本文為《品牌思維30講》的第7講，用一文來解答小企業(yè)主的品牌營銷難題
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提到品牌建設(shè)，很多人往往會(huì)將其理解成品牌傳播，把“做品牌”與“做品牌廣告”劃等號(hào)。對(duì)于一個(gè)成熟大品牌來說，品牌傳播的確是品牌建設(shè)的重心和日常工作。但是對(duì)于一個(gè)小品牌，也就是初創(chuàng)企業(yè)來說，
在開始品牌傳播之前，先要解決品牌創(chuàng)建的問題，搭建品牌的基礎(chǔ)架構(gòu)；在品牌創(chuàng)建之前，還要做好品牌經(jīng)營的工作，找到自己的生意模式，打造品牌的核心競爭力，這是小品牌能夠挑戰(zhàn)大品牌的基本；而在品牌經(jīng)營之前，還要回答這樣一個(gè)問題：什么樣的生意適合打造品牌？如何從做生意變成做品牌。
因此，本文我們將從打造品牌的前提、品牌的經(jīng)營、品牌的構(gòu)建、品牌的傳播四個(gè)部分來闡述小品牌的打法。
本文目錄如下——
1、打造品牌的2個(gè)前提
大規(guī)模、高利潤是從做生意變成做品牌的關(guān)鍵
打磨產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)模增長，再通過品牌發(fā)力獲取第二曲線增長，這是做生意的邏輯
2、品牌經(jīng)營的3種打法
聚焦打法：單點(diǎn)突破——局部優(yōu)勢(shì)——疊加勝勢(shì)——長期戰(zhàn)略
穿越打法：從低頻到高頻，從低價(jià)到高價(jià)
重做打法：互聯(lián)網(wǎng)思維、新技術(shù)升級(jí)、非顧客需求、價(jià)值鏈重組4種做法
3、品牌構(gòu)成的3步驟
找準(zhǔn)品牌構(gòu)建的思考原點(diǎn)：用戶需求、認(rèn)知價(jià)值、消費(fèi)場景。
建立品牌識(shí)別：打造品牌首先要建立品牌識(shí)別，其次才是傳遞價(jià)值認(rèn)知。
打造最小可行性品牌：用幾行字定義清楚品牌的內(nèi)核與精髓
4、品牌傳播小預(yù)算、見效快的4種方法
做爆款：爆款要解決用戶痛點(diǎn)，有記憶點(diǎn)，有核心消費(fèi)場景，能自帶流量
做圈層：把天使顧客變成意見領(lǐng)袖
做內(nèi)容：以內(nèi)容為中心而非廣告為中心
做創(chuàng)始人IP：創(chuàng)業(yè)者必須要有走向前臺(tái)的自覺
全文共17987字，拆解10個(gè)商業(yè)案例。
打造品牌的前提
品牌是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，市場經(jīng)濟(jì)催生了“大生產(chǎn)、大流通、大傳播、大品牌”的商業(yè)模式。企業(yè)要想在市場上獲得競爭優(yōu)勢(shì)，在生產(chǎn)上要做到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在營銷上同樣要形成規(guī)模效應(yīng)。這個(gè)利器就是品牌。
企業(yè)用品牌為其批量生產(chǎn)的產(chǎn)品提供統(tǒng)一的所有權(quán)標(biāo)識(shí)和信譽(yù)背書，從而去影響最廣大的消費(fèi)者，在消費(fèi)者內(nèi)心建立馬太效應(yīng)（品牌力越強(qiáng)，市場份額越大；市場份額越大，品牌力越強(qiáng)）。而且，批量化復(fù)制的產(chǎn)品，可以攤平企業(yè)打造品牌的費(fèi)用。
做品牌，是規(guī)?；囊粋€(gè)答案。
有很多人創(chuàng)業(yè)做生意，譬如開一間小店，餐廳、花店、咖啡館、小超市之類，其實(shí)是不需要打造品牌的，因?yàn)楫a(chǎn)品不夠標(biāo)準(zhǔn)化，生意沒有規(guī)?；瘡?fù)制。
只有你開連鎖餐廳，建立中央廚房，統(tǒng)一配送食材，打造統(tǒng)一的菜品口味和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，然后批量化復(fù)制門店，這時(shí)候就有必要打造品牌了。
連鎖餐廳+中央廚房，這是工業(yè)文明的公司；而開一家小飯館，自己掌勺拎鍋，這是作坊時(shí)代的手工藝人，打造品牌是沒多大意義的，再說也沒有那個(gè)費(fèi)用。
