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中國(guó)在冊(cè)企業(yè)4000多萬(wàn)家。
但是，4000多萬(wàn)個(gè)老板真正能稱(chēng)得上企業(yè)家的又有多少呢？雖然很多企業(yè)老板賺了不少錢(qián)，但離企業(yè)家的距離還很遠(yuǎn)。
老板與企業(yè)家最大的差距和區(qū)別在哪里？
有人一定會(huì)給出幾個(gè)維度，企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)利潤(rùn)、上繳稅額、社會(huì)責(zé)任、品牌影響等。我認(rèn)為重要的一點(diǎn)在于對(duì)待人力資源的態(tài)度、對(duì)待人才培養(yǎng)和發(fā)展的態(tài)度——是否舍得在人才培養(yǎng)方面花錢(qián)，是否舍得在員工身上花錢(qián)。
彭劍鋒教授曾講：“企業(yè)未來(lái)的成功拼'三大能力'?！?/span>
一是產(chǎn)品力，首先要有過(guò)硬的產(chǎn)品和服務(wù)，要回歸到真材實(shí)料、貨真價(jià)實(shí)上；二是組織力，要加強(qiáng)組織能力建設(shè)和干部隊(duì)伍建設(shè)；三是資本力，要善于利用資本的力量，又要避免被資本綁架。
仔細(xì)看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這三種力量都是人才發(fā)展推動(dòng)的結(jié)果。沒(méi)有匹配的人才體系，任何一種力都不可能具備。
要打造企業(yè)的三種綜合能力，首先我們得強(qiáng)化自身人才培養(yǎng)的能力，簡(jiǎn)稱(chēng)“培育力”。培育人才、培育團(tuán)隊(duì)、培育客戶(hù)、培育市場(chǎng)、培育文化。
把每位員工訓(xùn)練成戰(zhàn)士，就是戰(zhàn)略
上個(gè)月與一家企業(yè)老板交流人才培養(yǎng)，他的觀點(diǎn)對(duì)我啟發(fā)很大。
他說(shuō)：我們這個(gè)企業(yè)在行業(yè)位于前列，每次行業(yè)交流會(huì)大家都問(wèn)我們的戰(zhàn)略如何設(shè)計(jì)，頂層架構(gòu)如何，這些問(wèn)題我都回答不上來(lái)。我只能告訴大家高大上的戰(zhàn)略我們不會(huì)搞，我們只有一個(gè)方向——把每一位員工都訓(xùn)練為勇敢的戰(zhàn)士，讓?xiě)?zhàn)士去前線參加戰(zhàn)斗。
這讓我再次意識(shí)到，人才是企業(yè)和組織發(fā)展的原動(dòng)力，更是企業(yè)生命延續(xù)的原動(dòng)力。
這意味著中糧可口可樂(lè)和太古可口可樂(lè)內(nèi)部架構(gòu)需要重組，需要不少人才，尤其是每個(gè)裝瓶廠的總經(jīng)理。中糧可口可樂(lè)需要十位總經(jīng)理，太古可口可樂(lè)需要八位總經(jīng)理。
從這個(gè)過(guò)程，我們能看出中糧可口可樂(lè)內(nèi)部的人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)體系非常完善和強(qiáng)大。
很多人會(huì)對(duì)中糧可口可樂(lè)內(nèi)部的人才發(fā)展體系充滿(mǎn)好奇，究竟是什么樣的培養(yǎng)體系能讓其內(nèi)部人才輩出，能讓中糧可口可樂(lè)在全球可口可樂(lè)系統(tǒng)中排名前九。
優(yōu)秀人才的培養(yǎng)顯然不是上幾次課、搞幾次培訓(xùn)那么簡(jiǎn)單的事。
人才發(fā)展“三五九”體系
實(shí)際上，培訓(xùn)只是我們培養(yǎng)人才的一種工具，既然是工具，對(duì)會(huì)用的人而言就有用，對(duì)不會(huì)用的人而言就一無(wú)是處。好比一輛價(jià)值幾百萬(wàn)的好車(chē)對(duì)于一個(gè)不會(huì)駕駛汽車(chē)的人來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)都只是一輛車(chē)。
去年我輔導(dǎo)一家企業(yè)，他們培訓(xùn)崗位的考核指標(biāo)是人均培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)、每年培訓(xùn)多少人次、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率。
老板回答說(shuō)：“這是人力資源和培訓(xùn)部設(shè)定的考核指標(biāo)，反正每年考核指標(biāo)都圓滿(mǎn)達(dá)成。”
我接著問(wèn)：“考核指標(biāo)都達(dá)成了，我們培養(yǎng)了多少優(yōu)秀人才出來(lái)，我們今年內(nèi)部提拔了幾位優(yōu)秀干部?！?/span>
