那么，企業(yè)該如何選人、用人、留人，避免陷入“招人、流失、再招人”的惡性循環(huán)？
這有幾點(diǎn)建議與思考，希望對你們能有所裨益。
01
“今日頭條”張一鳴：
一名優(yōu)秀的CEO首先應(yīng)該是優(yōu)秀的HR
作為今日頭條的創(chuàng)始人，張一鳴曾說：“一名優(yōu)秀的CEO首先應(yīng)該是優(yōu)秀的HR?！?/strong>
對于一個(gè)骨子里執(zhí)著于代碼的程序員，張一鳴善于用理性的思維解決問題。當(dāng)被問及“公司不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜，需要什么類型的員工與之匹配”時(shí)。
張一鳴曾這樣言道：“比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價(jià)值觀、知識(shí)和能力也很全面的人才?！?/p>
那么，什么樣的員工應(yīng)被我們收入囊中？從張一鳴10年面試的心得中，我們挖掘出了優(yōu)秀員工的五大特質(zhì)。
以下內(nèi)容為張一鳴演講精選：
1、有好奇心
能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)新事物、新知識(shí)和新技能。
我有個(gè)前同事，理論基礎(chǔ)挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。對網(wǎng)上的新技術(shù)、新工具都不去了解。當(dāng)他想要實(shí)現(xiàn)一個(gè)功能，他就需要?jiǎng)e人的幫助配合。
倘若是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那么很多調(diào)試分析，自己一個(gè)人就可以做。
2、對不確定性保持樂觀
比方說頭條最開始時(shí)，我跟大家講：我們要做1億的日啟動(dòng)次數(shù)。很多人覺得，你這家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。
所以他就不敢努力去嘗試。只有樂觀的人會(huì)相信，會(huì)愿意去嘗試。
3、不甘于平庸
我見到很多大學(xué)期間的同學(xué)、一起共事的同事中，有很多非常不錯(cuò)的人才。但10年過去，很多人沒有達(dá)到我的預(yù)期：我覺得他應(yīng)該能做得很好，但他卻沒有做到。
很多人畢業(yè)后，目標(biāo)設(shè)定就不高了。我說不平庸，并不是專門指薪酬要很高或者技術(shù)很好，而是你對自己的標(biāo)準(zhǔn)一定要高。也許你前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會(huì)非常不一樣。
4、不傲嬌，要能延遲滿足感
我在這里舉個(gè)反例：兩個(gè)我印象比較深刻的年輕人，素質(zhì)、技術(shù)都蠻不錯(cuò)，也都挺有特點(diǎn)。
他們覺得其他同事比他們做得差，所以很多基礎(chǔ)一點(diǎn)的工作，比如要做一個(gè)調(diào)試工具，他就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。
本來都是資質(zhì)非常好的人才，但沒有控制好自己的傲嬌情緒。我覺得這和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目標(biāo)要設(shè)得很高，“不傲嬌”是你對現(xiàn)狀要踏實(shí)。
5、對重要的事情有判斷力
選什么專業(yè)、選什么公司、選什么職業(yè)、選什么發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。比如很多畢業(yè)生愿意去外企，不愿意去新興的公司。但實(shí)際上，很多人都是出于短期考慮：外企可能名氣大、薪酬高一點(diǎn)。
剛畢業(yè)時(shí)薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計(jì)，短期薪酬差別并不重要。
02
華為任正非：
加強(qiáng)干部流動(dòng)，這是華為長期的方針
在通信設(shè)備業(yè)，華為無疑是“大佬級(jí)人物”，任正非及華為的管理理論被企業(yè)界稱道。
在談及華為的成功之道時(shí)，任正非強(qiáng)調(diào)華為不僅僅是技術(shù)上的成功，根本上是制度管理上的成功。而其中，華為的用人之道被很多企業(yè)管理者奉為圭臬。
以下內(nèi)容為任正非演講精選：
1、找人而不是招人，找優(yōu)秀的人
在華為，找對的人，不能靠看簡歷。主管要有求賢若渴的意愿，主動(dòng)投入時(shí)間精力去找人，更要有識(shí)別人才的能力。
當(dāng)優(yōu)秀的員工進(jìn)入我們的組織，我們需要做的就是：
第一，創(chuàng)造簡單、公正和透明的氛圍，讓所有為組織創(chuàng)造了價(jià)值的員工都能得到客觀公正的評價(jià)。
