1 項(xiàng)目管理是IT企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的戰(zhàn)略決策

　　IBM公司前CEO郭士納（Louis V.Gerstner），成功領(lǐng)導(dǎo)了IBM公司從產(chǎn)品提供商到服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，他在《誰說大象不能跳舞》中寫道，“我在服務(wù)型公司（麥肯錫公司和美國(guó)運(yùn)通公司）和制造型公司（RJR納貝斯克公司）都任過職。我仍然要強(qiáng)調(diào)的是，服務(wù)型公司比其它類型的公司要難管得多。”

　　在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM 服務(wù)收入連年增長(zhǎng)，IBM全球服務(wù)事業(yè)部已經(jīng)成為IBM公司收入最大的部門。IBM在IT服務(wù)方面取得了輝煌的成績(jī)，其成功的關(guān)鍵之一，是運(yùn)營(yíng)管理上采用以項(xiàng)目管理為核心的管理框架。郭士納非常重視項(xiàng)目管理，曾多次指出，IBM公司的業(yè)務(wù)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，確立了項(xiàng)目管理在IBM公司的戰(zhàn)略地位。伴隨著IBM公司服務(wù)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，項(xiàng)目管理已經(jīng)成為IBM服務(wù)業(yè)務(wù)管理的核心運(yùn)營(yíng)管理體系。

　　IT服務(wù)企業(yè)是一種典型的項(xiàng)目型業(yè)務(wù)模式，即企業(yè)通過完成項(xiàng)目的交付方式，為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)選擇和執(zhí)行何種類型的項(xiàng)目，充分反映出企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。跟蹤企業(yè)所有項(xiàng)目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的整體狀況。IBM全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部都IT服務(wù)的項(xiàng)目型企業(yè)。國(guó)內(nèi)IT行業(yè)內(nèi)的系統(tǒng)集成公司、軟件服務(wù)公司、咨詢服務(wù)公司也都是項(xiàng)目型企業(yè)。

　　IT服務(wù)公司要比制造型的公司更難于管理。根本原因在于，IT服務(wù)是最近十年快速成長(zhǎng)的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實(shí)踐。相比之下，制造企業(yè)，已經(jīng)有上百年的管理實(shí)踐，其管理架構(gòu)非常成熟，反映在管理系統(tǒng)上，有企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟件，在MBA的課程里，有一套現(xiàn)成的完備的管理模式和管理過程，而且市場(chǎng)上也有一批精通并能夠應(yīng)用這些管理模式的經(jīng)理人。如果設(shè)立一個(gè)制造型的企業(yè)，可以從市場(chǎng)上快速組織一個(gè)制造企業(yè)的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)可以按照一個(gè)明確管理架構(gòu)，迅速投入開展工作。然而對(duì)于國(guó)內(nèi)不斷發(fā)展的IT服務(wù)企業(yè)，沒有清晰的運(yùn)營(yíng)管理架構(gòu)，目前市場(chǎng)上也缺乏IT服務(wù)運(yùn)營(yíng)的管理人才。

　　麥肯錫中國(guó)創(chuàng)始人潘望博先生離開中國(guó)時(shí)，指出中國(guó)企業(yè)需要加強(qiáng)的五大能力的建設(shè)：卓越的財(cái)務(wù)能力，強(qiáng)大的，出色的營(yíng)銷能力，杰出的戰(zhàn)略能力，優(yōu)秀人才吸引與培養(yǎng)能力。潘望博先生談的運(yùn)營(yíng)能力，對(duì)國(guó)內(nèi)不斷發(fā)展壯大的IT服務(wù)企業(yè)，已經(jīng)成為制約這些企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸。

　　IT服務(wù)是項(xiàng)目型業(yè)務(wù)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理包括了銷售和生產(chǎn)，即銷售項(xiàng)目和執(zhí)行項(xiàng)目，而且銷售項(xiàng)目和執(zhí)行項(xiàng)目又是通過項(xiàng)目管理緊密的聯(lián)系在一起，因此項(xiàng)目管理就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，項(xiàng)目管理必然是IT服務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。項(xiàng)目管理必須為企業(yè)的高層如CEO和董事會(huì)所關(guān)注，而不只是讓處在企業(yè)中層的部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行關(guān)注，把項(xiàng)目管理定位到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的戰(zhàn)略決策，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要部分。

