“在紅利期，天下沒有難做的生意。紅利期一過，天下就沒有好做的生意?！薄獫櫭讋?chuàng)始人劉潤。
25年前，做調味品的經銷商們隨便接一個品牌，只要把貨發(fā)出去就是錢。5年之后，一名海天的業(yè)務員對衡水某知名經銷商表示：“你別看海天現(xiàn)在不出名，只要你做了這個品牌，未來肯定會成為區(qū)域一霸。”
而在紅利期下，這名業(yè)務員的說辭也成功打動了當時正處在起步階段的經銷商，就此成為海天的經銷商；隨著海天品牌的日漸崛起，該經銷商也成為海天品牌和行業(yè)增長的紅利既得者，成功躋身“區(qū)域一霸”。
而當時，除了行業(yè)普遍性成長的拉動之外，海天之所以快速崛起，方法也頗為簡單粗暴：以品牌拉動市場，以終端促進動銷，以一線品牌卡位二線產品價格……
如今，雖然有越來越多的調味品品牌崛起，但能像海天那樣帶領經銷商“發(fā)家致富”的，已經很少了。
一是行業(yè)宏觀發(fā)展，整個調味品賽道已進入市場存量博弈階段。普通單調產品的銷量增長已經不再是做出來的，而是“搶”出來的。表現(xiàn)便是經銷商作為“兩頭受氣”的中間環(huán)節(jié)，一旦經營不善，就會被庫存積壓、動銷不暢、貨款難回等問題分分鐘搞死離場。
二是短期疫情影響，部分地區(qū)停工停產物流停滯。工廠停擺，物流停滯、居家辦公……當發(fā)生在2020年初的場景再次上演，無論是企業(yè)還是消費者，心態(tài)卻完全變了。彼時，很多人以為這只是一陣子的事兒，疫情很快過去企業(yè)還能恢復元氣；現(xiàn)在，更多人認為這是一個常態(tài)化現(xiàn)象，世道艱難，不得不選擇保守經營，熬到活下去的那一天才是上策。
當生意不好做的時候，也有人在不斷尋求變革。有人找到了方法，重獲新生，有人病急亂投醫(yī)，死得更快。而素有“醬茅”之稱的海天味業(yè)，曾讓無數(shù)海天經銷商都賺到了錢，如今時移世易，海天經銷商的“三板斧”，還砍得動當下的市場嗎？
第一板斧：拉
拉動市場，靠品牌影響力。所有生產企業(yè)都有一個“品牌夢”，因為唯有成為了品牌，才具有影響力，具有產品議價力，具有渠道掌控力，具有未來投資力……但在成為品牌之前，所有生產企業(yè)都有一段很漫長的道路要走。
拉，顧名思義，就是要把用戶拉攏過來，讓對方從情感上、心理上認同品牌，才能產生最終的行動認同，付費購買。只是如今，這種“拉”動用戶的方式不再是生硬的打廣告“拉”客、價格戰(zhàn)促銷讓利“拉”客，否則市場難免變成各個品牌之間的“拉力賽”的“角力場”，久而久之誰都不賺錢，滿盤皆輸。
而海天經銷商在企業(yè)的指導下，“拉”的就既有技巧、又有內容。
首先是目標明確，針對餐飲和流通兩條線，產品不同，培訓不同。餐飲渠道占中國調味品市場銷售的56%，而海天餐飲渠道更是占比高達60%。盡管按照目前疫情的態(tài)勢，餐飲消費疲軟在未來3-5年內或許都會是常態(tài)，但海天依然堅持一手餐飲，一手流通，兩手抓，且兩手硬。
一方面，海天與廚師學校合作，培養(yǎng)廚師使用海天醬油的習慣，并配合地面渠道的推廣，實現(xiàn)餐飲渠道的突破。另一方面，海天通過建立駐外機構在當?shù)厥袌龇战涗N商、招聘高素質市場營銷人員自主培養(yǎng)承擔銷售執(zhí)行，實現(xiàn)了向區(qū)域市場的突破。
其次是方式新穎，培訓方案和激勵機制有針對性搭配，靈活組合。千禾味業(yè)17億的營收是靠超過1000名銷售人員創(chuàng)造出來的，但是有著近180億營收的海天竟然只有不到2000名銷售人員，每個人年均創(chuàng)收高達1085萬！這實在是令人驚嘆。
某海天前資深業(yè)務員曾向《調料家》透露，他們也走過一段自己下市場、做培訓，一件一件搬貨給鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板的苦日子。但后來海天經銷商反饋，廠家花費大量人力、物力、財力組織的培訓，終端銷售的店員根本不感興趣，有店員說：“我還要回家弄孩子呢，不就是賣個醬油嗎？又不是什么高科技?！?/span>
海天經銷商們“熱臉貼了冷屁股”，就不再單純搞產品培訓，而是根據(jù)終端需求設立了產品知識、營銷知識、行業(yè)趨勢講解等諸多培訓模塊，尤其是分享海天銷售人員的極致管理手冊，幫助店員個體成長，培訓也從無人響應到主動參加。
最后是廣告曝光，傳統(tǒng)媒體和新媒體全渠道投放，開辟“工業(yè)旅游”。盡管海天的2021年財報顯示增幅放緩，但在廣告方面的投放卻并沒有減少，即便在疫情嚴峻的2020年，海天全年8個重要的合同事項中，有5個都是關于廣告投放，在品牌建設方面，海天更是除了傳統(tǒng)的電視廣告之外，還在自家的生產總部設立了“工業(yè)旅游項目”，將產品的生產過程都“暴露”在游客的面前，開創(chuàng)了食品行業(yè)的先河。
