方永飛，共創(chuàng)會會長、天使投資人、共創(chuàng)空間聯(lián)合創(chuàng)始人、共同體管理研習社發(fā)起人，原浙江大學主講教授、杭州步步為贏、時代光華、微學網(wǎng)絡、共創(chuàng)資本董事長。
活動：2016年5月21日 “企業(yè)指數(shù)級增長的終極密碼” 筆記俠作為合作方，經(jīng)活動方和演講者審閱授權發(fā)布。部分圖片來自嘉賓PPT。
筆記：筆記俠 寬大同 深度好文：7453字 | 8分鐘閱讀
導讀：增加工資，就一定會降低利潤嗎？你喜談產(chǎn)品和技術競爭力，而偏不考慮薪資競爭力嗎？為什么工資不夠高，成為大多數(shù)企業(yè)死亡的核心問題？對于中小企業(yè)，管理是個坑，經(jīng)營與管理，如何打破平衡？為什么企業(yè)家，不僅要做建設者，也要做破壞者？站在員工的角度，要減人、增效、漲工資？如果你有這些疑問，下面的筆記將為你一一解答。
全網(wǎng)首發(fā)筆記
過去的兩三年里，企業(yè)在經(jīng)營中一定會遇到很多艱難的挑戰(zhàn)。以“管理”為關鍵詞，在移動互聯(lián)時代，我們需要重新思考，過去的管理邏輯到底是否還能適應未來的企業(yè)？
切入底層，重構企業(yè)經(jīng)營管理
1、“增加工資，就一定會降低利潤嗎？”
用靜態(tài)的眼光審視，工資在會計學上被計入費用開支項（成本），利潤=收入-成本-費用。當成本項增加時，公司利潤相應下降。
那么，我們從這個問題開始，讓傳統(tǒng)企業(yè)反思。
辯證地看，一切的結果都源于一個動態(tài)的過程。工資的核心鏈接是勞動者，當工資發(fā)生正向遞增時，勞動者得到正向激勵的結果是：其額外創(chuàng)造的公司利潤很可能遠大于其工資的增幅。
也就是說，收入項動態(tài)變化的另一種可能：收入的增加帶來的利潤部分大于成本部分，此時增加的工資部分將會被利潤所吞噬，投資工帶來的增收直接有效。
但是絕大多數(shù)企業(yè)做不到這一點，當你發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)中做了兩三年的老員工，基本工資不高，增長性弱，這一定是個值得警惕的問題。許多企業(yè)主喜歡談產(chǎn)品競爭力、技術競爭力，卻偏偏不考慮工資競爭力。
為什么工資不夠高，成為絕大多數(shù)企業(yè)死亡的核心問題？大多數(shù)企業(yè)最核心的資產(chǎn)之一是人，所以如果薪酬對于優(yōu)秀人才沒有競爭力，其它競爭力也很可能缺乏可持續(xù)性。
薪酬的競爭力如此重要，華為、阿里等企業(yè)對優(yōu)秀畢業(yè)生開出了10-12萬，甚至高達18萬的年薪，都是針對優(yōu)秀人才（成本項）的投資，在動態(tài)效應下促進讓公司利潤更快增長。
薪酬如果沒有競爭力，一切的災難隨之發(fā)生。其本質(zhì)，是真正有價值的人力資源，在薪酬困境下，將會流動到更好的企業(yè)。
工資高的優(yōu)勢還是很大的，以綠城地產(chǎn)為例。
綠城的老板脾氣不好，常訓斥員工，不乏凌晨4點把員工喊起來開會到6點，全員手機24小時待命。綠城這么開罵，員工離職率還是很低。為什么？假設同等崗位是8000元，而有競爭力的薪酬是1.5萬，這多出來的工資，就叫“忍耐成本”。
喬布斯說，跟能力強的人說話，不要在乎他的尊嚴。很多人只理解了表面一層意思，而忽略了底層的原因。換句話說，不是工資高的人沒有尊嚴，而是高工資可以讓人忍受更多壓力與負荷，僅此而已。
所以，老板把企業(yè)做得好，員工工資還高，才是真本事。
探究人力成本與利潤總額的比較關系，企業(yè)的競爭力并不在于人數(shù)多少，而在于利潤高低。有些公司員工人數(shù)眾多，成本偏高，利潤低下。有些公司員工人數(shù)極簡，利潤卻很好，顯然后者才是我們做企業(yè)的目標。當企業(yè)的利潤越來越薄，經(jīng)營隱患也越來越大。
