最近,一直被視為對手的瑞幸咖啡和星巴克,都出現(xiàn)了新動向。
瑞幸開拓了新品類,入局新茶飲市場,并且內(nèi)部還在籌劃自助咖啡機項目;而星巴克則在北京開出了全球首家啡快概念店,以強化“自提+外賣”的消費體驗。
這樣的動向如果進(jìn)一步解讀,那就是瑞幸的對手,今后除了星巴克外,還有喜茶、奈雪等這些網(wǎng)紅奶茶店,甚至未來還有更多;星巴克就更加直接,在“數(shù)字創(chuàng)新”業(yè)務(wù)的布局下,“啡快店”迅速推出,直切瑞幸的核心優(yōu)勢,意在不僅搶回失地,還要擴大。
與上市前相比,上市后的瑞幸發(fā)展邏輯是什么?瑞幸和星巴克的競爭,下半場又將走向哪里了?
瑞幸推新品和星巴克的反擊
7月8日,瑞幸咖啡召開新品發(fā)布會,宣布在全國近3000家門店40個城市推出10余款小鹿茶產(chǎn)品,包括山霧烏龍茶、檸檬綠茶、紅寶石茶、茉香茶等4種茶底,并邀請明星劉昊然代言,進(jìn)軍新茶飲市場。
瑞幸表示,希望小鹿茶延續(xù)瑞幸咖啡的高品質(zhì)、高性價比和高便利性能,成為新生代年輕職場人群工作生活的一部分,成為中國年輕人的活力下午茶。
瑞幸做茶飲其實不難理解。艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示,2018年中國新中式茶飲市場規(guī)模超900億,今年很可能過千億。千億市場中,頭部連鎖的茶飲品牌很少,幾乎沒有一個超過500家連鎖直營的奶茶品牌。為了吸引更多不喝咖啡的中國消費者走進(jìn)店里,瑞幸加大茶飲這樣的非咖啡產(chǎn)品比例是不錯的選擇。同時,多元發(fā)展的產(chǎn)品線也有利于增加客單價,降低門店運營成本。
值得注意的是,小鹿茶的推廣也是沿用之前瑞幸咖啡的營銷手法,強調(diào)產(chǎn)品的初衷、飲料品質(zhì)和背書、供應(yīng)鏈優(yōu)勢以及邀請明星代言,市場活動方面,也是用“首單免費”、“拉一贈一”等瘋狂燒錢補貼的打法吸引消費者。
在瑞幸為新品類造勢的同時,星巴克則直撲瑞幸的核心模式。7月12日,星巴克在北京金融街新開一家叫做“啡快概念店”的新模式門店,主要服務(wù)于用手機點單,到店自取的“啡快”服務(wù),以及星巴克的外賣服務(wù)“專星送”。星巴克中國表示,其計劃將啡快概念店陸續(xù)推廣至全國更多城市,在核心商圈、交通樞紐等高客流區(qū)域進(jìn)行策略性布局。目前,星巴克在中國推出的啡快服務(wù)已經(jīng)覆蓋北京、上海、杭州和南京的1300家門店。
據(jù)媒體報道,星巴克的啡快概念店內(nèi)分三塊布局:一是傳統(tǒng)門店都有的點餐臺,擺設(shè)了一些烘焙食品,并有專職人員服務(wù);二是增設(shè)了“星禮臺”,服務(wù)人員在那里歡迎自提顧客,并幫助他們從店內(nèi)自提柜取出飲品、食品,或完成現(xiàn)場點單,該自提柜直通后廚,無論是外賣還是自提,所有點單食品都放在自提柜,方便快捷;三是面對落地窗擺放了簡易橫條桌子,配了八把椅子,可供顧客堂食體驗。
可以說,面對瑞幸的主要店型快取店,“啡快概念店”進(jìn)行了更多的融合和創(chuàng)新,空間不大但品類俱全,除了咖啡豆和商品沒有售賣外,輕食、糕點和咖啡飲品一樣不少,以滿足消費者的即時性需求。這樣的店甚至離瑞幸自提店不到20米。
下半場:市場歸市場,資本歸資本
此前瑞幸的招股書中,就提到其在咖啡飲品方面所存在的業(yè)務(wù)和行業(yè)風(fēng)險,比如在中國的咖啡和食品飲料行業(yè)面臨激烈競爭,瑞幸的產(chǎn)品并非獨家所有;由于當(dāng)前業(yè)務(wù)高度依賴咖啡,瑞幸或可無法快速發(fā)現(xiàn)市場的新機遇,及時應(yīng)對行業(yè)趨勢并投消費者所好。
如此來看,對于上市后的瑞幸,最迫切的就是要解決單一咖啡飲品的風(fēng)險,拓展更多的營收來源。而推出茶飲,以及打算推出自助咖啡機項目,即是應(yīng)對舉措,能夠給資本市場講更好的故事,加快盈利步伐以獲得更大的市值空間。畢竟瑞幸股價,在IPO上市交易的第四天就跌破發(fā)行定價,投資者最終還是逐漸回歸到對公司財務(wù)的表現(xiàn)和分析上。
對瑞幸來說,上市前,通過外賣咖啡切入市場,并且蹭星巴克熱點以獲得曝光度,再以補貼燒錢迅速擴大門店規(guī)模,如此構(gòu)成其1.0發(fā)展模式的話,那么上市后,就是通過強調(diào)“快取”服務(wù)模式,以及拓展咖啡之外的收入,以挖掘門店的運營潛力、降低成本,構(gòu)成了其2.0的發(fā)展模式。
根據(jù)瑞幸咖啡今年6月定的計劃:到2021年將在國內(nèi)開店1萬家,同期星巴克的開店目標(biāo)是5000家。這意味著,兩年后瑞幸在中國的門店數(shù)量將會是星巴克的2倍。面對瑞幸的進(jìn)攻,星巴克日前也對其中國管理團(tuán)隊進(jìn)行調(diào)整,增強中國區(qū)負(fù)責(zé)人的權(quán)限,同時加強數(shù)字創(chuàng)新的投入。
未來,瑞幸與星巴克將在門店的規(guī)模以及運營效率上,迎來更加廣泛的激烈競爭,不過也都各自面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
從瑞幸來說,新開拓的茶飲,在口感上與喜茶等并沒有太多的區(qū)別,這種給用戶短期的新鮮感,能否得到持續(xù)變成消費習(xí)慣,需要市場驗證。如果沒有達(dá)成既定目標(biāo),那么瑞幸門店運營的壓力會更大。而且在財務(wù)數(shù)據(jù)上,瑞幸今年第一季度的虧損已經(jīng)高達(dá)5.52億元,較上年同期擴大了317%,要完成今年4500家和2021年1萬家門店的目標(biāo),對于瑞幸的財務(wù)數(shù)據(jù)和股價是個不小的考驗。如果今年不能實現(xiàn)財務(wù)狀況的好轉(zhuǎn),甚至虧損進(jìn)一步加劇的話,那么投資者的態(tài)度無疑會反映在其股價上。
而從星巴克來看,星巴克中國已經(jīng)將之前業(yè)務(wù)全部重組為“星巴克零售”和“數(shù)字創(chuàng)新”兩大業(yè)務(wù)單元,這種商業(yè)模式的改造會是個艱難的過程,數(shù)字創(chuàng)新在中國門店推進(jìn)和普及的進(jìn)程也會是個考驗,但至少“啡快店“的推出,能夠先守住陣地。
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