核心：該部分主要從“模仿”這個(gè)話題引出，回顧過去二十年中國商業(yè)發(fā)展歷史，其實(shí)一直都有在“模仿”，但模仿不是說照抄照搬，更融合了自己的創(chuàng)新。中國企業(yè)已然從創(chuàng)新的追隨者，轉(zhuǎn)為創(chuàng)新的引領(lǐng)者。尤其是在企業(yè)服務(wù)市場，更懂本土用戶的中國企業(yè)逐漸成為時(shí)代的弄潮兒。
背景：
模仿，是人的本能，也是相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)目的的方式。法國社會(huì)學(xué)家塔爾德在其《模仿律》一書中提出，模仿往往是地位低的人模仿地位高的人。模仿一直存在，而文明的進(jìn)步使得人服服帖帖地模仿的行為更加個(gè)性化，更加理性化。
而在商業(yè)社會(huì)亦是如此，回顧整個(gè)商業(yè)社會(huì)發(fā)展歷程，從某種程度上講，企業(yè)或多或少都會(huì)去做“模仿”這件事。落后模仿先進(jìn)，欠發(fā)達(dá)模仿發(fā)達(dá)。但這從來不是一件丟人的事，模仿不妨礙成就新的偉大，那些真正有價(jià)值的模仿絕不是毫無自我創(chuàng)新的照抄照搬。
尤其是眼下國內(nèi)市場興起的數(shù)字化賽道浪潮，我們看到了模仿，更看到了創(chuàng)新的火種在一個(gè)又一個(gè)的賽道上燃燒。
從亦步亦趨到同場競爭：中國式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方興未艾
1994年4月20日，北京“中關(guān)村地區(qū)教育與科研實(shí)施示范網(wǎng)絡(luò)”(NCFC)通過美國Sprint公司的64K專線，實(shí)現(xiàn)了與國際互聯(lián)網(wǎng)的全功能連接。從那時(shí)候開始，我國成為國際互聯(lián)網(wǎng)大家庭中的第77個(gè)成員，然后逐步開啟了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的華麗篇章。
而在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)混沌初開的年代，“copy to China”這個(gè)詞語非常流行，歐美發(fā)達(dá)國家互聯(lián)網(wǎng)公司的模式，被越來越多國內(nèi)企業(yè)家“拿來主義”了。以至于當(dāng)時(shí)國內(nèi)VC界曾有個(gè)經(jīng)典段子，“你的模式在美國有參考嗎？”，如果沒有，投資人可能不會(huì)有什么興趣。
模仿其實(shí)不錯(cuò)，學(xué)習(xí)別人可以少犯錯(cuò)，可以幫助國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速成功，事實(shí)也的確如此。
網(wǎng)易、搜狐、騰訊、新浪的崛起，推動(dòng)我國互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入四大門戶時(shí)代。失敗2次的馬云和他的十八羅漢放出豪言要建成世界上最大的電子商務(wù)公司，李彥宏攜“百度七劍客”發(fā)力搜索引擎。而百度、愛麗、騰訊三家公司，也迅速開辟出了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的“BAT時(shí)代”。
不得不說，國內(nèi)科技公司的崛起或多或少都有美國科技公司的影子，但是這依舊不影響他們的偉大，在適應(yīng)國內(nèi)本土化需求上，先天性優(yōu)勢趨勢，他們要比美國科技公司前輩們做得好，在很多領(lǐng)域二者甚至已經(jīng)被擺在同等位置去比較去競爭了。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“新四大發(fā)明”出現(xiàn)，Copy From China的說法開始盛行。隨后，伴隨著TMD的崛起，中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迎來了自己輝煌的高光時(shí)刻。