老板回答說(shuō)：“這還沒(méi)思考過(guò)，好像提拔了一個(gè)，還從外面聘請(qǐng)了好幾位”。
我找到培訓(xùn)經(jīng)理與他交流同樣的問(wèn)題。
培訓(xùn)經(jīng)理的回答更有意思，說(shuō)：“我干了十年培訓(xùn)工作，之前的企業(yè)培訓(xùn)崗位考核指標(biāo)都是這樣?！?/span>
十年的培訓(xùn)工作經(jīng)驗(yàn)，但是培訓(xùn)崗位的考核指標(biāo)一直都只停留在表層，未曾深入思考培訓(xùn)的價(jià)值和使命，更未從經(jīng)濟(jì)角度思考培訓(xùn)。
很多企業(yè)恰恰就是這樣把培訓(xùn)等同于人才培養(yǎng)，結(jié)果懷疑培訓(xùn)到底有沒(méi)有用。
所以，優(yōu)秀員工訓(xùn)練和人才的培養(yǎng)發(fā)展，從態(tài)度和觀念上我們就要有一個(gè)正確的認(rèn)知，不是一句口號(hào)或者誓言。
首先，人才培養(yǎng)應(yīng)是一項(xiàng)系統(tǒng)性的持續(xù)性工作，并非簡(jiǎn)單的短期主義或拿來(lái)主義思想就能解決的點(diǎn)線工作。
其次，人才培養(yǎng)工作不是一項(xiàng)靜態(tài)化的工作，其推進(jìn)過(guò)程需要不斷去設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和策劃。培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展的任何時(shí)期都需要無(wú)縫對(duì)接，融入于企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，從某種意義上講還要超前于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
最后，人才設(shè)計(jì)培養(yǎng)工作不能只停留在培訓(xùn)層面，只享受這個(gè)過(guò)程中的行為。這也是我們常常陷入的一個(gè)誤區(qū)。
從實(shí)踐中來(lái)，到實(shí)踐中去，再?gòu)膶?shí)踐中得以復(fù)盤(pán)升級(jí)迭代，我把自己對(duì)企業(yè)人才發(fā)展的一些見(jiàn)解和觀點(diǎn)，總結(jié)為人才發(fā)展'三五九’體系 ——三大階段、五大維度、九大課程體系。
選、用、育三個(gè)環(huán)節(jié)是人才培養(yǎng)逃不過(guò)的幾個(gè)環(huán)節(jié)的，優(yōu)秀員工也不例外。
企業(yè)優(yōu)秀員工培育整體分為三大階段——選拔定位、培育發(fā)展、培優(yōu)鍛造。
這三個(gè)階段需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)一個(gè)最合適的時(shí)間段（1-3年）。時(shí)間過(guò)短不符合企業(yè)戰(zhàn)略需求，時(shí)間過(guò)短企業(yè)等不起。
（針對(duì)時(shí)間的安排，企業(yè)人才庫(kù)的建設(shè)是基礎(chǔ)，對(duì)人才庫(kù)里面的人定期進(jìn)行分析盤(pán)點(diǎn)，時(shí)刻掌握他們的綜合能力現(xiàn)狀，設(shè)定階段性培養(yǎng)目標(biāo)，預(yù)測(cè)培養(yǎng)時(shí)長(zhǎng)。把能速成的人挑選出來(lái)，成立1年速成班；其次是2年快班；再次是3年中班。）
優(yōu)秀員工的培育先要研究清楚企業(yè)在每一個(gè)階段需要什么樣的人才，當(dāng)然在培育發(fā)展階段、培優(yōu)鍛造階段仍然需要重新的選拔和定位。
例如，優(yōu)秀人才需要具備那些知識(shí)、技術(shù)和能力才能在對(duì)應(yīng)的崗位上發(fā)揮價(jià)值和作用。還需要判斷這些人有沒(méi)有適應(yīng)企業(yè)發(fā)展新的知識(shí)、技術(shù)和能力，若不具備能否引導(dǎo)他學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)需要多長(zhǎng)時(shí)間，能否達(dá)到企業(yè)未來(lái)崗位的需求和標(biāo)準(zhǔn)。
有的老板就愿意在選擇階段花時(shí)間精力。
他們的思維很簡(jiǎn)單，不在選人上花時(shí)間就得在用人上浪費(fèi)時(shí)間。選擇比努力更重要，選擇不對(duì)努力白費(fèi)。
不過(guò)，也有很多企業(yè)在選人的制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程上也非常完善，但實(shí)際操作過(guò)程中偏差很大。比如人力資源負(fù)責(zé)人或用人部門(mén)負(fù)責(zé)人出差了，就讓面試者回家等通知，等領(lǐng)導(dǎo)回來(lái)了再安排面試，這其實(shí)就違背了人性化原則。
