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長期以來，對于每一代人的刻板印象提供了一種有錯誤但卻方便的框架供管理決策參考。我們?yōu)樽珜戇@篇文章進行的研究找到了刻板印象之所以長期存在的一些原因。

我們把事物放進既有框架進行理解。《世代迷思：為什么你出生的時代沒有你想的那么重要》（The Generation Myth: Why When You’re Born Matters Less Than You Think）的作者鮑比·達菲（Bobby Duffy）說，“我們喜歡說自己是怎樣的人、不是怎樣的人，我們喜歡把一切放進是什么、不是什么的框架。”這樣的歸納很有吸引力，特別是有時這種敘述生動而令人難忘，含有標簽和軼聞。“不同的世代就是這樣被貼上標簽。”他說。

這種概念讓我們感到與跟自己同世代的同事更親近?！拔覀兏械阶约撼錾氖来苤匾驗闀信c同輩連接的感覺……我們有過同樣的經歷。這種想法符合直覺。而且作為一種簡單快捷的表達，用在新聞標題和想把復雜事物歸結為幾個簡單標簽的時候真的很好用。”

管理者對領導新一代員工感到不安或不確定（特別是媒體促使他們高度警惕），可能會依賴這種標簽，作為吸引這些員工和開展交流的捷徑。達菲發(fā)現(xiàn)，管理者有時會在不順利的時候用刻板印象當借口?！澳阌X得不是自己作為雇主出了問題，只是新來職場的這一代人太奇怪了，對你提出不合理的要求，這樣就把責任推給了他們”，而不是去了解和解決根本上的問題。

我們容易美化回憶。認知心理學家戈登·鮑爾（Gordon Bower）發(fā)現(xiàn)，我們會在回憶時重構記憶——這個過程容易被操縱和出錯。各種類型的記憶偏差，可能對我們的決策產生或好或壞的影響。美化回憶，或稱衰落主義，正是這樣的一種偏差：讓我們傾向于淡化過去的負面事件，覺得過去比現(xiàn)在更好。

達菲說，所以我們會認為過去比現(xiàn)在更好，相信一切都在走下坡路。“加上代際思維，我們感到現(xiàn)在的狀況糟糕透頂，新一代人顯然有問題，會把一切都搞砸?！彼贸爸S的語氣解釋。我們要找人推脫責任，推給新一代人就很方便。

但如果你覺得現(xiàn)在的年輕員工要求太高（不管是想要更好的電子設備，還是想在工作場所露出張揚的紋身或者留胡子），也許你忘了，自己年輕時也很堅持而且熱衷于打造自己的身份認同。

雇主想方設法爭奪人才。例如谷歌在公司內設有午睡艙、洗衣服務、免費零食和彩色懶人沙發(fā)。最初是由數(shù)據驅動的人才招聘及保留戰(zhàn)略——表現(xiàn)公司的“酷”，吸引人才踴躍申請并留任更長時間——不久后就成了行業(yè)標桿，其他企業(yè)紛紛以此為標準對照自己的品牌營銷。

最近的公司開始運用流行的觀點，好“顯得不太古板”。這些公司營銷自己文化多元的形象（千禧一代希望工作場所具有多樣性），提供協(xié)作式的工作環(huán)境（千禧一代在團隊中工作效果比單獨工作更好）和靈活的工作日程安排（Z世代追求工作生活平衡），并且保持更新Instagram（千禧一代和Z世代都喜歡這個），吸引年輕員工。企業(yè)還開展廣泛的雇主品牌調研，了解各世代關注的重點，但很多要素可能是所有世代都會關注的，比如更好的薪資待遇和有意義的工作。

對各世代的刻板印象構建了一種小作坊式的產業(yè)。從書本到播客再到咨詢顧問，因為有利可圖，所以都在鼓吹代際差異的確存在，而且是工作場所的核心問題。

在這種引導下，管理者覺得必須根據不同的年齡層調整自己的方法，又不知道該如何調整，通常會尋求有指導性的意見。結果，很多企業(yè)選擇從外部聘請代際問題專家來處理代際沖突，而且價格不菲。

幾年前一些顧問收取的費用從每小時2萬美元提升到3萬美元，據Source Global Research估計，僅2015年一年，美國的用人單位就在代際問題咨詢上花了6000萬至7000萬美元。這種努力的長期效果尚不得而知。

可是，企業(yè)嘗試用流行的觀念爭取年輕人的支持，真的是件糟糕的事嗎？也許不然。我們撰寫這篇文章時在領英發(fā)起了一個投票，詢問大家身屬某個年齡層是否對自己在工作中受到的對待產生了不良影響。60%的參與者給出了肯定的答案。

這種問題通常不是公然年齡歧視，而是無心的，體現(xiàn)為出于善意但不公平的組織實踐。

這類觀念會影響一切，從新的團隊成員如何入職，到新成員的培訓和輔導，再到團隊合作與溝通的方式。這種廣泛影響，會對組織的年齡包容性和員工表現(xiàn)造成巨大的威脅。一項實驗發(fā)現(xiàn)，被派去指導別人執(zhí)行與電腦有關的任務時，如果指導者覺得對方年紀大了，期望和培訓質量都會更低。

為員工的相似點和差異尋找別的解釋。圣路易斯大學教師、行業(yè)及組織心理學家科特·魯?shù)婪颍–ort Rudolph）說，“年齡層造成的影響跟隨著時間一起出現(xiàn)其他的影響很難區(qū)分?！?/span>

