老余（現(xiàn)場爬蟲）是現(xiàn)場管理的“專家”，文化程度不高，但是現(xiàn)場經(jīng)驗極其豐富，而且是天然的改善大師。老余的改善要點，就是流動性改善，就是想辦法縮短制造周期，實現(xiàn)從投料到交付的最短周期。這個既是精益生產(chǎn)的要義，也是TOC改善的要點。取得了產(chǎn)量增加、人員降低（效率提升）、交期保障的好效果。
一、產(chǎn)能看瓶頸
(當(dāng)初建議老板擴大瓶頸產(chǎn)能的時候，是沒有人理解的，當(dāng)時只用一個非常簡單的比方，老板就懂了【跟老板喝茶，然后我把茶盤下水的管道給止水了，然后倒水到茶盤上，因為水不能流動茶盤立馬就泛濫了，老板還說我有病，不好好喝茶[捂臉]】。（柔性這塊，當(dāng)初主要卡在前道制模，制模開始是沒有可依據(jù)的，也就是員工不想緩模，車間主任也不想，為啥麻煩啊，所以制模一直都是客戶要的看不見，客戶不要的一大堆，記得當(dāng)時制模車間一直吵著要工位器具、裝料框，我跟老板到現(xiàn)場，指著成堆的模具和模胎說，這些都是沒有流動的資源，沒有任何的價值，還產(chǎn)生了浪費，于是當(dāng)時想的辦法是，既然換型是比較麻煩的，那就再增加一點設(shè)備，常規(guī)的產(chǎn)品基本不動，但按訂單量來，其次，所有的模具全部統(tǒng)一尺寸，換模時鑲嵌進去就好，縮短了換型時間，再就是按訂單來，沒有訂單的模胎不生產(chǎn)，于是從模胎開始，控制后工序所有的日產(chǎn)量，限量開始了，其次對瓶頸工序裝爐進行了改進，也就是以前只可以裝一種產(chǎn)品，變成可以混裝，對工藝進行改進，要求不同的產(chǎn)品進入后都可以滿足要求）。
記得做的第一個改進你動作就是全面盤點，清理在制品庫存，以前滿地都是產(chǎn)品，到處都是產(chǎn)品，通過8個月的清理，基本把現(xiàn)場清理干凈了。然后就開始跟老板討論流程渠道的問題了，當(dāng)時問了老板一個問題，流程渠道是寬好還是，深好，老板說要寬一點，其實寬和深都不好，流程渠道應(yīng)該是容量一致，流速均勻才最好。在這其中，我們主要關(guān)注的關(guān)鍵工序和瓶頸工序的節(jié)拍是不是一致的，其次就是頭道制模是不是產(chǎn)能略高于關(guān)鍵工序和瓶頸工序，其它的過程還真沒有很認真的考慮，因為解決關(guān)鍵和瓶頸以及準(zhǔn)備是最重要的，我們把制模也納入生產(chǎn)準(zhǔn)備過程，確定后生產(chǎn)周期從8天縮短到6天到5天到4天到3天到2.5天到2天到36小時）。
四、異常應(yīng)對看緩沖設(shè)置
主要做了三個：A資源前置、準(zhǔn)備管理、B應(yīng)急計劃、C快速反應(yīng)（比如分流）等。------
這一路走來，產(chǎn)量翻了一倍，人員減少20%，產(chǎn)品合格率從80%提升至95%，人均產(chǎn)值從25萬提升至82萬，實現(xiàn)日清后，連客戶都奇怪，白天去現(xiàn)場是看不到東西的，因為現(xiàn)場都流下去了，前端根本看不到在制品，而后道，最多也就三天的量，問題是現(xiàn)場還看不到成堆的原材料。
再說制度：抱歉，目前為止，到現(xiàn)場你可能找不到一張文件化的制度，我們很野蠻，如果你連續(xù)三個月工資水品最低，那么你得考慮離開了。在整個的改進中，提升質(zhì)量是最辛苦的，在質(zhì)量提升方面整整的花了2年的時間，因為過程驗證是個非常難受的過程。四個點都看全了，企業(yè)個性化的模型才能建立起來。
從關(guān)注效率，到關(guān)注效益，再到關(guān)注資金轉(zhuǎn)化效率，一路走來，都是在不斷的拿起，放下，再拿起和放下。我跟老板的原則是，任何改進，如果不能降低成本，保證質(zhì)量，或不是有益的堅決放棄，比如，某一工序通過改進，效率會提升很多，但后工序無法消化，前段無法滿足，對于這樣的會堅決放棄。
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