而在國際上，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的體量和地位也得到了認(rèn)可。《日本經(jīng)濟(jì)新聞》評(píng)論員中山淳史在其《美中IT雙城記》一文指出中美各自擁有著簡稱為GAFA（谷歌、亞馬遜、Facebook、蘋果）和BATH（百度、阿里、騰訊、華為）的大型IT企業(yè)。
模仿者的影響力，如今已經(jīng)不亞于被模仿者。在今天，國內(nèi)企業(yè)逐漸擺脫跟隨者的身份，其自主創(chuàng)新能力已經(jīng)得以彰顯開來。
譬如AI領(lǐng)域，無人機(jī)越來越在很多場景發(fā)揮巨大的作用。而《長尾理論》作者克里斯·安德森（Chris Anderson）在加州伯克利創(chuàng)建的無人機(jī)公司3D Robotics在和深圳無人機(jī)公司大疆在創(chuàng)新的競爭中失利，最終撤離中國消費(fèi)級(jí)無人機(jī)市場。
毫無疑問，這是市場投票的結(jié)果。
如今站在風(fēng)口上的企業(yè)服務(wù)市場，或許更不相信“外來的和尚好念經(jīng)”這句話。當(dāng)然了，中國本土企業(yè)也不能簡單地搬運(yùn)模仿，需要更多地理解本土企業(yè)需求。因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)服務(wù)市場的本地化需求、個(gè)性化需求和碎片化需求明顯，這些需求并不容易通過全球統(tǒng)一化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)來充分滿足。
關(guān)于企業(yè)服務(wù)，此前作為SaaS鼻祖的Salesforce折戟中國市場就是一個(gè)很好的例子。單說技術(shù)能力，Salesforce毫無疑問是經(jīng)過市場考驗(yàn)的。但它卻始終找不到融入中國市場的本土化“密碼”，無論是自己親自下場還是尋求阿里等本土企業(yè)的迂回戰(zhàn)略最終皆以失敗告終，“為中國市場打造特色產(chǎn)品”似乎也只停留在口號(hào)。與之相對(duì)應(yīng)的則是國產(chǎn)企業(yè)崛起，在懂中國企業(yè)客戶這件事上，本土企業(yè)有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和創(chuàng)新上往往可以占據(jù)先機(jī)。
以電子簽名為例，參考電子簽名品牌DocuSign的發(fā)展方向，這對(duì)于我們理解國內(nèi)電子簽名走向有著重要的參考學(xué)習(xí)意義。但是國內(nèi)電子簽名企業(yè)更懂中國企業(yè)的需求，更能理解不同行業(yè)的細(xì)分需求，做出來的產(chǎn)品自然也就更接地氣?；蛟S正因?yàn)槿绱?，我們看到目前市場上的主流電子簽名品牌皆是本土企業(yè)。
當(dāng)你只是跟隨者、模仿者，而非顛覆者、創(chuàng)新者時(shí)，憑什么同領(lǐng)先者競爭呢？可如今，國內(nèi)科技企業(yè)崛起則證明我們其實(shí)不是簡單的跟隨者，而是堅(jiān)持走本土化創(chuàng)新道路。
經(jīng)商達(dá)彥在其《模仿的技術(shù)》一書中提到，在商務(wù)世界，即使有其他公司無法模仿的構(gòu)思，但仔細(xì)調(diào)查一下，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)構(gòu)思其實(shí)是由或大或小的模仿組建而成。別人無法模仿的構(gòu)思是模仿而來，這就是所謂“模仿的悖論”。
資生堂創(chuàng)始人福原有信也表示，膚淺的模仿是不行的，要從根本開始徹底的模仿。
畢竟牛頓都是站在巨人的肩膀上，所以如何在模仿中創(chuàng)新才是關(guān)鍵。
水大魚大，不僅是過去十數(shù)年中國科技公司的縮影，也是未來人工智能、數(shù)字化市場的真正寫照。而在“水大魚大”這樣一個(gè)大環(huán)境下，中國科技企業(yè)創(chuàng)新力的增強(qiáng)。起步晚，學(xué)習(xí)、模仿在所難免，但絕不是復(fù)制粘貼，把美國科技公司的模式拿過來直接用。一些所謂的模仿，或許也在孕育著新的偉大。
技術(shù)與人文兼?zhèn)洌翰粩喽x用戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品迭代