2、你是個體戶，還是平臺型企業(yè)？
企業(yè)里頭像老板一樣的人，定義為“老板”人群，老板人數(shù)除以總員工人數(shù)是對公司架構關系有效的標識。
傳統(tǒng)企業(yè)“老板”人群稀少，其本質(zhì)是個體戶經(jīng)營。
只有當“老板”人群里逐漸出現(xiàn)非家族成員，企業(yè)才從個體戶演變成公司?！袄习濉比巳涸谄髽I(yè)人數(shù)中的占比達到33%以上，企業(yè)也就變成平臺。
3、打工者、奮斗者、創(chuàng)業(yè)者，三個角色之間有著本質(zhì)區(qū)別。
A、打工者：
底層的機制問題不解決，哪怕有創(chuàng)業(yè)者進來，要么離開，要么被同化。
B、奮斗者:
如華為的優(yōu)秀員工，在有效的體系激勵下奮斗不息。
C、創(chuàng)業(yè)者:
真正的創(chuàng)業(yè)者一定敬畏目標，然后做好所需要準備的一切。
股權是公司的第一個產(chǎn)品
把企業(yè)變成一個平臺，通過股權產(chǎn)品的設置，讓員工有機會變成企業(yè)的主人。
所謂“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，并不鼓勵大家都出去創(chuàng)業(yè)，而是在公司這個平臺中，把自己當成主人翁，跟老板一起創(chuàng)業(yè)。如果一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)并不是一個涌現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的地方，那很可能是企業(yè)的底層邏輯出了問題。
平臺型的企業(yè)，可以是失敗者的溫床，也可以是成功者的加速器。成敗之間，要么出眾，要么出局。
失敗者=懷疑+拒絕+牢騷抱怨+觀望等待
成功者=相信+接受+感恩熱愛+積極行動
1）一家優(yōu)秀的企業(yè)，股權才是公司的第一產(chǎn)品！
你的員工、用戶、合作伙伴、同學朋友愿意買嗎？以此為依據(jù)來判斷企業(yè)的前途。
案例：
華為的員工持股比例是70%以上。海爾在去年推行組織變革，提出“人人是創(chuàng)客”的口號，40%的員工變?yōu)楣镜墓蓶|。在做出一項堅決的變革時，企業(yè)家需要更開放的視野。
筆記俠注解星巴克的“咖啡豆股票計劃”：
書籍《將心注入》提及星巴克“咖啡豆股票計劃”。
1991年，星巴克實現(xiàn)了健康的贏利水平，CEO霍華德·舒爾茨這時向董事會提出對員工實行股權獎勵計劃。 雖然董事會表達了擔心，但計劃還是通過了。1991年，當咖啡豆股票計劃開始面向員工實行時，星巴克就停止使用“員工”一詞，開始稱呼每一個員工為“伙伴”，即使是兼職員工，在工作滿6個月后，也有資格享受這個計劃，這項計劃要求按雇員基本薪資的等級，給每位雇員授予公司的股票優(yōu)先認購權。
在2010年11月，星巴克把這一資格的享有者擴大到了19個國家的115000名員工。這構成了整個星巴克薪酬機制的重要元素。在2012年財政年度，星巴克拿出了2.14億美元的稅前收益發(fā)放給公司伙伴。而且不管年度效益好還是不好，星巴克的領導者始終如一地貫徹這一原則，這也正是星巴克在眾多企業(yè)中脫穎而出的原因。
霍華德說：“在過去的20年間，星巴克是唯一一家實行股票計劃的零售企業(yè)，享受這個計劃的也包括兼職的小時工。計劃不僅讓星巴克成為一個更好的工作場所，而且使公司的每一個員工都成為公司的主人，并以此為傲。凱西·凱茲成為星巴克伙伴20年了，她說：“因為咖啡豆股票，我才能參加基督教青年會的旅行，去泰國和巴厘島進行瑜伽靜修。我還把咖啡豆股票中20%的收益用來購房。”旅行、房產(chǎn)、改造房屋、重拾微笑，都是伙伴們努力提升股東價值所帶來的美好獎勵。
