文|鋅刻度記者 麥柯
編輯|羅世浩
1：一套在線預(yù)訂系統(tǒng)，就可以滿足用戶的多場(chǎng)景需求，提升數(shù)據(jù)收集能力，并合理控制成本，何樂而不為。
2：無論是瑞幸還是喜茶，之所以能夠迅速風(fēng)靡全國(guó)，主要是緊緊抓住了消費(fèi)升級(jí)背景下年輕用戶的偏好趨勢(shì)。
7月12日，星巴克全球首家“啡快Starbucks Now”概念店，開在了北京繁華的金融街，距離瑞幸自提店不過20米。
這意味著，面對(duì)來自中國(guó)“攪局者”的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，國(guó)際巨頭的本土戰(zhàn)略正在調(diào)整。值得注意的是，2018年Q3數(shù)據(jù)，已經(jīng)顯示星巴克在中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)了9年來的首次下滑，盡管此后有所回血，但是經(jīng)營(yíng)不確定性加劇是不爭(zhēng)的事實(shí)。
一直按自己節(jié)奏在全球穩(wěn)扎穩(wěn)打的星巴克，在中國(guó)市場(chǎng)的這一挑戰(zhàn)性改變，不僅是一場(chǎng)逆境中的自救，還是一場(chǎng)關(guān)于茶飲市場(chǎng)的新零售變局。
星巴克的求生欲：兩個(gè)月，“啡快”覆蓋1300家門店
星巴克咖啡
7月18日，星巴克和阿里旗下的餓了么打通了會(huì)員體系，這意味著在餓了么上購買星巴克專星送也能累積“星星”。其實(shí)這并非星巴克為了穩(wěn)固中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展與本土化公司合作而邁出的第一步了。
去年9月，星巴克攜手餓了么，上線了“專星送”的外賣服務(wù)。據(jù)測(cè)算，若外賣增長(zhǎng)5%，那么營(yíng)利提升將達(dá)16.3%。擁抱變化的星巴克，初步嘗到了O2O的甜頭，因此在今年6月大刀闊斧，做出了調(diào)整，將業(yè)務(wù)重組為兩大單元——“星巴克零售”和“數(shù)字創(chuàng)新”。而“啡快”正是“數(shù)字創(chuàng)新”下的蛋。當(dāng)然，熟悉星巴克的同學(xué)會(huì)指出，這項(xiàng)業(yè)務(wù)其實(shí)早在2015年就在北美市場(chǎng)上線過，當(dāng)時(shí)的名字是Mobile Order。
名字不重要，核心都是“在線點(diǎn)，到店取”的O2O服務(wù)。用戶打開星巴克APP加入星享俱樂部，選擇“啡快”服務(wù)，然后用戶可以根據(jù)自己的偏好（甜度、溫度、濃縮度）進(jìn)行個(gè)性定制，還可以設(shè)置專屬的取單口令，就近選擇門店下單，然后到店直接領(lǐng)取即可。
自5月開始，“啡快”在北京、上海的300家門店上線，如今又新增了杭州、南京，覆蓋門店超過1300家。這速度也真是飛快。聯(lián)想到同樣在5月，瑞幸登陸納斯達(dá)克，如今3000家門店，體量直逼星巴克（2018財(cái)年末，星巴克在中國(guó)的自營(yíng)門店3521間）。
我們就能理解，面對(duì)瑞幸這種野蠻生長(zhǎng)的速度和聲勢(shì)，星巴克已經(jīng)到了迫在眉睫必須下場(chǎng)的境地。后者也希望從“第三空間”延伸到“第四空間”，從而以小店面、低租金解決用戶的規(guī)?；枨?。
所以，從服務(wù)試水到概念店揭幕，星巴克僅僅用了兩個(gè)月。新開的概念店比起一般門店，除了手機(jī)點(diǎn)單、到店自取等服務(wù)之外，還提供星巴克外賣的“專星送”，并新增了“星禮臺(tái)”，滿足顧客自取需求。這一連串操作不得不讓人覺得——活脫脫的瑞幸的“自提+外賣模式”。
如果算一筆賬，星巴克要負(fù)擔(dān)店面租金成本，而隨著訂單量上升，這個(gè)固定成本被攤薄。但如果僅僅考慮外賣（“專星送”），訂單規(guī)模又會(huì)拉高配送成本。比照自提訂單量高達(dá)60%的瑞幸，星巴克上線“啡快”自提服務(wù)可謂生逢其時(shí)。一套在線預(yù)訂系統(tǒng)，就可以滿足用戶的多場(chǎng)景需求，提升數(shù)據(jù)收集能力，并合理控制成本，何樂而不為。
全球化危機(jī)：亞洲市場(chǎng)能否救場(chǎng)
當(dāng)然作為國(guó)際品牌，星巴克還是強(qiáng)調(diào)自己賣的不是咖啡而是文化。調(diào)性高級(jí)沒錯(cuò)，只要數(shù)據(jù)好看。
