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如果企業(yè)僅看員工的學(xué)歷、簡(jiǎn)歷等就判斷是否勝任，明顯是失偏的。華為就是經(jīng)營(yíng)人才的一家企業(yè)。
任正非曾說(shuō)：
華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是人才，管理人才的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/strong>
由此可見(jiàn)，管理人才是發(fā)展中企業(yè)至關(guān)重要的一部分。
01
沖鋒比勝任重要
一個(gè)營(yíng)的建制，必須有營(yíng)長(zhǎng)、連長(zhǎng)、排長(zhǎng)和班長(zhǎng)。不論合適不合適，這樣一些人都需要在這支隊(duì)伍中選出，才算是一個(gè)健全的建制。但將軍誰(shuí)來(lái)當(dāng)，只有依靠戰(zhàn)場(chǎng)上的戰(zhàn)斗來(lái)選擇，而且還有偶然性的戰(zhàn)斗。
能肯定的是，真正的將軍一定是傷痕累累的、走出來(lái)硝煙的人。磨難，是最好的身份證明！
穿著草鞋的我們，從北冰洋打到了地球的最南端；還來(lái)不及取下頭上包著的白毛巾的我們，走出青紗帳，一下子又跨過(guò)了太平洋；腰間還掛著地雷，手里提著盒子炮……”
外人絕對(duì)無(wú)法相信，就是一群這樣“土八路”，最終成為了一個(gè)通信行業(yè)里的世界級(jí)巨頭，可事實(shí)就是這樣！
《華為基本法》里有一句話：“認(rèn)真負(fù)責(zé)、有效的管理員工是華為最大的財(cái)富。”這不是那樣泛泛地講“企業(yè)最寶貴的財(cái)富是員工”。
華為在大發(fā)展時(shí)期，大約每年需求上萬(wàn)的人才，特殊年份需求規(guī)模甚至達(dá)到幾萬(wàn)人，靠挖墻腳這絕對(duì)是就不可以完成的任務(wù)。
從管理學(xué)的觀點(diǎn)出發(fā)，讓平凡人做出不平凡的業(yè)績(jī)就是管理的目標(biāo)。因此，企業(yè)對(duì)人才的能力假設(shè)需降低，這樣“天生我材必有用”才可能做到，不致迷失在到處找高手的險(xiǎn)地當(dāng)中。
在這個(gè)案例中可以了解到，實(shí)踐能力在華為人才選拔上是被重視的，而并非看起跑線。進(jìn)入華為工作的機(jī)會(huì)普通人也可以獲得，只要有能力為企業(yè)創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績(jī)。
華為有效解決普通人快速適應(yīng)工作的辦法，就是進(jìn)行分解工作（華為內(nèi)部叫作“工作分解結(jié)構(gòu)”），形成一個(gè)基本業(yè)務(wù)活動(dòng)，讓普通人都可以執(zhí)行的。
華為采用的就是合弄制的工作模式。一名華為員工工作完成的背后，實(shí)際上是在運(yùn)作一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
華為有特別發(fā)達(dá)的組織系統(tǒng)，某項(xiàng)工作你可以獨(dú)立推進(jìn)，但當(dāng)遇到了困難，你總是可以向組織系統(tǒng)尋求到相應(yīng)的幫助，直到最后搞定事情。華為的“搞定文化”很流行，這種“搞定文化”的背后實(shí)際是一個(gè)共同努力的團(tuán)隊(duì)。
華為鐵三角是在客戶端的具體實(shí)踐的流程型組織模式。華為的“鐵三角”由AR（account responsibility，客戶經(jīng)理）、SR（solution responsibility，解決方案經(jīng)理）和FR（fulfill responsibility，履行經(jīng)理）構(gòu)成，他們?cè)谇岸耸袌?chǎng)獲取項(xiàng)目。
當(dāng)然這里的“三”代表的是“多”的意思，是概數(shù)，與項(xiàng)目有關(guān)的任何專(zhuān)業(yè)方都屬于“三”的范圍。在華為，要懂得及時(shí)求助和依靠組織系統(tǒng)，重要性甚至超過(guò)獨(dú)立工作能力；不明白依靠組織系統(tǒng)和求助的人，在華為的土壤里很難生存。
實(shí)實(shí)在在地講，在華為一段很長(zhǎng)時(shí)間里，人員的單兵作戰(zhàn)能力，無(wú)論是產(chǎn)品性能還是客戶界面上，都比不上一些西方公司。但為何華為能攻城略地、一往無(wú)前呢？這取決于華為一線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作文化和工作方式。
團(tuán)隊(duì)成員心想：“客戶的任何問(wèn)題，這么多華為人，總有人應(yīng)該能搞定吧？”其實(shí)，要經(jīng)過(guò)兩次考驗(yàn)才能戰(zhàn)勝任何對(duì)手：第一次是內(nèi)心，第二次是現(xiàn)實(shí)。只有那些認(rèn)為內(nèi)心里會(huì)贏的人，才可能贏在現(xiàn)實(shí)中。
依靠自己戰(zhàn)術(shù)的各自領(lǐng)域“專(zhuān)家”與客戶進(jìn)行不同的交流，協(xié)作分工，既達(dá)成了交流的目的，又展示了專(zhuān)業(yè)性。如果新的要求被客戶提出了，每個(gè)人做一部分，華為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成的就很快；而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人少，往往需要消耗很長(zhǎng)時(shí)間。