2）一張“值錢”的紙，讓夢想造進現(xiàn)實。
做股權制度設計時，對應的數(shù)字是股權激勵證書，更是代表態(tài)度的憑證。如果老板連一張紙都沒有給員工，那員工怎么跟你是一伙的呢？我希望在座的各位能用玩的精神來做企業(yè)。
表面上看，股權激勵發(fā)的是紙張，打印的數(shù)字。折射的是老板的心胸，是給員工把紙變成錢的機會。
不奮斗，“錢”就是一張紙。夢想總是要有的，萬一實現(xiàn)了呢？永遠不要低估股權激勵的力量。
英雄莫問出路，但關鍵是我們有沒有創(chuàng)造這樣的平臺，讓這些平凡的人變得不平凡，這是我們每個公司領頭的人需要考慮的事情。
3）消費即創(chuàng)業(yè)，用戶發(fā)展為股東。
由內(nèi)而外，股權激勵的外部做法一樣，目標是把用戶變成投資人。
案例：秘食，定位杭州最高檔的牛肉火鍋。
秘食-創(chuàng)始人何斌，通過股權眾籌的方式跟同學們一起開辦了杭州最大的潮汕牛肉火鍋店。
熱愛，否則無可救藥
1)人一旦上了年紀，會感慨，更要有警覺：枯燈已至，唯有奮斗。
尤其作為一個老板、管理人員，如果你對自己的事業(yè)不熱愛，那你一定做不好事業(yè)。熱愛的程度不夠，結果一定是失敗。中了熱愛的毒，走義無反顧的路。只有這樣的態(tài)度，才有成功的可能。
案例：Uber
Uber創(chuàng)始人特拉維斯·卡拉尼克(Travis Kalanick)帶領Uber最初進入市場時，每天被政府貼封條，收法院傳票跟吃家常便飯一樣，在各大城市頻頻碰壁，但現(xiàn)在被譽為“共享經(jīng)濟的推動者”。沒有熱愛，他是不可能抗擊千難萬險堅持到今天的。
案例：孫正義投資馬云
孫正義說，我選擇創(chuàng)業(yè)者主要看兩點：領導人是否有足夠的激情，激情可以找到解決問題的所有方法，激情足夠強烈，可以吸引到任何人。成大業(yè)的人必須具備兩個條件：一腔熱血，一身正氣。在馬云到處找投資找不到時，孫正義只憑馬云6分鐘的演講，就投了馬云2千萬美金，現(xiàn)在市值達到接近2000億美金，翻了2000多倍。
2）極致就是把自己逼瘋
新經(jīng)濟新商業(yè)的模式在《參與感》這本書中被闡述得淋漓盡致。這本書寫出了小米都沒有百分之一百實現(xiàn)的底層邏輯：“極致就是把自己逼瘋，關鍵就是改改改?！?/p>
經(jīng)營與管理，如何打破平衡？
企業(yè)走著走著，容易進入管理者文化。每一個瀕臨死亡的企業(yè)都會遇到一個可怕的問題，就是官僚。企業(yè)家，要成為一個平衡的破壞者，才更有力量推動企業(yè)的發(fā)展。
做企業(yè)最重要的兩個維度是經(jīng)營和管理。天下事物皆分陰陽。陰是管理，對內(nèi)，以員工為中心；陽是經(jīng)營，對外，以用戶為中心，合在一起叫企業(yè)。
我在經(jīng)營旁邊放了一只兔子，提醒大家：經(jīng)營要像兔子一樣靈活快捷；管理急不得，要像烏龜一樣遲緩，要循序漸進，持續(xù)改善。經(jīng)營要快，管理要慢。我們?nèi)菀字豢吹焦芾恚泴ν獾?、以用戶為中心的?jīng)營。
經(jīng)營者文化和管理者文化，這兩股力量會在企業(yè)中暗戰(zhàn)。管理者以財務和人力資源為代表，經(jīng)營者往往以產(chǎn)品開發(fā)和銷售為代表。哪撥人最有可能贏得戰(zhàn)爭的勝利？不是經(jīng)營者，而是管理者。企業(yè)在兩股力量的斗爭中，容易走著走著變成管理者文化盛行，隨之從穩(wěn)定期提前進入官僚期，長此不變，進入死亡期。
平衡，在企業(yè)經(jīng)營管理中并不是好的狀態(tài)。平衡，引發(fā)的是封閉，越來越封閉，最后導致退化和消亡。不平衡帶來的是開放、成長并最終引領自組織的發(fā)展。
一個企業(yè)家，不僅要是一名建設者，更應該成為企業(yè)平衡的破壞者。在平衡的持續(xù)破壞中，你才更有力量去推動企業(yè)的發(fā)展。