當(dāng)然，如果你開的是高檔餐廳，米其林級(jí)別，那么打造品牌還是有用的。因?yàn)楦呖蛦蝺r(jià)需要品牌力背書。
綜上來看，能做品牌的企業(yè)要么得是大規(guī)模，要么得有高利潤。這兩個(gè)前提必居其一，一樣都不占的企業(yè)不可能做出來品牌。
如農(nóng)產(chǎn)品很少有品牌，瓜果蔬菜幾乎沒有，肉禽海鮮略有一點(diǎn)。這主要是因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品不夠標(biāo)準(zhǔn)化，而且利潤率太低，規(guī)模又不夠，難以支撐品牌打造。
我們常說的農(nóng)產(chǎn)品品牌如五常大米、阿克蘇蘋果、沁州黃小米等，主要是產(chǎn)地品牌，而非產(chǎn)品品牌。而嚴(yán)格來說，產(chǎn)地品牌是一個(gè)口碑概念，口碑則是農(nóng)業(yè)文明的產(chǎn)物。
如果產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化，不能規(guī)模復(fù)制，那么你就只能做一條街、一個(gè)村、一個(gè)社區(qū)的生意。只有建立產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，然后規(guī)?；瘮U(kuò)張，才能做到一座城、一個(gè)省、一個(gè)國家乃至全球的生意。做一條街的生意靠口碑，做大市場的生意靠品牌。
我們來看三個(gè)案例。
其一，連鎖小酒館品牌海倫司
2021年9月，海倫司在香港上市，市值208億港元。雖然受疫情影響，如今市值掉到了174.6億港元（2022.8.4收盤數(shù)據(jù)），但是作為國內(nèi)小酒館第一股，海倫司還是有很大的借鑒意義。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和年輕世代的成長，夜市經(jīng)濟(jì)越來越興旺，酒館行業(yè)的規(guī)模達(dá)到千億，成為資本關(guān)注的焦點(diǎn)。但是酒館行業(yè)的市場格局是高度分散的。
據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2020年末，我國3.5萬家酒館中95%以上是獨(dú)立酒館。行業(yè)排名前5的連鎖酒館品牌共占據(jù)2.2%的市場份額，其中海倫司占1.1%[1]。酒館主要的問題是重資產(chǎn)，重服務(wù)，不易標(biāo)準(zhǔn)化，因此較難發(fā)展成連鎖品牌。
反觀海倫司，近四年來其營收數(shù)據(jù)如下——1.15億元（2018）、5.65億（2019）、8.18億（2020）、18.36億（2021），與此對(duì)應(yīng)的門店數(shù)量如下——162家（2018）、252家（2019）、351家（2020）、605家（截至 2021 年 10 月 15 日）[2]?？梢钥闯?，海倫司營收的增長，主要得益于門店數(shù)量的擴(kuò)張。
而門店數(shù)量的迅速擴(kuò)張是由于標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施。
海倫司的菜單上，在2016年前還有一些西餐品類如意面、披薩、沙拉等，此后就逐步精簡，只保留了能夠快速出餐、不需要重度加工的小吃零食，如雞米花、小酥肉、奧爾良烤翅、雞爪、鴨脖、香辣豆皮、芥末黃瓜等，主食只有車仔面。
跟那些菜品豐富的音樂餐吧相比，海倫司的菜單核心聚焦在酒水上。它一度只有41款產(chǎn)品，包括24款酒飲、8款小吃、6款不含酒精飲料等[3]。這種極度精簡的SKU，使得海倫司完全不依賴廚師，門店幾乎沒有后廚。
除食物以外，海倫司的門店沒有飛鏢、桌球等活動(dòng)設(shè)施，也沒有駐場歌手。對(duì)海倫司來說，這一做法降低了成本和供應(yīng)鏈管理的難度，因而更有利于規(guī)模擴(kuò)張。而規(guī)?；址催^來提高了海倫司的成本控制能力。
海倫司由此形成了增長飛輪，并且成為小酒館第一股。而且，海倫司為了把控這種標(biāo)準(zhǔn)化，門店還全部采用了直營模式。
當(dāng)然，這一做法也符合其“年輕人線下社交平臺(tái)”的生態(tài)位選擇。海倫司的門店多開在大學(xué)城附近，主售啤酒飲料大部分定價(jià)不超過10元，并且不設(shè)最低消費(fèi)。
