日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最無敵》中對于培養(yǎng)人才指出12大基本原則，值得每一位企業(yè)經(jīng)營者、人事經(jīng)理和中層經(jīng)理認真學習。那么，如果不按這12條原則培養(yǎng)人才，員工始終成長不起來，作為管理者不理解培養(yǎng)人才的本質(zhì)，就不能深刻理解：人是最寶貴的財富。改變所謂培養(yǎng)就是使其改變，人才培養(yǎng)的焦點在于使其行為發(fā)生改變以達成更高的績效目標，這里的培養(yǎng)不僅僅指的是課堂培訓而包括了多種人才培養(yǎng)策略：
1、改正不良的行為習慣
其實在多數(shù)的培訓科目中這是被忽略的一個重要培養(yǎng)內(nèi)容，對于行為習慣的改變，課堂培訓很難發(fā)揮其作用，真正改變員工行為習慣的是“直接主管”，因此培養(yǎng)主管的反饋與糾正能力是改變不良行為的重要策略。培易的《簡單任務輔導》微課程可以很好滴解決這一個問題。2、培養(yǎng)新能力完成新任務
員工每年希望自己的工資有所增加，這是薪酬發(fā)展策略的趨勢！從邏輯上講干同樣的工作，如果薪酬持續(xù)增加，這是回報率極低的HR管理模式，員工要增加工資，意味著他們需要完成更具挑戰(zhàn)性的工作！同時，每個員工都有上進心，也希望自己在各個方面都能獨當一面! 因此，每年都必須要增加些新的工作任務或輪崗是有效的人才發(fā)展策略。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。管理課程《挑戰(zhàn)型任務輔導》可以很好地解決這一問題。3、改變員工對事物的看法
例如，員工會說，天天加班神馬時候是個頭呢？例如又說：“天天讓我統(tǒng)計報表，還不能出錯，死的心都有了，關鍵也學不到神馬東西” 。這是在帶領90后員工中出現(xiàn)頻次非常高的問題，那么如何改變員工對這些問題的看法呢？《心態(tài)培訓》是一個策略，但不是一個最有效的策略，因為單獨的心態(tài)培訓的效果持續(xù)的時間是非常短的，而員工的上司是解決這一問題的最佳人選，因此管理者需要具備《引領創(chuàng)新》的能力，能夠幫助員工看到瑣碎工作的價值，并能夠創(chuàng)造性的解決問題，是有效的人才培養(yǎng)策略?？偨Y：很多員工的問題在本職上是管理者的領導力不足導致的，遺憾的是很多培訓管理者錯誤地以為這是員工的問題，錯失了組織管理培訓的最佳契機，非?？上?！
指導有的管理者會認為“我那么認真指導你，可是你完全沒有任何改變，真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。因為這本職上是管理者指導失效或者是指導的方法錯誤原因而導致的。
指導是發(fā)展下屬的能力的最有效的策略之一，在指導員工的過程中，指導者需要做到：
與員工建立互信的關系
允許員工在一定程度上犯錯
引導大于說教
理解成長需要一個過程，應該不斷的鼓勵
相信人的成長附有可能性，要相信可能性去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。
甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛在能力，南哥在帶領團隊中這一點體驗非常深刻，在早期的管理者中，有幾個下屬被南哥認為是“不行的”，而后來得知這些人在離開我的團隊之后發(fā)展都挺不錯，甚至有的人創(chuàng)業(yè)開了公司，所以不要在一開始就去否定他人，發(fā)現(xiàn)人的可能性是管理者及培訓管理者需要具備的非常重要的心態(tài)。
示范有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。
從示范開始做給他們看，說給他們聽讓他們試著做，示范的正確步驟應該是：
1、指導人自己要在新員工面前示范；2、認真教導，在此基礎上解答疑問；3、然后再讓員工本人試著去做；
4、如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚，有應該改正的地方就提醒他；
5、在他能勝任之前要不斷這樣重復。示范式培養(yǎng)法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。如果讓新員工按自己的套路去做，因為他們什么都不了解工作會很不順利，因此會感到很沒樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經(jīng)驗從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導的讓他們?nèi)プ?，讓他們體會成功，給他們帶來自信，這樣人才會一步一個腳印地成長起來。
分配分配是指在示范完工作后，將近期的工作合力分配給到被培養(yǎng)的員工，能夠給到他們實踐新技能的機會，這是非常重要的人才培養(yǎng)策略。
在入門階段結束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會更讓人放心。最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。另一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學活用的應用型工作轉(zhuǎn)移。管理者的工作有以下三方面：
分配的工作合理、合時、合規(guī)。
觀察新員工的工作行為，徹底地教導其基本行為，并讓這些行為扎根。
打開新員工的心，為他排憂，教導他正確的生活態(tài)度和方法。
激勵沒有信任就無法培養(yǎng)部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。
要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構筑被信賴的關系。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。人只有在干勁充沛、完全投入、一心投入到工作中的狀態(tài)下才可能有機會發(fā)展自己的才干。南哥覺得在信任可以分為兩個方面去理解：
員工可以把事情干好，對人的能力的信任
員工愿意把事情做好，對人的態(tài)度的信任
承擔對于誰都不愿意做的事情，領導者要直接出面進行處理，這是基本原則。
如果不這樣做就無法與部下建立起信任關系，與客戶的關系也會變得岌岌可危。在出現(xiàn)問題的時候，管理者需要清醒的區(qū)分員工的執(zhí)行責任與管理者的管理責任，并且首先反思的是，從管理上應該如何避免類似的問題出現(xiàn)，通過這樣的每日三省，管理者才能逐漸從優(yōu)秀通往卓越。
控制控制不是指管理者要掌控下屬的行為與管理所有權，而是過程的管理，也就是說授權之后的監(jiān)管
你不能做甩手掌柜，而是能夠能夠做到：
事前說明任務
之中了解進度
事后復盤任務
以上三個階段的管理介入才能保證任務100%的被執(zhí)行
批評因為沒被批評，很多員工就不會意識到自己的錯誤，所以批評是必要的管理手段。
“批評難道不會招致對方的誤解和反感嗎”，正是因為有這樣的想法導致管理者不愿意批評員工，管理者首先要區(qū)分的是員工的能力不足而導致的結果，而是態(tài)度問題引發(fā)的問題，因此在批評的時候管理者要注意：
區(qū)分過時的原因
減少情緒化
對事不對人
指出錯誤，明示方法管理課程《糾偏談話》與《批評的藝術》可以很好的幫助管理者解決這些問題
犯錯有人認為讓不是很能干的人，做本人沒有經(jīng)驗的工作，是很可憐且值得同情的。但是，這樣會剝奪一個人成長的機會。
南哥看過這么一則故事：有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
因此從這個意義上說，不要讓部下在固定的框架內(nèi)工作，容許部下在試行階段犯錯誤，是加速員工成長的有效策略，關鍵是管理者能否喚醒員工工作的渾厚。態(tài)度越忙碌越能培養(yǎng)人才，很多人雖然認識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”。其實，培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關系的。
支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才就等于放棄了企業(yè)的成長。所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度，管理者的輔導技能是忙碌狀態(tài)下的最佳人才培養(yǎng)策略。
跟進員工在開展工作的時候，管理者應該常問下屬的一句話是：“進展得順利嗎？”跟進的一個作用就是把握進展不順利的情況，并間接地給予支持，通過讓員工不斷地完成工作任務，既培養(yǎng)了員工又激勵了員工。講講其他取得成果的團隊的情況來激勵自己的小組，這也是很有效的方法。
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