“管理者需要掌握有效的激勵(lì)技巧?！?span style="letter-spacing: 0px;box-sizing: border-box;">——馬云
馬云曾總結(jié)，五個(gè)人做五個(gè)人的工作并不利于企業(yè)的發(fā)展，既封死了人才想努力向上的渠道，又留下了一些混日子的“懶漢”。怎么改變？馬云的想法是讓阿里巴巴的員工數(shù)量永遠(yuǎn)小于工作崗位的數(shù)量，大概相當(dāng)于工作崗位數(shù)量的五分之二。也就是說，在阿里巴巴，三個(gè)員工需要做五個(gè)員工的工作。但企業(yè)決不讓員工白白地多付出，薪水上會(huì)相應(yīng)增加。具體做法是：三個(gè)人做五個(gè)人的事，發(fā)四個(gè)人的薪水。
讓三個(gè)人做五個(gè)人的事，領(lǐng)四個(gè)人的薪水，可以讓企業(yè)節(jié)省下一個(gè)人的工資，三名員工每人可以多拿比原來工資高三分之一的薪水。更重要的是，工作效率并沒有因減少了員工數(shù)量而降低，原來五個(gè)人的工作由三個(gè)人依然順利完成了，而且工作出錯(cuò)率依然在可控制的范圍內(nèi)。
經(jīng)過幾年的不斷摸索，這套薪資措施已經(jīng)成了阿里巴巴固定的制度。可以說，阿里巴巴的工作效率逐漸提高，從未下降，其關(guān)鍵原因是實(shí)行了“讓三個(gè)人做五個(gè)人的事，領(lǐng)四個(gè)人的薪水”這種薪資激勵(lì)方式。
3.5倍的價(jià)值
曾經(jīng)看過這樣一個(gè)故事，講的就是用上面的“方子”解決了工作效率難題。
一次，臺(tái)塑集團(tuán)總裁王永慶到下屬一家工廠視察，看到3個(gè)工人正在鋪草皮，工人停停做做，做做停停，十分懈怠。王永慶問他們什么原因?qū)ぷ鬟@樣不負(fù)責(zé)任，一個(gè)工人回答說：“工資太低，一天只有60元，還不夠維持生計(jì)。干著鬧心，不干還不行，只能糊弄?！绷硗鈨擅と艘彩沁@個(gè)意思。
王永慶聽完并未生氣，想了想說：“假如給你們加一倍工資，能不能鋪更多的草皮？”
3名工人立即回答，說如果真的那樣，他們的工作量至少能翻倍。王永慶和3名工人達(dá)成口頭協(xié)議，今天的工資翻倍，讓他們多鋪草皮。3名工人立即來了精神，快速工作，結(jié)果他們竟然做了原來三倍半的工作量。這個(gè)結(jié)果令王永慶非常吃驚，王永慶原本只想通過多付60元錢激勵(lì)員工的干勁，看看能否有效果。最終效果有了，他自己也被啟發(fā)了，一倍的工資應(yīng)該對(duì)應(yīng)一倍的工作量，結(jié)果得到原來工作量的3.5倍，生產(chǎn)出210元的價(jià)值。工人也并未因多干了一份工作而埋怨（相反還是他們主動(dòng)多干的）。這樣算來，3名工人加一倍薪水就能得到9個(gè)人的工作量，而公司只需要付出6個(gè)人的薪水。公司與雙方都得到了實(shí)惠，何樂而不為呢！
后來，臺(tái)塑集團(tuán)總管理處就選定下屬幾個(gè)單位試行“績(jī)效資金制度”。幾個(gè)月后，每個(gè)試點(diǎn)單位的產(chǎn)量都倍增，員工的能力也得到充分有效的發(fā)揮。
當(dāng)然，一個(gè)人做三個(gè)人的工作，不是任何工作都可以的，領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮工作性質(zhì)。鋪草這種技術(shù)含量一般的工作可以，如果是需要耐心細(xì)致才能完成的工作，就難以行得通了。此外，員工的能力也不相同，3個(gè)人每人的工作量都翻了3倍當(dāng)然很好，如果一個(gè)人只翻了兩倍，另外兩個(gè)人翻了3倍，薪水就不能同等升降或者平分了；要根據(jù)工作量而定，多勞多得，少勞少得。
采用這種分工方式要注意以下幾點(diǎn)
第一，工作總量封頂：企業(yè)必須制定一個(gè)清晰明確的可用于分配的工作總量上限。這是整個(gè)分配過程中，企業(yè)最關(guān)注和直接干預(yù)的環(huán)節(jié)，出發(fā)點(diǎn)主要是考慮企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而基層員工的變動(dòng)情況不是主導(dǎo)因素。
第二，份額不調(diào)整。企業(yè)要對(duì)每個(gè)部門做出一項(xiàng)規(guī)定，即各部門核定完員工數(shù)量后，所接受的被切分的工作總量在一年內(nèi)不能進(jìn)行調(diào)整，有減員也不能減量，各部門自行協(xié)調(diào)任務(wù)分配。
第三，分權(quán)化管理。采取這種分配模式，必然要求企業(yè)集權(quán)式的管理作出妥協(xié)，將部分權(quán)限轉(zhuǎn)移給各部門管理者。分權(quán)的同時(shí)也將壓力轉(zhuǎn)移給下屬部門領(lǐng)導(dǎo)，讓他們能行使權(quán)力，狠抓執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)讓三個(gè)人做五個(gè)人事的目標(biāo)。若不采取這種方式，各部門領(lǐng)導(dǎo)既沒有壓力也沒有動(dòng)力，對(duì)上級(jí)的要求很難切實(shí)貫徹，企業(yè)的目標(biāo)也就難以實(shí)現(xiàn)。
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