我們與年長者和年輕人的相似之處比自己能想到的更多，可能是因為生命周期效應，即隨著年齡增長出現(xiàn)的成長和改變。例如年輕的專業(yè)人士，與職業(yè)穩(wěn)定的年長員工相比，受到的家庭責任束縛通常較少，因此更有可能在職業(yè)上進行嘗試，承擔風險尋找適合自己的道路。具有諷刺意味的是，美國勞動統(tǒng)計局的報告表明，嬰兒潮一代在二十多歲的時候，換工作的頻率跟這個年齡段的千禧一代是一樣的。

我們還會受到其他影響。2020年的一份報告表明，同一年或同一時代出生的人的確會有一定的相似之處（世代效應），但社會經濟或地理位置要素會讓每個人的經歷和觀點彼此迥異。人也會被年代效應影響，比如某一特定時間點的大事件或變革（瘟疫、戰(zhàn)爭、經濟衰退等）影響每一個人。對人的行為錯誤歸因，可能造成誤解。

舉例來說，有一個對千禧一代和Z世代的刻板印象是這些人會頻繁換工作。這似乎是世代效應——今天的年輕人喜歡跳槽，可能是因為他們對雇主不忠誠?？墒窍胍幌?，這兩代人的成長期都在蕭條中度過——這是年代效應。如果能夠獲得高薪工作和行業(yè)人脈，或有能力在就業(yè)機會充足的地區(qū)生活，或許能過得不錯。但許多人沒有像祖輩一樣積累財富，收入增長相對遲緩。由于經濟條件不好，他們也很少創(chuàng)業(yè)。這些因素加上養(yǎng)老金計劃漸漸過時，再加上在目前的公司升職通常無法帶來大幅度的漲薪，所以許多年輕員工通過跳槽尋求更高的薪水——為了給自己存下更多養(yǎng)老金。

要認識到員工的需求通常是普遍的。著有《不公平地貼標簽：工作場所擺脫世代刻板印象有什么好處》（Unfairly Labeled: How Your Workplace Can Benefit from Ditching Generational Stereotypes）的企業(yè)文化專家杰茜卡·克里格爾（Jessica Kriegel）告訴我們，某公司CEO在大會上宣稱千禧一代重視工作生活平衡甚于薪酬，全場嘩然。CEO覺得無傷大雅的評論——甚至是贊美，卻引起了員工的不滿。各年齡層的員工都向人力資源部門投訴。

“千禧一代堅持認為薪水很重要，擔心組織因為這種'更重視工作生活平衡’的觀念給自己的錢少了，”克里格爾說，“老員工則堅持工作生活平衡對自己也很重要。被外人妄議自己是怎樣的人、重視什么，人都會有消極的反應。”

管理者和領導者不應該再以世代作為制定針對性政策的框架，那么該用什么呢？魯?shù)婪蚪ㄗh，以生命周期的視角，關注具體的、可識別且重要的年齡差異——即關注員工在年齡增加過程中的差異和變化。

舉例來說，你制定政策的基礎可能是預設只有千禧一代關心工作生活平衡、自主性和靈活工作時間。但如果換用生命周期的視角，你會意識到所有需要照料家人的員工都關心這類政策，與世代無關。根據世代提供不同的政策不僅浪費資源（因為相應世代的一些員工確實不需要），還會導致真的有需要的人得不到相應的資源。

在制定政策時考慮社會變遷。與任務或工作環(huán)境相關的調整一定要順應更廣泛的社會趨勢和共通要素，如薪資透明（員工希望縮小性別薪資差距）或更好的工作生活融合（員工想投入時間的并不是只有工作這一件事）。

例如，很多情侶選擇推遲要孩子或者不自己養(yǎng)孩子。針對這個問題，印度最大的食品配送應用Zomato向所有員工提供26周的育兒假，代理撫養(yǎng)或領養(yǎng)兒童的雙親和同性情侶皆可申請?！芭c世代相比，員工的需求更多地受到自己人生階段和在公司、在家中扮演的角色影響?！惫救肆Y源及運營副總裁達米奈·梭尼（Daminee Sawhney）說。

如此一來，政策自然不能憑空制定。Zomato考慮將企業(yè)文化和員工對組織的長期期望結合起來。梭尼說，“我們不依靠世代研究或代際問題咨詢顧問指導，而是讓員工能在責任分明、彼此信賴的地方工作，不斷評估現(xiàn)實狀況，摒棄不再適用于我們這個集體的做法?！?/span>

遠程工作是另一個社會變遷的例子，所有世代都很重視。2013年印度SAP應員工要求設計了居家辦公政策，在新冠疫情流行期間經過調整，足以應對未來的工作模式。

從辦公室轉為居家辦公這樣的社會變化容易察覺，很難忽視。但還有一些變化，需要更加留心關注政府新政策會如何影響相應行業(yè)的員工或其他組織提供的待遇，如生育福利、學費報銷等。在企業(yè)論壇內持續(xù)進行開放的內部對話，可以幫助領導者進一步了解員工最需要怎樣的支持。

以上建議或許無法讓你所在的組織徹底擺脫代際偏見，但可以幫助你理解：關注代際差異可能沒有用。惟其如此，方能著手建立新的項目和流程，為年齡多樣化的員工群體提供有意義的支持。