因此，響應(yīng)客戶需求方面，華為快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是明顯的。
在開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)，華為用的也是這種方法。2000 年，華為“歡送海外將士出征”大會(huì)召開(kāi)，海外各個(gè)國(guó)家和地區(qū)都安排了大批華為將士。1997 年，華為設(shè)立了莫斯科辦事處，摸索拓展海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，三年時(shí)間，一個(gè)38 美元（賣(mài)了一根電纜）的合同才被華為簽訂；到2000 年，華為海外市場(chǎng)要全面拓展，但很多人連基礎(chǔ)英語(yǔ)都不會(huì)，如何拓展？如果選派去海外的標(biāo)準(zhǔn)用勝任或不勝任作為，那么估計(jì)華為什么人也選不出，海外市場(chǎng)拓展也就是空談。
一個(gè)不在具體的業(yè)務(wù)環(huán)境里的人，是不可能磨煉出能力來(lái)的。所以這些人不管勝任不勝任，華為先送人出去再說(shuō)，建制配備了，就有人干活兒了。很多是計(jì)算機(jī)或通信專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的人，而海外簽訂多是“交鑰匙”工程的合同，建機(jī)房、鋪光纜、豎基站、裝設(shè)備等，很多活兒和專(zhuān)業(yè)不匹配，大家只好先是聘請(qǐng)一些外部的顧問(wèn)和專(zhuān)家來(lái)輔導(dǎo)，邊打仗邊建設(shè)，接著邊學(xué)邊干、邊干邊學(xué)，逐漸地能力就培育起來(lái)了。
02
能力建在組織上
但在華為的理念里：人力資源不是成本，是資本，資本能增值的。 關(guān)鍵問(wèn)題是的怎樣增值？
這就涉及人力資本增值優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的是什么?；畹馁Y本是人，人的創(chuàng)造性可以通過(guò)傳播來(lái)放大企業(yè)的價(jià)值和知識(shí)的復(fù)制。達(dá)到一定人才密度程度后，人才所掌握的知識(shí)會(huì)呈幾何倍數(shù)速度在組織內(nèi)部的復(fù)制中增長(zhǎng)，形成巨大張力的知識(shí)會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力，推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的規(guī)模化。 比如華為的3G ，雖然當(dāng)時(shí)在中國(guó)姍姍來(lái)遲3G ，但3G 大規(guī)模地被華為賣(mài)到了國(guó)外，獲得了很多國(guó)外商用合同，為殺“回馬槍”積累了豐富的建網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)?yè)屨紘?guó)內(nèi)市場(chǎng)。
一些緩慢發(fā)展的企業(yè)，很大程度是內(nèi)部知識(shí)復(fù)制太緩慢的原因，這是輕視人才和不正確人才觀導(dǎo)致的后果。人才密度厚了以后，似乎人才看上去有些提前配置，但適度的人力資源超前配置就會(huì)降低市場(chǎng)機(jī)會(huì)成本，足以抵消人力成本增加。即使短暫的人力資源過(guò)剩，在未來(lái)事業(yè)發(fā)展中也能輕易消化掉。
由此帶來(lái)企業(yè)的正循環(huán)：企業(yè)在人才篩選方面不再瞻前顧后，選擇人才有了更大的空間，也容易讓事業(yè)與人才達(dá)成的良性互動(dòng)。
所以在這樣的組織里，每個(gè)人是人才又不是人才：你說(shuō)是人才，是因?yàn)楦蒙?，組織就會(huì)認(rèn)可；你說(shuō)不是人才，是因?yàn)槟憧商娲员容^強(qiáng)，不是唯一的。
實(shí)際上每個(gè)人都沒(méi)有別的選擇，只有往前沖鋒，不管是真積極還是假積極，關(guān)鍵是積極的行為要表現(xiàn)出來(lái)，公司結(jié)果和期望要達(dá)成。
企業(yè)必須順應(yīng)客戶和市場(chǎng)環(huán)境，員工必須符合企業(yè)發(fā)展，因此華為內(nèi)部人才非常頻繁的流動(dòng)。不論你學(xué)歷背景是什么，進(jìn)入華為后，已不再看重過(guò)去的學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)，根據(jù)業(yè)務(wù)和組織需要所有人都得隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)行流動(dòng)。
所以，華為沒(méi)有特別嚴(yán)格的人才招聘條件，并年齡、資歷等不作為重要標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)入華為后，公司考核標(biāo)準(zhǔn)是責(zé)任、結(jié)果、貢獻(xiàn)等。雖然這種人才選拔條件簡(jiǎn)單，但同時(shí)這幾個(gè)原則也要遵照。
