關(guān)于千禧一代和Z世代員工的跳槽傳說——以及其他許多代際成見——都經(jīng)不起推敲。他們并不比前輩更善變。
多年來，員工敬業(yè)度調(diào)查都會提一個問題，“你考慮離職的頻率有多高？”不過最近有一家跨國公司的首席執(zhí)行官告訴我，他和他的高層同事們認為他們誤讀了這一問題的答案：頻率高不再是對公司不滿的跡象，而是代表年輕新人渴望更多挑戰(zhàn)。
他開始更頻繁地——每隔兩三年，而不是三四年——將這些員工在各個崗位間調(diào)換。他們被借調(diào)到其他組織，例如慈善機構(gòu)，在那里他們重新變得有活力，而且有了新的視角?，F(xiàn)在他正在探討是否能更快地把雄心勃勃的年輕員工提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，但正如他所言，“如果你自己都沒有相關(guān)經(jīng)驗，就很難領(lǐng)導(dǎo)別人?！彼淮_定這是一種審慎的反應(yīng)，還是一種過時的看法，他本人經(jīng)歷了更為循序漸進的職業(yè)發(fā)展道路。
不過還有第三種可能：當雇主思考如何滿足年輕員工的要求時，往往都會面臨一些挑戰(zhàn)，這位首席執(zhí)行官就是遇到了這樣的挑戰(zhàn)。
許多軼事和數(shù)據(jù)表明，盡管全球化和數(shù)字化的時代背景肯定與以前有所不同，但如今的年輕員工與15年前甚至30年前——我當實習(xí)生時——的年輕員工有著相似的抱負。
德勤(Deloitte)對千禧一代和Z世代——1983年至2002年之間出生的人群——的最新調(diào)查顯示，如果他們有選擇的話，該群體中近一半人會在未來兩年內(nèi)辭職。對薪資的不滿和缺乏晉升機會是他們想離開的主要原因。實際上，在這些心灰意冷的員工里，有四分之一的人表示過去兩年他們換過老板。
但是美國2016年的勞動力數(shù)據(jù)顯示，在職的千禧一代人群中，為雇主工作至少五年的人所占的比例為22%，與2000年時同齡員工的比例是一樣的。美國20多歲至30多歲雇員的工作任期中位數(shù)穩(wěn)定保持在3年左右，基本與1983年首次收集該數(shù)據(jù)時持平。
當我被要求將自己數(shù)十年來的工作智慧傳授給英國《金融時報》新招的編輯實習(xí)生時，我懷疑自己的“在互聯(lián)網(wǎng)和手機問世之前如何在紙媒界取得成功”的故事會有什么實際意義。但他們提出的許多問題，與我印象中在同樣年齡、同樣階段問過的都差不多，包括如何規(guī)劃他們的職業(yè)以及如何爭取到更多機會。
另一家跨國公司一位負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的高管說：“剛畢業(yè)的學(xué)生總是充滿雄心，總是有高要求，如果他們覺得沒有得到自己想要的，就會用腳投票?！辈贿^在這家公司實習(xí)的畢業(yè)生中，約有60%在結(jié)束兩年培訓(xùn)計劃后留了下來，與1990年代的保留率相同。
換句話說，關(guān)于千禧一代和Z世代員工的跳槽傳說——以及其他許多代際成見——都經(jīng)不起推敲。他們至不濟也不比以前同年齡段的員工更善變。實際上，正如我的千禧同事莎拉·奧康納(Sarah O’Connor)所寫的那樣，她和她的同齡人剛畢業(yè)就遇上經(jīng)濟衰退，“對有安穩(wěn)工作的渴望幾乎高于其他一切”。
如果雇主們將此解讀為滿足現(xiàn)狀，那將是危險的。如今的年輕員工不像他們的前輩那樣有希望領(lǐng)取可靠的退休金。他們的態(tài)度可能會與前輩的有所不同，因為他們要準備好迎接一個可能：他們會比父母活得更久，工作更久。
同樣，雖說高級管理人員面臨的許多困境與以往一樣，但這并沒有讓問題更容易解決。這些困境包括如何讓中層管理人員適應(yīng)那些銳意進取的年輕員工的晉職要求；或者小企業(yè)如何提供跨國公司可以提供的那種靈活性和機會。
即便如此，任教于牛津大學(xué)賽德商學(xué)院(Sa?d Business School)的喬納森·特雷弗(Jonathan Trevor)表示：“許多組織自討苦吃，相信了這種認為存在代際差異、因此他們需要采取相應(yīng)對策的說法?！眴碳{森最近出版了探討企業(yè)發(fā)展策略的新書《Align》。
雇主們似乎確實在一件事上達成了共識：年輕的新人在挑戰(zhàn)權(quán)威方面比資深同事們在年輕時更敢發(fā)言，而且更渴望得到反饋。這也是千禧一代有時仍被說成——帶有蔑視的口吻——“要求多”的原因之一。
那么就讓我們?yōu)橐蠖嗟娜撕炔?。雇主們?yīng)摒棄關(guān)于幾零后的陳詞濫調(diào)，并汲取更廣泛的經(jīng)驗教訓(xùn)。他們應(yīng)該不論年齡或資歷，更好、更頻繁地向每個人提供反饋，而且本就應(yīng)該代代如此。
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