我們也遇到上述情況。原則上，員工錄用是人力資源部負(fù)責(zé)人和用人部門(mén)負(fù)責(zé)人共同決定，但遇到特殊情況時(shí)，就會(huì)啟用“1+2”或“2+2”決策授權(quán)機(jī)制（針對(duì)非高層管理崗位）。
1+2決策授權(quán)機(jī)制
不過(guò)，在人才發(fā)展第一階段中，選拔是基礎(chǔ)和前提，設(shè)計(jì)是過(guò)程和方法論，定位才是結(jié)果。
為了精準(zhǔn)定位優(yōu)秀人才，我們過(guò)往的操作是：
根據(jù)測(cè)評(píng)面試結(jié)果與符合要求的候選人進(jìn)行深入交流溝通（分析他們的天賦興趣與崗位要求、能力現(xiàn)狀與未來(lái)潛力），給出相對(duì)完整的定位和規(guī)劃，達(dá)成一致后入職簽訂《試用期目標(biāo)績(jī)效合約》。
試用期后再結(jié)合績(jī)效結(jié)果、試用期能力評(píng)估，學(xué)習(xí)改進(jìn)計(jì)劃，潛能評(píng)估等要素制定《崗位目標(biāo)責(zé)任績(jī)效合約》和《個(gè)人IDP》。
優(yōu)秀人才都具備很強(qiáng)大的能量池或能量場(chǎng)，條件具備時(shí)這種能量將轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)結(jié)果。
優(yōu)秀人才培養(yǎng)則是不斷給其能量池輸入催化劑，讓其能量不斷的轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)成果，不斷吸收輸出同時(shí)還要能自我增量。
培育發(fā)展是比較復(fù)雜的階段，選、用與育相互穿插、相互交替的一個(gè)階段。它結(jié)合員工盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，圍繞不同優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)不同的培育模式和方法工具。定期與員工進(jìn)行交流溝通，與他們一起設(shè)計(jì)新的工作目標(biāo)、新的工作方法、新的學(xué)習(xí)工具、找新的對(duì)手。
對(duì)于此，我們采用了多元化的陪伴式輔導(dǎo)模式（參考文章：別再忽悠了，優(yōu)秀人才都是被設(shè)計(jì)和訓(xùn)練出來(lái)的），根據(jù)不同層次、不同崗位、不同需求設(shè)計(jì)不同的訓(xùn)練方式采用不同的培訓(xùn)工具。
培優(yōu)階段主要是選拔和培育卓越技能人才和高端管理人才。
卓越人才的能力模型與優(yōu)秀人才不一樣，其苗子的選拔也完全不一樣。優(yōu)秀員工在某一項(xiàng)能力突出就行，但卓越員工不是某一種能力超強(qiáng)，而是多種能力都要超強(qiáng)。
根據(jù)這些要素設(shè)計(jì)卓越技能人才和高端管理人才的畫(huà)像，以畫(huà)像為導(dǎo)向設(shè)計(jì)培育和開(kāi)發(fā)模型。
高瓴資本張磊曾說(shuō)他選人的四大標(biāo)準(zhǔn)：1、自驅(qū)型的人，2、終身學(xué)習(xí)的人，3、有同理心的人，4、時(shí)間敏感型的人。
這四大標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)就是卓越人才素質(zhì)模型的濃縮。
在實(shí)際管理過(guò)程中，有很多老師研究勝任力模型提出了幾十種能力，其實(shí)我們歸納起來(lái)只要具備幾種核心能力就非常了不起了，優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和發(fā)展工作也并不是把人培養(yǎng)成完人，何況也沒(méi)有完人。
圍繞七大核心能力，對(duì)卓越人才的培育鍛造使用不同的方法，針對(duì)性的設(shè)計(jì)加強(qiáng)版訓(xùn)練模式。我將其總結(jié)為“壓擔(dān)子”、“揮鞭子”、“找茬子”、“給機(jī)制”。
壓擔(dān)子：給予更具有挑戰(zhàn)性的崗位或者給予崗位更高的要求和標(biāo)準(zhǔn)。卓越人才所有能力的形成都是理論與實(shí)踐的的完美結(jié)合，只把理論交給了他們是沒(méi)有用，必須在實(shí)踐中讓他們?nèi)ヮI(lǐng)悟和體會(huì)以及感受每種能力的必要性。
揮鞭子：卓越的人才都是被逼出來(lái)的，只有設(shè)計(jì)和規(guī)劃，沒(méi)有給予壓力也很難成才。鞭打快牛，在壓力中去想法子達(dá)成結(jié)果。