喬布斯曾經(jīng)說過，好的產(chǎn)品是走在科技與人文的交叉路口，
人文，其實(shí)一直都是一門玄學(xué)。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶注意力是如此。而在企業(yè)級(jí)市場，中國企業(yè)的特征也是一種人文。很多時(shí)候，跨國公司布局，最難搞定的往往不是技術(shù)，而是本地化需求，如何真正做到懂用戶。
光伏、新能源車、醫(yī)療器械、原料藥、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、數(shù)字工具，全球都在研究，但是有的具有普適性，有的更強(qiáng)調(diào)特殊性。
以電子簽名為例，其發(fā)展形式其實(shí)就符合中國市場需求，包括混合云的云選擇，兼顧個(gè)性化與普適性，兼顧擴(kuò)張的速度和質(zhì)量。同時(shí)，深度洞察企業(yè)客戶的使用場景和方式，即延著“使用場景”這條線來開展“場景點(diǎn)”的洞察。然后，再根據(jù)洞察到的場景機(jī)會(huì)點(diǎn)，去通過技術(shù)手段設(shè)計(jì)自己的解決方案，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了自我的創(chuàng)新。
因此，成功的中國科技公司會(huì)去搞清楚自己要“洞察”什么，洞察的數(shù)據(jù)如何收集，洞察后自己該如何做。
關(guān)于洞察方面，包括內(nèi)部的公司規(guī)章文件、人事任免簽約，還有外部的，產(chǎn)業(yè)鏈上下游合約簽訂，不同業(yè)務(wù)對(duì)簽約有什么要求等等，客戶的全流程都需要有所了解。至于如何收集，除了坐在辦公室內(nèi)看行業(yè)分析、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和客戶案例。更要去直接去傾聽不同領(lǐng)域企業(yè)的真實(shí)想法，設(shè)身處地的，把自己融入企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。必須具備提供定制化解決方案的能力，同時(shí)要對(duì)多個(gè)領(lǐng)域有足夠的認(rèn)知。
注意，這時(shí)候的企業(yè)我們不能再稱他為模仿者，而是創(chuàng)新者。
而在企業(yè)建立優(yōu)勢之后，更要有一種邊緣思維，往更中心的地方去看，對(duì)自己發(fā)展晉升戰(zhàn)略有著清晰的認(rèn)識(shí)，避免自己遭遇“創(chuàng)新者窘境”。
老章認(rèn)為，客戶需求包括基礎(chǔ)需求和上升需求。對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品也應(yīng)該符合眼前的基礎(chǔ)需求，以及未來有可能出現(xiàn)的上升需求。
從商業(yè)邏輯來看就是，我們可以套用著名的波士頓矩陣法。在自己手里有“明星”、“現(xiàn)金牛”的時(shí)候，就開始預(yù)測下一波潮流，培養(yǎng)新的“兒童”，因?yàn)槿魏萎a(chǎn)品都有生命周期，任何需求都有升級(jí)的時(shí)候。在那些“明星”、“現(xiàn)金?！背蔀椤笆莨贰睍r(shí)，要有新的產(chǎn)品可以接班上來。這里的“明星”、“瘦狗”們可以是不同產(chǎn)品，也可以是同一款產(chǎn)品的迭代升級(jí)，就像我們熟知的空調(diào)洗衣機(jī)，幾十年來不斷升級(jí)，還比如數(shù)字工具產(chǎn)品。
而這需要企業(yè)做好兩方面內(nèi)容，一是剛才說的，把握好企業(yè)客戶需求的迭代規(guī)律，這涉及的是創(chuàng)新有效性問題；二是需要加大研發(fā)力度，這涉及的是創(chuàng)新投入力度問題。
從模仿硅谷到建立自身創(chuàng)新體系，在新科技革命和第四次工業(yè)革命的浪潮下，從科技大國向科技強(qiáng)國，中國未來的分工會(huì)越來越細(xì)，而創(chuàng)新著的中國企業(yè)未來發(fā)展也將無遠(yuǎn)弗屆。
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