夫人是被小紅書的一個視頻介紹給種草了，所以建材市場其他不看就直接去了某一品牌的門窗銷售點。接待我們的是一個年輕的女孩，倒是很熱情的給夫人介紹了下產品，問了下我們的想法。遺憾的是她始終都沒有關心我們的施工進度，我們的房屋結構，而是想當然的按照自己設想在給夫人看各種案例。
在夫人明確表示沒有喜歡的樣式情況下，她又假設我們是嫌貴了，便開始推薦另外一個中等價格的產品。我關心了下價格，確實比夫人被種草的品牌省了三分之一。待夫人再問更多一些細節(jié)的時候她便開始微信、電話的忙著聯絡另一方。本來我是不打算參與的，只要夫人認定了即可，而此時我實在忍不了了。
作為一個銷售管理者，如果我的團隊如此行事，恐怕我早就開罵了。此時我忍耐著，然后只讓她報了一個單價，便直接回絕了她。她倒是繼續(xù)熱情地給我說她還有更便宜的，問我是否考慮下。我拉起夫人道了聲謝謝就走了。
回來的路上我也在想，這名銷售會不會就是我公司銷售人員中的一員了？我能理解她為了成交所做出的努力和妥協，但那不是銷售的目的，那僅僅是為了成交罷了。
首先，她沒有清晰的了解客戶需求，就不可能拿出貼近客戶真實需求的解決方案。
其次，她忘記了自己是一個品牌推廣員。無論客戶是什么層次的，無論客戶是否今日可以成交，那都應該是圍繞自己的品牌宣傳，圍繞自己的產品介紹，圍繞自己的服務承諾。連銷售人員都不能專一于品牌，又怎么可能讓顧客記住品牌呢？
再次，她對產品不熟悉。一個銷售不了解自己的產品，全靠過往案例一張張圖片來說服客戶購買是很難的。講不出產品的細節(jié)，不能全面的講好產品，就不可能體現自己的差異化。沒有差異化何來定價權呢？
我也時常在警惕這樣的經銷商團隊。我相信我的經銷商隊伍里一定有。我也非常理解他們的出發(fā)點，可這對于品牌建設方則是不利的。
如何能將經銷商變成品牌建設的力量是一個非常值得討論的話題。
拿著強大且成熟的品牌，經銷商是可以快速表現的，也就樂衷于接受品牌方的管理，和品牌方共同維護品牌。
對于新建品牌甚至還只是有創(chuàng)新產品的未來品牌方，品牌就比較弱勢了。它必須借助經銷商的資源來先解決生存的問題。這個時候經銷商很難一起參與品牌建設，更談不上共同維護。畢竟時間、人力、資源等成本太高了。這個時候他們更愿意拿產品的差異化掙差價。至于品牌未來可以建設到什么程度，多數時間他們是不關心的。
如何能讓經銷商參與品牌共建呢？這就要落實到經銷商的賺差價的本質屬性上，即給足經銷商利益。
一方面要確保市場平穩(wěn)有序，最好沒有人串貨亂價；
一方面要構建好的商業(yè)模式，幫助經銷商快速成交。做到這兩點，便可以以利驅動，從而強化品牌共建。
更重要的應當是品牌方輸出正向價值觀，去影響經銷商，使之成為事業(yè)的共同者。
要做到這一切，品牌擁有方就要深入構建起企業(yè)—客戶的深度營銷關系。在過去線下市場是不容易做到的，因為品牌方比較難直接和終端建立有效鏈接，更多的是依賴渠道體系去打通和終端客戶的聯系，卻也不夠深入。今天企業(yè)完全可以借助互聯網在沒有經銷體系的情況下就可以建立和終端的聯系。這就是品牌先行。
當年的小米就是在手機都沒有的時候就已經和終端建立了深度聯系。也同樣會有很多像我夫人一樣一開始是被線上的宣傳種草，轉到線下去體驗咨詢的。
可以明確地說，現在品牌建設已經不分線上線下了，二者是統一結合的。線上看到了可能去線下咨詢購買，線下看到了也可能去線上咨詢購買。客戶的渠道倒是越到越方便，品牌方把控各個渠道的任務便加重了。
品牌從來不是簡單擁有產品，它必須還要擁有流程管控、標準復制、技術服務創(chuàng)新等經營能力。不狠抓這些能力，品牌方的自營都很困難，何談讓更多人跟著一起奔。
打鐵仍需自身硬！
