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你是在要求你的員工發(fā)展，還是出于忠誠、自滿或避免沖突而向他們提出相對較少的要求？你是在為他人賦能還是讓他們感到舒服？

如果你周圍的人感覺得到了支持但缺乏動力，感到舒適卻更加被動，那么你在通往正義的道路上還需要提高標準。

有無數種提高期望的方法，對于長期處于忠誠象限的人來說，有些方法或多或少有點牽強。訣竅是拒絕錯誤的假設，不要為了改變規(guī)則而放棄任何美好的奉獻精神。

據我們所知，促進人類進步的最有效機制，就是利用我們自然的奉獻沖動，這真是令人振奮。這一想法很簡單：當看到某人正按照你希望的方式表現時，請說出真誠而具體的表揚。詳細描述該行為，以便他們可以再現這一行為。要贊揚人們真正可以控制的事情。定期刷新并重復你的贊揚。

你的贊揚要具體，這很重要。真誠但不具體的贊美更容易說出來，但這很少會幫助他人提高，因為他們并不完全確定如何重現自己做得好的那一部分。例如，在會議結束后告訴某些人他們做得“不錯”通常沒什么用，因為接受者必須猜測自己到底做了什么才贏得了這份稱贊。相反，你應該告訴他們：“你剛才闡明了兩個對立想法的共同之處，有效地打破了僵局。”這樣的贊美具有足夠的細節(jié)，能讓聽眾知道下次該怎么做。當然，換個說法，這就是正強化。

正強化與現行的反饋規(guī)范有所不同，因此一開始會讓人尷尬。不過，在大約兩周的練習后，有人不斷向我們反饋，正強化開始變得自然，并且令人耳目一新，感到十分愉快。它迫使你更加關注周圍的人，并在你們之間產生正向互動。你將成為提供反饋的圣誕老人，在任何地方都可以分發(fā)禮物，讓人們變得更好。

遺憾的是，當今組織中的許多反饋文化都是徹頭徹尾的“吝嗇鬼風格”。反饋往往含混不清，負面大于正面。我們觀察到，有一位特別低效的經理習慣發(fā)送這樣的電子郵件——只寫著兩個字：“不好?！边@就是整封郵件的內容。不出所料，除了在她的同事間引起了輕微或強烈的焦慮，這種行為幾乎不能改善任何事情。

你可以用這種方式糾正不良行為，但是我們建議你盡量不要這樣做，因為它在促進改善方面效果不佳。如果你必須這樣做，請在討論中拿出證據。要清楚你所設想的未來的狀態(tài)及背后更高層次的原因。在可能的情況下，請將行為變化作為為團隊的共同使命帶來豐厚回報的小支點。我們把這種干預稱為“建設性建議”。

對于我們當中吝于給予反饋的人來說，下一部分很重要：為了使建設性建議可信，必須將其建立在信任的基礎之上。當然，信任要建立在同理心的基礎之上，即接受者確信自己被你看到了，無論你把他們當好人還是當壞人。（如果某人僅看到我們身上的問題，那么我們傾向于把這個人的話當作武斷的評價，而不是改進的動力。）在缺乏同理心的情況下，建設性建議很容易變成破壞性建議，使接受者變得更糟，而不是更好。

不知為何，許多公司都有這樣一種假設，即“真實的”反饋都應是負面的、艱難的對話，是我們需要學習的對話。相反，正強化則是可疑的，不利于我們通往真實。而據我們的經驗，事實并非如此。恰恰是正強化幫助我們完成工作，它也是我們觀察到的可以幫助人類加快學習曲線的強力催化劑。

在每個人的成長過程中，正強化和建設性建議都具有一定的重要性，但有一點令大多數人都感到驚訝：正強化與建設性建議的比例至少是5：1。按理說，如果你決定發(fā)出1個單位的建設性建議，接受者應當獲得5個單位的正強化。我們研究過的許多職場文化中，該比例都接近1：5。這些公司在糾正行為方面付出了更多努力，但只有一部分是建設性的。

我們已經親眼看到，任何人都可以達到5：1的比例，哪怕是固執(zhí)提出建設性建議的人。例如，如果你每周給出一到兩個建設性建議，就請你每天找到真誠、具體、積極的正強化機會。如果以月為單位給出建設性建議，就請你至少每周都進行正強化。以此類推?，F在，你已經掌握了規(guī)律。我們相信，當你被周圍人不斷的進步迷住時，你就會有所改變。

你怎么知道自己做的是否正確？他人的進步是衡量你績效的指標。如果你沒有看到進步，你就得嘗試另一種方法。請你更具體地重述觀察結果。建立更多的信任，以便你的接受者聽到你要說的話。無論你的方法是否有效，你都不會因嘗試而獲得贊揚。作為領導者，你的工作是使他人變得更好。如果你提供的反饋有中性或負面影響，就說明你的工作沒有做好。

為明天制定更高標準的10種方法

你還可以采取什么措施，快速為周圍的人設立更高的標準呢？以下是我們最喜歡的方法，它們都可以在接下來的24小時內完成：

如果忠誠是你的難題，你可以提高集體標準，這是一種不會感到痛苦的方法。請你召集團隊，描述團隊的目標，以及新期望的原因。請和團隊共同決定如何實現這些目標，以及團隊希望如何對實現目標負責。

拿出正強化機器，來一次真正的“試駕”。如果某人確實做了你想讓他做的事，請公開表揚他，要真誠且具體，以發(fā)揮魔力。讓每個聽你講話的人都清楚地知道他們要做什么才能從你那里獲得贊賞。

不要只是假設某人可能在某天改進自己，要假設他們已經做到了。要與某人改進后的新面貌進行互動（即使他還未有所改進）。比如，把你一直難以完成的任務交給他們，或者提供只有改進后他們才可以采用的建議。發(fā)出任何表明未來就是現在的信號。