因此，華為的成功經(jīng)驗(yàn)啟示我們，讓能力長(zhǎng)在組織上，肯定不是一幫人紙上談兵，圍在辦公室里謀劃出來(lái)的，其核心標(biāo)志是完美輪崗。如果哪個(gè)地方實(shí)現(xiàn)不了輪崗，就說(shuō)明能力沒(méi)建在組織上了。
這種輪崗機(jī)制給華為帶來(lái)的積極效果就是：人員不論怎樣調(diào)整，華為都能照常運(yùn)轉(zhuǎn)組織系統(tǒng)，具有極強(qiáng)的組織自愈能力。
所以華為的組織的穩(wěn)態(tài)是相對(duì)，而員工是非穩(wěn)態(tài)的，這就激活了員工，并且積極跟上組織的步伐，否則如陀螺一樣，當(dāng)停下就倒下了。
03
“歪瓜裂棗”的用人機(jī)制
但任正非也重申，這個(gè)“裂”并不是“劣”，因?yàn)橥岬摹肮稀焙土验_(kāi)的“棗”才最甜，我們關(guān)鍵要看他們的哪一面，看味道好的一面，他們就不會(huì)被覺(jué)得不好。 決定看哪一面的是什么呢？
華為覺(jué)得，必須聯(lián)系崗位和人在一起看，因此一個(gè)人的崗位決定了他是不是人才。人的長(zhǎng)處必須適配相應(yīng)的崗位要求，才能實(shí)現(xiàn)因崗用人、用人所長(zhǎng)。
對(duì)于積重難返的那些人，說(shuō)明當(dāng)前的崗位不適合他們，他們只好被公司換掉。既然個(gè)人沒(méi)有完美的，那么在選人用人上管理者就不能求全責(zé)備，不然便天下無(wú)可用之人。
“天下無(wú)馬”其實(shí)責(zé)任在有沒(méi)有真正的伯樂(lè)，而并非不在馬。優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)明顯的人一定是人才，但人性中有個(gè)現(xiàn)象：有些人就愛(ài)夸大別人的缺點(diǎn)和不足。在前線沖鋒打仗的人，好比是猴子爬樹(shù)，往往是人們最先看到的是猴子的紅屁股。這說(shuō)明，挑錯(cuò)這件事比較容易，優(yōu)點(diǎn)被發(fā)現(xiàn)卻需要沉淀。
因此，企業(yè)要提倡一種用人理念，就是容忍一部分有缺陷而英勇的人。
選拔人才不是選美，而是要像選戰(zhàn)士一樣，選的是能沖鋒陷陣，攻下山頭的人。 但是，現(xiàn)在犯這些毛病很多是一些專(zhuān)家型干部，作為領(lǐng)域?qū)＜?，選人用人上他們會(huì)不自覺(jué)地放出自己的標(biāo)準(zhǔn)。
高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求可以對(duì)事，但高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求卻是在選人用人上害人不淺的管理思維，往往導(dǎo)致的后果是集體不達(dá)標(biāo)。企業(yè)在這一點(diǎn)上要注意！
人盡其才，才盡其用，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)個(gè)人沒(méi)有完美的，但能有完美的團(tuán)隊(duì)嗎？可以！優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是關(guān)鍵。華為的狼狽組織計(jì)劃，就很好地說(shuō)明了團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)如何進(jìn)行。
在華為看來(lái)，企業(yè)不但要選對(duì)單個(gè)人，還要學(xué)會(huì)組建最佳的企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)更加合理有效的分工搭配核心人才。
為此，狼狽組織計(jì)劃被任正非提出了，“'狼狽組織計(jì)劃’在每個(gè)部門(mén)都應(yīng)該有，不僅有沖鋒的'狼’，也要有精于盤(pán)算的'狽’”。
狼有靈敏的嗅覺(jué)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神，以及堅(jiān)韌不拔的意志；狽非常精明，具備策劃能力，但其前腿短、個(gè)子小，在進(jìn)攻時(shí)不具備獨(dú)立作戰(zhàn)，因而它是緊抱狼的后部跳躍的，一起跳躍，就像方向盤(pán)一樣操控狼的進(jìn)攻方向。
狽很機(jī)智、很仔細(xì)，具備策劃能力，所以作為市場(chǎng)的后方平臺(tái)支撐團(tuán)隊(duì)，幫助編制標(biāo)書(shū)、網(wǎng)規(guī)，執(zhí)行行政服務(wù)等。
由此看出，完美結(jié)合就是前方的“狼”和后方的“狽”，共同才能促進(jìn)組織的良性發(fā)展。在企業(yè)當(dāng)中，并非每個(gè)人都能成為前方的“狼”，單能做后方一只優(yōu)秀的“狽”同樣重要。互補(bǔ)彼此，群體作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)才能最大限度發(fā)揮出來(lái)。
由此可見(jiàn)，識(shí)別崗位要求是人才管理的一個(gè)重要任務(wù)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)人才，就要在合適的崗位上放合適的人，人盡其才，才盡其用，互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，珠聯(lián)璧合。
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