　　2 建立以項(xiàng)目管理為核心的管理體系

　　項(xiàng)目管理體系的建立實(shí)施必須是自上而下，通過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方式進(jìn)行。需要特別強(qiáng)調(diào)，企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)，不是討論項(xiàng)目經(jīng)理如何對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，而是討論如何建立企業(yè)以項(xiàng)目管理為核心的管理體系。企業(yè)高層制定項(xiàng)目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是管理好企業(yè)所有的項(xiàng)目。企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，就是在企業(yè)建立一套項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)方法，并與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成在一起，形成以項(xiàng)目管理為核心的運(yùn)營(yíng)管理體系。項(xiàng)目管理方法和業(yè)務(wù)流程相互配合，在實(shí)踐中進(jìn)行優(yōu)化，將全面增加企業(yè)項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)也使企業(yè)的相關(guān)部門以項(xiàng)目為導(dǎo)向，步調(diào)一致。

　　2.1 設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室（PMO）

　　企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，建立項(xiàng)目管理體系的第一步是設(shè)立負(fù)責(zé)推動(dòng)項(xiàng)目管理的組織。這樣的組織通常成為項(xiàng)目管理辦公室（PMO，Project Management Office）。企業(yè)高層直接領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的工作，是實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵。

　　項(xiàng)目管理辦公室（PMO）是在組織內(nèi)部將項(xiàng)目管理的實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門。通過標(biāo)準(zhǔn)化的方法和流程實(shí)施和反復(fù)使用，可以確保項(xiàng)目成功的機(jī)率上升。PMO是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是企業(yè)提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。

　　PMO是企業(yè)項(xiàng)目管理的核心，它在企業(yè)項(xiàng)目管理中起著至觀重要的作用。不同的企業(yè)的PMO的設(shè)計(jì)會(huì)有所不同，一般來講，PMO可以執(zhí)行以下三種角色：

　　1. 項(xiàng)目管理的支持者：為項(xiàng)目管理提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識(shí)管理等支持服務(wù)。

　　2. 項(xiàng)目的控制者：

　　a) 資源的分配：為組織的項(xiàng)目分配所需要的資源，確保組織資源在項(xiàng)目中使用的最優(yōu)化。

　　b) 項(xiàng)目計(jì)劃審批：對(duì)每一個(gè)所支持項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃負(fù)責(zé)，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的審核，保證項(xiàng)目計(jì)劃的可行性和最優(yōu)化。

　　c) 項(xiàng)目檢查和分析：持續(xù)監(jiān)控項(xiàng)目，確保項(xiàng)目按照計(jì)劃執(zhí)行，并能夠成功完成。

　　3. 項(xiàng)目戰(zhàn)略的管理者：

　　a) 制定項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)：為組織開發(fā)和選用適用的項(xiàng)目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

　　b) 建立組織的項(xiàng)目管理文化：證明項(xiàng)目管理的價(jià)值，形成項(xiàng)目管理的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并在組織內(nèi)部推行項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)。

　　c) 項(xiàng)目群管理（Project Portfolio Management）：確保所有要執(zhí)行的項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益。

　　無論是IBM公司，還是HP公司在其項(xiàng)目管理體系的建設(shè)過程中，都設(shè)有類似的項(xiàng)目管理辦公室的組織，并發(fā)揮著重要的作用。

　　2.2 建立企業(yè)項(xiàng)目管理方法

　　　　企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是建立或明確企業(yè)項(xiàng)目管理的方法和過程。圖1是一個(gè)項(xiàng)目管理方法的基本框架。

　　項(xiàng)目管理方法是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的方法?；谶@種明確的項(xiàng)目管理方法建立項(xiàng)目的目標(biāo)和整體實(shí)施計(jì)劃，可以幫助企業(yè)科學(xué)、合理地選擇項(xiàng)目。同時(shí)在項(xiàng)目啟動(dòng)后，確保企業(yè)的項(xiàng)目組和相關(guān)部門建立共同的項(xiàng)目目標(biāo)和管理基準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法可以幫助整天忙于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進(jìn)行決策。

　　項(xiàng)目管理的過程可以采用PMBOK的項(xiàng)目管理過程劃分，即啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和結(jié)束過程，如圖2所示。無論項(xiàng)目本身的特點(diǎn)還是階段的劃分，管理項(xiàng)目的過程都是基本一致的。項(xiàng)目管理過程一般都會(huì)反映到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中。

　　IBM全球服務(wù)事業(yè)部有自己的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)方法，即全球項(xiàng)目管理方法（WWPMM）?；萜兆稍兪聵I(yè)部在惠普和康柏公司合并前，全球標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理方法是FocusPM。

　　國(guó)內(nèi)IT服務(wù)公司可以針對(duì)企業(yè)目前項(xiàng)目管理的應(yīng)用狀況和項(xiàng)目過程的特點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)明的項(xiàng)目管理方法，作為項(xiàng)目管理體系的基礎(chǔ)。該項(xiàng)目管理方法，隨著企業(yè)項(xiàng)目管理工作的不斷深入，無論是管理方面，還是技術(shù)方面，可以逐步進(jìn)行豐富。這也是企業(yè)項(xiàng)目管理知識(shí)積累的一個(gè)過程。