請團隊中的高績效員工指導和啟發(fā)其同事，以此幫助你提高標準。這種指導可以采取多種形式，比如小組會議或密集的一對一工作。讓你的新教練團隊以能激發(fā)活力的方式來靈活解釋其任務。

這是美國陸軍的標準操作程序，是要從真實事件中學習總結。你也可以采取自己的方式，讓同事們聚在一起討論想法，就算事情進展順利，團隊還可以討論能在哪些方面做得更好。僅通過設定這個議程，你就可以表明現狀還不夠好。

人們正在做大量的工作，來編纂和分享世界上關于目標設定的知識。請你靈活對待這項工作，根據自己的情況進行調整。英特爾、谷歌和其他公司都在使用的OKR（目標與關鍵成果）系統(tǒng)是我們最喜歡的工具之一。如果你想更快上手，請考慮SMART（目標管理原則）方法，該方法要求目標必須具體（specific）、可衡量（measurable）、可實現（achievable）、具有相關性（relevant）且有截止期限（time bound）。

把你想要達到的目標告訴周圍每個人，并提供對你們關系有意義的詳細信息。請使自己的膽識和目標感具有感染力。如果招聘問責合作伙伴會有助于你成功，那就大方地招聘吧。你還可以找一個（兩個或三個也可以）同齡人，以助你保持誠實。

請你明白，時間寶貴，不能浪費。你得找出人們害怕做什么，并減輕其痛苦。在多數組織中，精簡報告和優(yōu)化績效評估就意味著簡單的勝利，但在此過程中，請你保持謙遜和好奇。要假設你不了解耗費團隊時間的事情，也不知道可能有用的最新工具。

請你立即采取有意義的行動，來實現個人或團隊目標，越大膽越好。如果條件允許，請你做一些從未做過的事，一些就連最親密的同事也會感到驚訝的事。從你開始，讓別人清楚地知道你的信念和規(guī)范已經改變。

如果你希望周圍的人采用特定的標準和行為，就需要為其樹立榜樣。請不要甘于平庸，不要放任自我。如果你發(fā)現自己滑倒了，請暫時離開領導道路。請花一些時間恢復，直到你重回正軌。

從期望到愛

我們中的某些人習慣于做一個嚴格的領導者。如果你也是這樣，那么我們假設你具有充分的理由。在一個團隊里，如果領導者標準很高，但缺乏奉獻精神，就可能會為一個富有成效的短期目標服務（例如，將某人樹立為負面榜樣），但對于大多數團隊而言，領導者這樣做都會付出高昂的代價。

就像忠誠方面的權衡一樣，保持嚴格是由你自身的需求（尤其是對控制和安全的需求）驅動的決定。嚴格至少可以暫時滿足這些需求，但其好處是有限的。別人往往會滿足你的要求，但很少會做出更多努力。他們會竭盡所能避免失敗、羞恥感或任何你選擇的管理武器，但是在嚴格的領導者身邊，創(chuàng)新或偏離期望（即使是超出預期）往往風險太大。

有人會說，史蒂夫·喬布斯就是反例。作為領導者，雖然喬布斯有時是出了名的傲慢、霸道和急躁，但他建立了20世紀最具可持續(xù)性的創(chuàng)新公司。但是我們不認為喬布斯是通過嚴格獲得成功的典范。在我們看來，喬布斯最高效的時候，就是將高標準（如果直言不諱的話）與對團隊潛力的堅定奉獻結合起來的時候。他定期授權周圍的人執(zhí)行超人般的任務，而他們則以強烈的忠誠作為回應，即使在科技人才之戰(zhàn)最激烈的時候也是如此。蘋果高管黛比·科爾曼是推出第一臺蘋果電腦團隊中的一員，根據喬布斯許多高級助理的感受，她做出了總結：“我覺得自己是世界上最幸運的人，因為我能和他共事?！?/p>

▲史蒂夫·喬布斯，美國蘋果公司聯合創(chuàng)始人

沃爾特·艾薩克森為這位標志性的領導人撰寫了權威傳記，書中講述了我們最喜歡的喬布斯的逸事。他講述了喬布斯試圖在第一代iPhone（蘋果手機）上安裝玻璃屏幕的故事，喬布斯認為，康寧公司能夠制造這些玻璃。

喬布斯乘坐飛機，拜訪了康寧公司的首席執(zhí)行官魏文德，后者告訴喬布斯，自20世紀60年代以來，康寧就沒有生產過這種玻璃。出于各方面的考量（尤其是時間限制），喬布斯的要求是不可能完成的。

喬布斯不太了解這個企業(yè)巨頭，但卻說道：“別害怕，你能行的。想想辦法，你一定可以做到?！蔽何牡律罡姓痼@，但還是想出了辦法，改造了康寧位于肯塔基州的工廠，用了不到6個月就交付了玻璃。直到今天，蘋果手機和平板電腦上的玻璃屏幕都是由康寧公司生產的。

在與魏文德交流時，喬布斯做出了所有領導者都必須做出的基本選擇，即選擇“我”或“你”。在我們眼中，就是選擇“恐懼”或“愛”。喬布斯沒有放棄與魏文德合作，而是使魏文德覺得自己是個英雄，能夠把不可能變成可能。

根據我們的經驗，這并不像聽起來那么難。許多領導人已經對周圍的人做出了很多奉獻，只是沒能有效傳達它們。他們在內心深處默默地、安全地為員工加油，把人性藏在心里。這樣做對任何人都沒有什么好處。

從嚴格走向正義的過程通常需要尋找方法來揭示你真正的決心。