第二，尊重和溝通，每一個(gè)員工都希望自己獲得認(rèn)可，工作有反饋，能力有提升，這是最基本的。我們要尊重不同的工作方法和習(xí)慣，積極溝通。
第三，加強(qiáng)對骨干員工的關(guān)注和非物質(zhì)激勵(lì)，重視組織氣氛建設(shè)。
2、炸開人才的金字塔尖，讓人才流動(dòng)起來
金字塔本身也是封閉的系統(tǒng)，限制了組織模型和薪酬天花板，炸開人才塔尖，就是形成開放的人才系統(tǒng)。在華為，牛人帶一批小青年的現(xiàn)象已經(jīng)是屢見不鮮。
華為的“牛人”，都要自己選四個(gè)助手，培養(yǎng)這些助手開闊眼界。每個(gè)助手跟你時(shí)間不超過 3 年，能力就可以循環(huán)出去了。
加強(qiáng)干部流動(dòng)，這是華為長期的方針，人才要循環(huán)起來，避免閉門造車，否則，慢慢地他就找不到目標(biāo)方向了。
3、優(yōu)化干部晉升制，堅(jiān)持淘汰制
在主官、主管類干部管理機(jī)制上，華為實(shí)行責(zé)任結(jié)果考核，貫徹淘汰機(jī)制。
高級(jí)干部要服從公司安排，不能自己設(shè)計(jì)人生；中基層干部允許發(fā)揮個(gè)人聰明才智，找到自己的突破口；行政干部升官快、拿錢多，但是被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)也大。華為末位淘汰應(yīng)集中在主官、主管上。
對于考試不達(dá)標(biāo)的人員，不一定要淘汰，可以去內(nèi)部人才市場找工作，轉(zhuǎn)換到其他崗位。專家很光榮，循環(huán)淘汰過程中可能也痛苦。
03
小米雷軍：
留住核心人才的3點(diǎn)原則
對于大多企業(yè)家而言，員工離職率居高難下已成為一大通病。讓人一見傾心的企業(yè)很多，但能讓員工長相廝守的企業(yè)卻是寥寥無幾。
這其中，究竟是什么原因在“作祟”？創(chuàng)業(yè)初期，如何留住優(yōu)秀員工？
小米創(chuàng)始人雷軍，曾在公開場合發(fā)表留住核心人才的3點(diǎn)原則。
以下內(nèi)容為雷軍演講精選：
1、打造利益共同體
有競爭力的報(bào)酬并不等于重金、高薪。小米定了一套組合方案，任何人加入小米，都會(huì)面臨3個(gè)選擇：
（1）選擇和跨國公司一樣的報(bào)酬；
（2）選擇2/3的報(bào)酬，然后拿一部分股票；
（3）選擇1/3的報(bào)酬，然后拿更多的股票。
實(shí)際情況是：
10%的人選擇了第1和第3種工資形式，80%的人選擇了第2種。
因?yàn)樵谛∶祝?/3的報(bào)酬也是不低的數(shù)字，足夠員工照顧生活。這樣，他們持有股票后，就非常樂意與公司一起奮斗、共同成長，因?yàn)楣镜陌l(fā)展，跟他們的利益息息相關(guān)。
而小米初期的員工，每個(gè)都投了錢，大家是真正破釜沉舟地參與創(chuàng)業(yè)。
2、將培養(yǎng)真正落到實(shí)處
創(chuàng)業(yè)公司都知道，人才很重要。所以，他們往往很重視內(nèi)部培訓(xùn)，但實(shí)際情況總是做不好。
主要問題是，沒有設(shè)置專項(xiàng)的培訓(xùn)費(fèi)。沒有費(fèi)用預(yù)算，人力資源部不會(huì)當(dāng)成專門的事情來做，也沒有辦法引進(jìn)好的講師和好的課程。
所以，想要落實(shí)培訓(xùn)工作，必須有專門的預(yù)算和專人負(fù)責(zé)。只有這樣，才能保證企業(yè)有綿綿不斷的執(zhí)行力、創(chuàng)造力。
3、寬容員工缺陷
企業(yè)一直在發(fā)展，老板追求的目標(biāo)，總是比員工現(xiàn)在的能力，要高一些。
所以創(chuàng)業(yè)者找到人以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多崗位的人都不合適，同時(shí)又付不起很高的價(jià)錢來請人，只好小馬拉大車。
在很多管理者看來，一些新人一看上去就不合適，但是你要容忍他現(xiàn)在的能力，和他身上一些不完美的地方，然后告訴他應(yīng)該達(dá)到什么樣的高度，再通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)幫助他提升能力。
追尋那些成功企業(yè)的足跡，不難發(fā)現(xiàn)，他們無一不是選人、用人、留人的成功者，并聚集了一大批卓越的管理者和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，形成1+1＞3的局面。
其實(shí)，對于經(jīng)營者而言，只要人選好了，能各居其位，各司其職，并通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和激勵(lì)，讓他們發(fā)揮出最大的潛能，創(chuàng)造出個(gè)人價(jià)值，企業(yè)何愁不能基業(yè)長青！
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