1992年，星巴克上市時(shí)只有125家門店，市值2.5億美元。截至2018年9月30日，已經(jīng)成為全球門店2.93萬間市值900億美元的巨頭
在近30年的時(shí)間里，星巴克著力打造了作為家庭和工作兩個(gè)場(chǎng)景的“第三空間”，伴隨著WiFi的普及，泡星巴克一度成為時(shí)尚。基于“多數(shù)人承擔(dān)得起的奢侈品”的定價(jià)理念，星巴克希望黏住高端用戶（收入、學(xué)歷、品位），門店獲客，流量變現(xiàn)。
同時(shí)，在開拓新市場(chǎng)方面，星巴克的方式基本上就是三板斧：特許加盟試水、升級(jí)自營(yíng)店，然后自營(yíng)、加盟平分市場(chǎng)?；诖?，星巴克很好地平衡了自營(yíng)店的高風(fēng)險(xiǎn)與特許加盟店的低成本，至今自營(yíng)店與特許加盟店的比例約為1:1，前者略多。而在貢獻(xiàn)率上，兩者的差異較大。以2018財(cái)年為例，全球門店收入223.4億美元，自營(yíng)店、加盟店分別貢獻(xiàn)了196.9億美元和26.5億美元。不過，值得關(guān)注的是，自營(yíng)店的單店收入呈現(xiàn)緩慢下滑，而加盟店收入在穩(wěn)步上升。所以，星巴克的定位就是自營(yíng)店做品牌攢口碑，特許加盟店收費(fèi)賺取銷售差價(jià)。
但是，星巴克在個(gè)別國(guó)家加盟店的狀況也不樂觀。比如堅(jiān)持傳統(tǒng)口味文化的意大利、百家齊放的澳大利亞、本土競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)勁的加拿大、群眾普及度極高的巴西等。
Tim Hortons是星巴克在加拿大的強(qiáng)勁對(duì)手
當(dāng)然，作為白紙的亞洲還是比較好種草。星巴克1991年入華，第一家店開在了國(guó)貿(mào)，當(dāng)時(shí)屬于臺(tái)商的加盟店。1996年，星巴克在日本東京，開出第一家銀座店，當(dāng)時(shí)選擇合資公司代理，特許加盟模式拓展市場(chǎng)。20年之后，星巴克在日本、中國(guó)自營(yíng)門店數(shù)別為1073間和1026間。
但中國(guó)后來居上，取代日本成為星巴克的亞洲擔(dān)當(dāng)。因此，星巴克通過收購股權(quán)，將中國(guó)的加盟店升級(jí)為自營(yíng)店。然而，這其實(shí)跟星巴克全球自營(yíng)店與特許加盟店1:1的戰(zhàn)略并不符合。考慮到自營(yíng)店是重運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)人力成本很敏感，此前，中國(guó)還有低人力成本優(yōu)勢(shì)，所以自營(yíng)店賺錢。但當(dāng)情況變得不樂觀后，因此星巴克就必須進(jìn)行調(diào)整?！皩Ｐ撬汀薄ⅰ胺瓤臁钡确?wù)的推出，都是星巴克希望通過數(shù)字創(chuàng)新止住自營(yíng)店日益增長(zhǎng)的疲態(tài)。按照預(yù)想，星巴克希望在2022財(cái)年末在中國(guó)大陸的門店數(shù)將達(dá)6000家，覆蓋240座城市。
攪局者：不按套路出牌的死磕
問題是面對(duì)不惜一切代價(jià)搶灘登陸的瑞幸來說，星巴克的這個(gè)計(jì)劃可能會(huì)受到威脅。5月，瑞幸上市IPO共募集資金6.95億美元，市值達(dá)42.5億美元。目標(biāo)就是今年年底開設(shè)4500家門店，超越星巴克，成為中國(guó)最大的咖啡連鎖品牌，2021年底前建成門店1萬家。那么，瑞幸的底氣何來？
中國(guó)市場(chǎng)半路殺出的瑞幸咖啡，不按常理出牌的發(fā)展模式，把假想敵星巴克逼上“梁山”
據(jù)Frost&Sullivan調(diào)查報(bào)告顯示：
有85％的消費(fèi)者認(rèn)為瑞幸咖啡的口味和競(jìng)爭(zhēng)品牌相同甚至更好，而86.1%的消費(fèi)者在首次購買了現(xiàn)磨咖啡后提高了消費(fèi)頻次。顯然，一方面在咖啡的品質(zhì)方面，瑞幸對(duì)星巴克發(fā)起了挑戰(zhàn)，性價(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯。
同時(shí)，深諳O2O模式的瑞幸，在營(yíng)銷方面比起傳統(tǒng)的星巴克，更符合年輕用戶的消費(fèi)習(xí)慣。而且，瑞幸還在擴(kuò)充品類滿足用戶多元化需求，首先便是茶飲。7月8日，瑞幸宣布，在全國(guó)將陸續(xù)上線10余款小鹿茶產(chǎn)品，這些產(chǎn)品中將包括芝士茶、手搖茶、牛乳茶等4個(gè)品類，品牌主打“年輕人的活力下午茶”。