所以盡管海天不斷在細分市場，仍然有不少一直做海天的經銷商說：“就憑海天鋪天蓋地的廣告投放，我加倉了，你們隨意?！?/span>
02
第二板斧：推
推動市場，靠終端動銷力。海天經銷商的終端動銷推動能力都是在千錘百煉的實戰(zhàn)經驗中總結出來的，早期海天尚未崛起前，企業(yè)給到的絕大部分推廣費用都是給了經銷商，如何用好這筆推廣費用就見仁見智了，具體表現(xiàn)手段也不一而足。
一是給要求。產品鋪貨率、宣傳陳列面、杜絕產品負面導向、統(tǒng)一零售價格、銷量要求、回款要求……這些影響海天產品銷量的硬指標，都是寫在了協(xié)議中，并且提前繳納了保證金要完成的任務，一旦完不成，影響的可是經銷商自己實打實的收益。
所以，海天經銷商們在推動市場動銷時，除了依靠海天品牌的強影響力外，隨時對掌控渠道的跟進、督促和服務也非常重要。
二是給費用。搭贈、買贈、打折促銷、大禮包捆綁銷售等，都是常見的促銷讓利推動手段，只不過，海天味業(yè)給經銷商的返點，卻永遠不如友商那么給力，只能苦等海天公司周期性提價留足利潤。
三是給方法。產品試吃、將大包裝拆分小包裝讓渠道隨意組合訂貨體驗等，也都是經過驗證的有效推市場方法。
因為海天經銷商深知，所有的零售生意，終端環(huán)節(jié)中“推”的一環(huán)永遠都是最關鍵的一環(huán)。畢竟醬油、醋就那么點技術含量，你“拉”的工作做得再好，如果沒有把“推”的工作做到位，也是白費勁。
不管是餐飲還是流通，先解決渠道“上不上架、會不會賣”的問題，才能解決終端“知不知道、愿不愿買、能不能用”的問題。
海天近3年來的逆勢增長，便充分印證了這一點。
2019年，海天味業(yè)市值突破3000億大關，首度超越了地產界龍頭老大萬科，引得萬科董事會主席郁亮都直言“服氣”。彼時，海天全國經銷商數(shù)量為5806家。
2020年，海天味業(yè)網絡已覆蓋全國31個省級行政區(qū)域，320多個地級市，2000多個縣份市場，共擁有經銷商7051家，凈增長1245家，相當于平均每天凈增長約3.4家經銷商，實現(xiàn)了在中國地級及以上城市的100%覆蓋率。
2021年，海天味業(yè)在經銷商數(shù)量層面也再創(chuàng)歷史新高，達到7430家，較2020年末凈增379家，其渠道下沉布局再度提速。
03
第三板斧：賭
未來大勢，靠敏銳判斷力。2022年的新消費背景下，時代在變化，科技在進步，社會在發(fā)展，環(huán)境在改變，消費市場和行業(yè)環(huán)境都正在發(fā)生深刻調整，對此，海天的部分經銷商們，尤其是福建那一圈出來的老板們，都在不斷更新思維、更新認知，以求在不斷的變化中，敏銳地摸準未來發(fā)展大勢，隨勢而動，科學求變，主動應變。
有曾經依靠海天做起來的經銷商，比如某河北區(qū)域的1000萬人口市級區(qū)域，海天醬油年銷高達6000萬的某經銷商，在通過海天打通渠道后，也毅然決然選擇了調整產品結構，以20%的海天打市場，80%的中小品牌高毛利產品賺空間，以期保護自己。
也有不少大商甚至另尋出路，在海天2021年宣布漲價時，趁機清理庫存，把海天都倒騰到了二批商和商戶手里，自己則單獨成立了新的商貿公司做其他醬油品牌。
如今，海天經銷商們對海天未來的判斷，都是在賭，但卻兩個方向卻背道而馳，塵埃落定前，很難說誰對誰錯。
一是平衡。前期吃到了甜頭的大商們，深諳“不能把雞蛋放在一個籃子里”的道理，都在盡可能平衡海天體量，避免海天一家獨大。比如之前做海天一度體量高達4000萬的某大商，當時他手里的廚邦銷量也才200萬，而在海天渠道扁平化后，他快速將海天的體量下滑到2000萬，手里的廚邦則逆勢增長到1500萬，其他醬油品牌也相應翻倍增長。
二是爭搶。處于區(qū)域內的中小經銷商們，則非?？春煤Ｌ爝@個香餑餑，因為他們對渠道的掌控力不夠強，所以通過海天這樣的大品牌，正好去開拓新的終端市場，上架海天的同時，帶動其他產品銷售。
總之，不管時代如何變遷，海天經銷商們的三板斧仍有效力，畢竟斧頭可以升級，從木斧頭到銀斧頭到金斧頭，伐木的時間和地點也可以有所選擇。
當所有的消費場景都被切割得細碎時，拿著舊地圖是找不到新大陸的，但開個導航語音卻能輕松抵達。世間所有一切都在變化，唯一萬古不變的是人性，所謂銷售，就是要找到人性中的弱點，迎合它，順應它，激發(fā)它。
如果是你，在如今的行業(yè)、時代背景下，又會做出怎樣的市場反應呢？歡迎留言分享。
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