找茬子：沒(méi)有更高要求和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，誰(shuí)都不會(huì)想要做精品出來(lái)。精品就是在不斷找茬子，不斷提要求、不斷改進(jìn)的過(guò)程中產(chǎn)生的。
給機(jī)制：前面三點(diǎn)，都是從外部環(huán)境去驅(qū)動(dòng)，在壓力中逼著大家成長(zhǎng)。有外因必有內(nèi)因才能發(fā)揮最佳效應(yīng)。所以需要機(jī)制激發(fā)他們內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，既要激發(fā)個(gè)人還要激發(fā)團(tuán)隊(duì)。
總之，卓越人才培養(yǎng)更需要定制化、精細(xì)化、精準(zhǔn)化。
這個(gè)階段的難度往往也會(huì)更大，需要提前研究行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，研究行業(yè)頂尖人才素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)，深入研究企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特征。
這對(duì)我們?nèi)肆Y源工作者也提出了更高的要求。
人力資源工作不是坐在辦公室搞研究、寫(xiě)制度、出方案、整文檔那么簡(jiǎn)單，是一種動(dòng)態(tài)工作。
培訓(xùn)工作也一樣，隨時(shí)隨地都是培訓(xùn)課堂，這樣根據(jù)需求和實(shí)際在動(dòng)態(tài)中設(shè)計(jì)方案、開(kāi)發(fā)課程，在實(shí)踐中總結(jié)復(fù)盤(pán)形成體系化的技能經(jīng)驗(yàn)，并在運(yùn)用中不斷調(diào)整。
人力資源從業(yè)者要做好人力資源工作，首先就需要有沒(méi)事找事的這種精神和勁頭，不能太閑或太懶。
我所知道的一些企業(yè)，人力資源工作人員除了算薪酬獎(jiǎng)金的時(shí)候，其余時(shí)間都輪流到市場(chǎng)和各個(gè)分子公司解決實(shí)際問(wèn)題，參加行業(yè)各類(lèi)交流會(huì)和展銷(xiāo)會(huì)。定期到行業(yè)排前三的企業(yè)去交流學(xué)習(xí)，也經(jīng)常組織邀請(qǐng)人力資源同行到企業(yè)進(jìn)行交流和探討。
優(yōu)秀人才發(fā)展培育五大維度
組織和個(gè)人是人力資源工作的兩大主線，脫離主線的工作都是無(wú)效的。五大維度其本質(zhì)也是一次設(shè)計(jì)和規(guī)劃，設(shè)計(jì)好方向和維度，避免過(guò)程中脫離軌道。
根據(jù)兩大主線結(jié)合五大維度設(shè)計(jì)不同主題內(nèi)容。五大維度將是培育工作的主方向，在實(shí)踐之中同樣需要不斷的創(chuàng)新和迭代。
1. 文化引領(lǐng)是打造卓越團(tuán)隊(duì)，培育優(yōu)秀人才的基礎(chǔ)?；鶚I(yè)長(zhǎng)青，文化先行，文化生生不息方能保證基業(yè)長(zhǎng)青。
2. 人才成長(zhǎng)需要土壤，需要最合適的環(huán)境，文化就是土壤和環(huán)境。塑造什么樣的文化決定能否培養(yǎng)出優(yōu)秀人才。
3. 在文化共建認(rèn)同的基礎(chǔ)上，定期和不定期對(duì)候選人進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和評(píng)估，從專(zhuān)業(yè)角度、現(xiàn)有能力水平、成長(zhǎng)提升速度、潛力增長(zhǎng)等方面結(jié)合上述第二階段陪伴式輔導(dǎo)模式，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)針對(duì)性課程。
我們一直在強(qiáng)調(diào)卓越人才培養(yǎng)需要設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)定制化課程或訓(xùn)練方案。其實(shí)就是把培訓(xùn)工作細(xì)化，細(xì)化到企業(yè)每個(gè)發(fā)展階段，細(xì)化到具體的人，細(xì)化到每個(gè)人的每個(gè)成長(zhǎng)階段，做到大而不同，點(diǎn)和面結(jié)合，整體與個(gè)體同時(shí)兼顧。
不過(guò)，要把培養(yǎng)做到精細(xì)化、定制化需要時(shí)間、財(cái)力、精力、專(zhuān)業(yè)人才，對(duì)于中小微企業(yè)挑戰(zhàn)很大。
因此分享一種簡(jiǎn)單快速相對(duì)成本比較低的方法。
