的戰(zhàn)略思維就是任正非所提出的“方向大致正確，組織充滿活力”。
“方向大致正確，組織充滿活力”之所以是最重要的灰度戰(zhàn)略，是因?yàn)樵谝粋€(gè)不確定的這個(gè)時(shí)代，戰(zhàn)略是很難精準(zhǔn)規(guī)劃的，只能保持方向大致正確，所以企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，往往是朝可能的方向先開槍、再瞄準(zhǔn)，再去動(dòng)態(tài)地進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇和聚焦，所以作為一個(gè)組織來講最重要的是保持方向大致正確，不一定要做一個(gè)非常精準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這就是我們所講的在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜時(shí)代的一種戰(zhàn)略思維。
在不確定時(shí)代，企業(yè)要持續(xù)地活下去，最大的戰(zhàn)略思維就是要以內(nèi)在的確定性，來應(yīng)對外部的不確定性，這個(gè)內(nèi)在的確定性就是組織始終要充滿活力，要以組織的活力去應(yīng)對戰(zhàn)略的混沌和不確定性。也就是說，從企業(yè)外部來講，企業(yè)要“低作堰”，要始終保持以客戶中心，以客戶需求驅(qū)動(dòng)，那么這個(gè)企業(yè)就能保證方向的大致正確，從企業(yè)內(nèi)部來講，企業(yè)要充滿活力，要“深淘灘”，要通過加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入、加大對客戶需求的認(rèn)知，通過雙輪驅(qū)動(dòng)機(jī)制，通過“以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗，真正形成以客戶為導(dǎo)向”的奮斗機(jī)制，讓整個(gè)組織充滿活力，充滿戰(zhàn)斗力，那么這個(gè)組織就能夠應(yīng)對外部的不確定性。
做好自己，本身就是一種應(yīng)對外部環(huán)境的一種內(nèi)在戰(zhàn)略思維，所以一個(gè)組織不管外部環(huán)境怎么變，只需要保持組織自身的活力，因?yàn)榛盍κ墙M織健康與戰(zhàn)斗力、免疫力的第一標(biāo)志?；盍锩孀钪匾氖歉刹康幕盍?，所以任正非最近有一個(gè)講話，“我們要用充滿活力的干部隊(duì)伍，去應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性”。從這個(gè)意義上來講，灰度的戰(zhàn)略思維，第一是保持方向大致正確，第二是要保持組織充滿活力。只要組織內(nèi)在尤其是干部隊(duì)伍始終充滿活力，我們就能夠應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性，不斷朝著既定的大致方向前行，不斷去克服戰(zhàn)略過程之中的各種艱難困苦，最終去實(shí)現(xiàn)我們心中所要達(dá)到的這個(gè)目標(biāo)。
另外，灰度的戰(zhàn)略思維體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程之中，最重要的方法論就是妥協(xié)。妥協(xié)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的一種有效手段和方法論，而且妥協(xié)本身是一種務(wù)實(shí)的態(tài)度和理念，是打破極端思想與偏執(zhí)的利器。一個(gè)企業(yè)在成長發(fā)展過程中，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程之中，面臨著各種繞不過去的坎，有時(shí)候有些坎繞不過去，該拐彎就要拐彎，該低頭還得低一下頭，該妥協(xié)還是要妥協(xié)，否則達(dá)不到自己的目標(biāo)。
企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中還會(huì)面臨各種錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾，要處理好眼前和長遠(yuǎn)之間的矛盾，要處理好不同利益相關(guān)者之間的矛盾。企業(yè)要處理各種矛盾的過程中就要懂得妥協(xié)，要把握各種矛盾的平衡，要抓住主要矛盾。企業(yè)在決策的過程中，也要懂得妥協(xié)，按任正非所講的，“相互之間相處的時(shí)候只堅(jiān)持自己的意見，可能就不能團(tuán)結(jié)很多的人，所以有時(shí)候需要繞一個(gè)彎，打一個(gè)圈”，你才能團(tuán)結(jié)，才能綜合更多的意見，才能吸納更多的智慧，才能團(tuán)結(jié)更多的人。所以面對眾口難調(diào)、人多勢眾的時(shí)候，你需要妥協(xié)。
妥協(xié)在本質(zhì)上是解決內(nèi)外矛盾關(guān)系的一種非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的一種叢林智慧，所以任正非提出“凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣?！蹦阋孔约阂鈿庥檬拢悴欢讌f(xié)、進(jìn)退，過于偏執(zhí)，那你就可能被江湖所淹沒。
另外，妥協(xié)就是要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行，不追求完美，要深入細(xì)致地做好每項(xiàng)工作。最后，戰(zhàn)略決策的過程是一個(gè)灰色的過程，尤其是企業(yè)高層在進(jìn)行重大的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略決策的時(shí)候，必須要開放，高層必須要民主，要有開放的大腦、妥協(xié)的精神，這樣才能集思廣益，達(dá)成共識，形成群體智慧，才能形成力出一孔，利出一孔的內(nèi)在凝聚力。
未完待續(xù)......
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