過去茶飲店只是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)窗口店面作坊運(yùn)營(yíng)。得益于消費(fèi)升級(jí)，2006年創(chuàng)立的快樂檸檬、2007年創(chuàng)立的COCO都可，開始強(qiáng)化茶飲品牌意識(shí)，著力于產(chǎn)品創(chuàng)新。而到了2015年，新一批年輕消費(fèi)者，推動(dòng)了差異化、個(gè)性化的茶飲品牌成為網(wǎng)紅，茶飲行業(yè)也打破了過去一直保持80%左右的毛利率，推出了50%-60%毛利的新式茶飲，伴隨著“排隊(duì)、限購、黃牛加價(jià)代購”等炒作風(fēng)潮，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。
其中，自詡奶蓋茶鼻祖的喜茶，因?yàn)槠渚W(wǎng)紅屬性，已經(jīng)獲得了資本的青睞。去年4月，喜茶B輪融資4億元，門店開始迅速擴(kuò)張。截至2018年年底，喜茶全國(guó)門店總數(shù)為163家，主要位于一線和新一線城市，2019年預(yù)計(jì)翻一番，至少達(dá)到300家。但也就在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，喜茶頻頻爆出衛(wèi)生問題和惡俗營(yíng)銷，導(dǎo)致其品牌遭受巨大打擊。側(cè)面反映出，茶飲市場(chǎng)企業(yè)在其內(nèi)部管理機(jī)制、員工素質(zhì)等方面的問題。
綜合正反兩方面因素，瑞幸入局還是擁有一定優(yōu)勢(shì)的。過去20個(gè)月，瑞幸完成了增加網(wǎng)點(diǎn)布局、提高客戶復(fù)購率、強(qiáng)化品牌知名度。從咖啡到茶飲，一步之遙，如果瑞幸可以合理解決品控、供應(yīng)鏈、衛(wèi)生環(huán)保等問題，極有可能掀起新式茶飲市場(chǎng)的重新洗牌。
星巴克之變：一場(chǎng)品牌探索的風(fēng)口與挑戰(zhàn)
無論是瑞幸還是喜茶，之所以能夠迅速風(fēng)靡全國(guó)，主要是緊緊抓住了消費(fèi)升級(jí)背景下年輕用戶的偏好趨勢(shì)。從喜茶的店面體驗(yàn)來看，從選址裝飾到目標(biāo)人群，再到飲品品質(zhì)，都有意識(shí)模仿星巴克，但是它也在今年4月開通了茶飲外送的業(yè)務(wù)線。而瑞幸更不用說，以“自提+外賣”的模式狂飆突進(jìn)，逼得假想敵星巴克不得不應(yīng)戰(zhàn)。
說到底，在比較競(jìng)爭(zhēng)的前提下，“網(wǎng)紅體質(zhì)”終會(huì)消散，但背后透露出的新消費(fèi)模式與傳播營(yíng)銷策略值得關(guān)注。
首先，年輕群體的加入，強(qiáng)化了健康、顏值、品質(zhì)的商品，凸顯了個(gè)性化與差異化，而價(jià)格敏感度在下降。其次，商家借助淘寶帶貨公眾號(hào)推薦小紅書種草抖音網(wǎng)紅同款等社交媒體催生了新的消費(fèi)沖動(dòng)。
最后，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，結(jié)合餓了么等第三方平臺(tái)，搭建并完善了O2O閉環(huán)，使得消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)一步裂變分層。這方面星巴克已經(jīng)意識(shí)到并且有所行動(dòng)。但是對(duì)于前面兩項(xiàng)，可能還需要星巴克繼續(xù)探索品牌年輕化之路。畢竟，對(duì)于非剛需的飲品來說，隨著食材升級(jí)和原料成本上漲，如何在創(chuàng)新口感與成本控制間找到平衡已經(jīng)很難。
下一步，還需要通過構(gòu)筑美好生活向往的消費(fèi)文化，不斷提升用戶黏性更是對(duì)每個(gè)入局者的挑戰(zhàn)。
考慮到店面租金、人力成本、市場(chǎng)下沉、用戶分層等因素，招商證券預(yù)計(jì)，到2021年，中國(guó)綜合飲品銷售額有望達(dá)到779億元。以未來綜合飲品店的銷售量為依據(jù)推算，新式茶飲的潛在市場(chǎng)規(guī)模在400億-500億元。換句話說，這個(gè)市場(chǎng)足夠大，既考驗(yàn)創(chuàng)新性打法，也衡量可持續(xù)性戰(zhàn)略。
而在這方面，星巴克之變，剛剛是個(gè)開始。
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