五年前我給一家服裝企業(yè)（規(guī)模不是很大）做學(xué)習(xí)導(dǎo)師，采用三輪驅(qū)動(dòng)法，將內(nèi)外培訓(xùn)連接，形成相對(duì)完善的培訓(xùn)體系，實(shí)施過(guò)程中不斷優(yōu)化更新迭代。一年時(shí)間為企業(yè)培養(yǎng)出五位經(jīng)理，近二十位金牌店長(zhǎng)。
外部專(zhuān)家與企業(yè)老板及核心管理人員組成學(xué)習(xí)成長(zhǎng)委員會(huì)，負(fù)責(zé)總體的設(shè)計(jì)策劃，形成短中期規(guī)劃。再負(fù)責(zé)執(zhí)行過(guò)程中的指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、評(píng)估、調(diào)整、糾偏。
內(nèi)左輪
根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果找到天賦興趣、有上進(jìn)心、有潛力的人形成先鋒小組。在小組里實(shí)行結(jié)對(duì)子、精準(zhǔn)幫扶、匹配學(xué)伴，相互鼓勵(lì)陪伴，每周看書(shū)每周分享，然后專(zhuān)家導(dǎo)師點(diǎn)評(píng)。根據(jù)不同的階段設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)課程（理論+實(shí)踐），上課一半時(shí)間在公司會(huì)議室，一半時(shí)間在各個(gè)專(zhuān)賣(mài)店。
內(nèi)右輪
設(shè)定內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制。從先鋒小組里選拔幾位有潛質(zhì)的人，再加上核心管理層人員一起組成內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍。把他們訓(xùn)練成講師，再為他們創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)。經(jīng)過(guò)集訓(xùn)能講、能開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)課件、能總結(jié)分析。由他們帶動(dòng)整個(gè)公司的學(xué)習(xí)氛圍，小課和實(shí)踐課由他們講，通用管理課程由外部導(dǎo)師講。
優(yōu)秀人才培育九大課程體系
很多企業(yè)請(qǐng)一個(gè)老師去上課，把企業(yè)所有員工都安排一起聽(tīng)課，看門(mén)的大叔和保潔阿姨都要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。這種一鍋燉的學(xué)習(xí)模式值得商榷。
培訓(xùn)沒(méi)有針對(duì)性，沒(méi)有目標(biāo)設(shè)定、搞一鍋燉就是浪費(fèi)時(shí)間。也是很多企業(yè)組織培訓(xùn)員工都不愿意參加的根源。
培訓(xùn)針對(duì)性需要從多個(gè)角度去考慮，如需求的針對(duì)性、計(jì)劃的針對(duì)性、組織的針對(duì)性、學(xué)員的針對(duì)性、課程的針對(duì)性、結(jié)果的針對(duì)性，評(píng)估針對(duì)性，考核針對(duì)性，改善針對(duì)性。
在多年實(shí)際操作過(guò)程中，我總結(jié)設(shè)計(jì)了九大課程體系，供大家參考和借鑒。
每一家企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況不一樣，有的企業(yè)培訓(xùn)由人力資源負(fù)責(zé)，有的企業(yè)把培訓(xùn)工作獨(dú)立出來(lái)成立培訓(xùn)中心，有的企業(yè)由自己的商學(xué)院由商學(xué)院來(lái)主導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)。
但是，不管責(zé)任權(quán)限在哪都離不開(kāi)課程開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，課程開(kāi)發(fā)不能泛泛而談，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特性、員工自身能力水平，興趣潛力。并且要系統(tǒng)化、定制化、規(guī)范化。
最后，我想說(shuō)的是，組織的優(yōu)秀人才培養(yǎng)最終可以歸納為對(duì)待人才的態(tài)度，態(tài)度決定高度和格局。有態(tài)度的同時(shí)還需要一種人才成長(zhǎng)的文化環(huán)境。
人才為本，信任人才、尊重人才、善待人才、包容人才。這是企業(yè)做大做強(qiáng)的基石。
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