海倫司的客單價(jià)在2018-2020年間分別只有93.2元、108.1元、109.6元[4]，平價(jià)是海倫司最大的標(biāo)簽。因此，海倫司要盡可能地精簡產(chǎn)品與服務(wù)，降低成本。
不過過度精簡和標(biāo)準(zhǔn)化，也限制了海倫司的單店?duì)I收。上個(gè)月（2022.7），海倫司開始探索新的生意模式，開出了首家大排檔店型“海倫司·越”，要在小酒館里賣燒烤，宣稱要實(shí)現(xiàn)“對(duì)小酒館和傳統(tǒng)大排檔的雙重跨越”[5]。
雖然燒烤也是餐飲業(yè)最利于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品業(yè)態(tài)，不過為此門店需要增加相應(yīng)的燒烤設(shè)備和燒烤師傅，還要調(diào)整廚房布局，對(duì)海倫司來說還是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
過去我們提到打造品牌，多是針對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品的工廠，如食品飲料、日化、美妝、服裝、電器等都是能做規(guī)模的生意；但是提供服務(wù)的門店，如餐廳、理發(fā)店等則由于服務(wù)不夠標(biāo)準(zhǔn)化、不便于批量復(fù)制，因而真正形成品牌的較少。
對(duì)于服務(wù)主導(dǎo)的生意來說，關(guān)鍵是要對(duì)服務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品化改造，量化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，形成固定的服務(wù)流程，使之標(biāo)準(zhǔn)化便于復(fù)制。此外，還要再加上如今互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化對(duì)于線下門店的賦能，從而形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，打造連鎖品牌。
其二，互聯(lián)網(wǎng)連鎖美發(fā)品牌優(yōu)剪
優(yōu)剪品牌的建立，就是對(duì)傳統(tǒng)理發(fā)店進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化改造的結(jié)果。
顧客去優(yōu)剪剪發(fā)，首先可以通過優(yōu)剪公眾號(hào)、小程序進(jìn)行預(yù)約，可以挑選離自己最近的門店和評(píng)分較高的發(fā)型師，然后取號(hào)按預(yù)約時(shí)間到店，減少排隊(duì)時(shí)間。
在剪發(fā)前，顧客可以事先挑選發(fā)型。優(yōu)剪與日本美發(fā)大師宮村浩氣團(tuán)隊(duì)合作設(shè)計(jì)了十款基本發(fā)型，客人可在此基礎(chǔ)上選擇，發(fā)型師再進(jìn)行完善創(chuàng)新。
剪發(fā)后，門店會(huì)對(duì)客人的發(fā)型進(jìn)行多角度拍照，記錄并存檔。這樣顧客下一次剪發(fā)時(shí)有對(duì)照，可以降低更換發(fā)型師后的溝通成本。并且形成公開透明的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，顧客可以點(diǎn)評(píng)理發(fā)型并打分。
優(yōu)剪這一做法，一方面解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)，發(fā)型師不承擔(dān)銷售任務(wù)，剪發(fā)過程中沒有推銷和辦卡，顧客也不需要被迫和發(fā)型師尬聊。
另一方面解決了門店的痛點(diǎn)。過去理發(fā)店只有發(fā)型師IP，沒有門店品牌。發(fā)型師離職，客人就會(huì)跟著走，對(duì)門店打擊很大。
現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)以后，理發(fā)店對(duì)發(fā)型師的依賴降低了，也因此減少了人員流動(dòng)率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和服務(wù)流程培訓(xùn)，也改變了傳統(tǒng)理發(fā)店手藝參差不齊的問題。
優(yōu)剪就是通過將理發(fā)服務(wù)變成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，在門店管理和用戶運(yùn)營上實(shí)施數(shù)字化，通過線上預(yù)約和服務(wù)，保證獲客及留存，擴(kuò)大了用戶規(guī)模。
由此優(yōu)剪迅速擴(kuò)張，目前已經(jīng)在全國開出了1000余家門店，服務(wù)超500萬用戶，成為理發(fā)行業(yè)的一個(gè)知名品牌，也獲得了資本方的數(shù)億元投資[6]。
其三，生活好物集合店品牌名創(chuàng)優(yōu)品
“一元店”曾經(jīng)是風(fēng)靡全國的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，店內(nèi)密密麻麻陳列著各種廉價(jià)的小飾品、小玩具、日用小百貨，價(jià)格從一元到幾十元不等。逛一元店，曾是80后和90后的童年集體回憶。
伴隨一元店的熱潮，誕生多家廉價(jià)飾品連鎖品牌，最知名的是阿呀呀。1999年，第一家阿呀呀飾品店開業(yè)，很快開始走紅，04、05年如日中天之際，阿呀呀還請(qǐng)了亞洲當(dāng)紅天后蔡依林代言，并且獲評(píng)“中國連鎖業(yè)十大影響力品牌”。
不過其后由于合作并購和管理層分歧，阿呀呀2008年逐步退出中國市場，分家變成了MIX-BOX美爆和七色花兩個(gè)品牌。
趁此機(jī)會(huì)，一個(gè)完全模仿阿呀呀的企業(yè)創(chuàng)立——哎呀呀，名字和模式幾乎一模一樣。雖然貨品質(zhì)量和店面管理不如前者，但擴(kuò)張速度很快，迅速在全國開出了3000家門店，70%以上店鋪集中在三四線城市、縣市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場[7]。
不過由于電商的崛起，席卷全國各級(jí)市場；以及國人生活水平提高，消費(fèi)升級(jí)的出現(xiàn)，一元店的時(shí)代過去了，光靠“低價(jià)”的產(chǎn)品策略和“下沉市場擴(kuò)張”擴(kuò)張的渠道策略已經(jīng)不夠了。解決了規(guī)模效應(yīng)以后，必須得在品牌上進(jìn)行全方位升級(jí)，這門生意才做得下去。
“十元店”名創(chuàng)優(yōu)品能取代過去的“一元店”，核心就在于品牌上有全方位提升。包括仿日式的品牌名稱和品牌形象，更有設(shè)計(jì)感的產(chǎn)品，從下沉市場街邊店到Shopping Mall的開店策略，精品門店裝修風(fēng)格等。
阿呀呀、哎呀呀把一元雜貨店的生意標(biāo)準(zhǔn)化，靠廉價(jià)和連鎖做生意。名創(chuàng)優(yōu)品則通過品牌提升，讓一元店變得時(shí)尚起來，擺脫廉價(jià)底端的形象。不過“哎呀呀”和“名創(chuàng)優(yōu)品”兩個(gè)品牌背后是同一個(gè)老板開的，創(chuàng)業(yè)風(fēng)格也是一脈相承。
打磨產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)模增長，然后通過品牌發(fā)力去獲取進(jìn)一步的增長，這是做生意的邏輯，也是打造品牌的前提。
品牌的經(jīng)營
小品牌跟大品牌相比，資源和規(guī)模有限，競爭力不足。要想做大做強(qiáng)，乃至上演小魚吃大魚的奇跡，那么在品牌經(jīng)營上就要有創(chuàng)新的做法，出奇制勝，找到自己的核心競爭力所在。
如果一家企業(yè)在經(jīng)營上只是隨波逐流，實(shí)行跟隨策略，產(chǎn)品和模式上沒有差異化優(yōu)勢(shì)，那么品牌的根基是不穩(wěn)固的，很容易被人模仿并擊敗。本部分我們來談?wù)勂放瀑囈陨娴纳虡I(yè)基礎(chǔ)，小品牌在經(jīng)營上有三種打法可以參考——
1、聚焦打法
小品牌最好的打法是聚焦。選擇一個(gè)極其狹窄的賽道，針對(duì)重度顧客的需求去開發(fā)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破；然后靠這個(gè)單點(diǎn)建立局部優(yōu)勢(shì)，并不斷改進(jìn)產(chǎn)品疊加勝勢(shì)，最后逐步衍化出長期戰(zhàn)略。
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