1）重構“經(jīng)營與管理”的關系
大多數(shù)企業(yè)用圖1來做，做了一個階段后就發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展速度很慢，管理拉不動經(jīng)營，然后企業(yè)就變成圖2，以經(jīng)營為中心，拉著管理走，在前一兩年會發(fā)展得不錯，但是兩個輪子大小不一致，最后管理嚴重跟不上公司的經(jīng)營。
此時老板和員工團隊又轉(zhuǎn)變成圖1，開始狠抓管理，企業(yè)就開始走下坡路。很多企業(yè)就是這樣被管理做死的。對中小企業(yè)而言，管理是一個坑。好的企業(yè)，管理是為經(jīng)營服務的。我在浙大很多時候不是教大家做管理，而是教大家不要做管理。
2)寬門隨眾，窄門破局
基督教中談“寬門與窄門”。寬門對應地獄，窄門對應天堂。進寬門必死亡，過窄門得永生。寬門是走得多的人，走進寬門的人隨眾。窄門是走得少的人，走進窄門的人破局。打個比方，做經(jīng)營走的是窄門，做管理走的是寬門。
經(jīng)營如兔，經(jīng)營要快，要像兔子一樣靈活；管理如龜，管理要慢，要像烏龜一樣穩(wěn)健。我們公司把這句話印在了墻上，始終提醒我們不要忘了經(jīng)營的重要性。丟掉經(jīng)營，一門心思做管理，力量就得不到發(fā)展，結局往往是慘痛的。
這也是2016年整個市場最關注的兩點。
斷層時代，何去何從
仔細觀察，你會發(fā)現(xiàn)，斷層時代就在我們的生活之中。
以人文層面舉例。人文的斷層給社會帶來的影響是顯而易見的。我有個朋友黃鐵鷹寫過《海底撈你學不會》、《褚橙你也學不會》這兩本書。
什么是學不會的？
——認真。
認真是人生的一種秉性，是模式的靈活切換?，F(xiàn)在我們通過電視、電影、微信、微博等接收的大量信息都是被修飾過的信息。修飾就是夸大其詞、魚龍混雜、良莠不齊。很少有信息是源頭發(fā)出的、未加過修飾的。
現(xiàn)在的電影市場越來越消費品化，有人說《心花怒放》中的車震畫面有8次之多。后來，又有了“馬震”這一說法。這類信息在移動互聯(lián)時代的傳播所帶來的負面效應，讓中國傳統(tǒng)的道德倫理受到了挑戰(zhàn)。
1)健康模型：向善向上
人的一生都是從這兩個邏輯模型選擇自己行為的。大多數(shù)人的行為都受制于“疾病模型”，關注缺點多于關注優(yōu)點，很少有人選擇會讓“健康模型”成為行為習慣，即關注優(yōu)點多于關注缺點。
下面來談談“健康模型”的幾個應用場景：
家庭教育：
大多數(shù)家長鬧心孩子不吃飯、讀書不上心……始終在關注孩子的缺點，其實越逼迫孩子，孩子只會越叛逆。這就是用“疾病模型”來培養(yǎng)孩子，久而遠之，孩子的心理越來越陰暗，這樣的教育最終一定是失控的。
男女婚戀：
戀愛中的人都是“情人眼里出西施”，因為他們只使用“健康模型”，只關注對方的優(yōu)點。結婚后才會更多把關注點放在疾病模型上，如果夫妻雙方看到對方的缺點越來越多，優(yōu)點視而不見，最終的結果可想而知。
企業(yè)經(jīng)營：
企業(yè)一樣適用于“健康模型”。看不見的倫理、文化、道德、規(guī)則正在影響著一家企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一個企業(yè)主，如果關注團隊、看待事情的發(fā)展都用“疾病模型”，團隊和事件關聯(lián)方收到的都是負面的信息。反過來，多關注你身邊的事物的優(yōu)點，這樣的思想文化會漸漸滲透到企業(yè)行為中，更容易呈現(xiàn)良好的企業(yè)文化氛圍。
2)突破舒適，才有成長
對諸多傳統(tǒng)企業(yè)來說，當下是轉(zhuǎn)型的關鍵時刻。管理一定是動態(tài)變化的過程，所以我們隨時都要面對不確定性。這種變革的過程一定伴隨著：不舒服。
只有不舒服，你才會真正成長。做你不想做的，叫成長。做你不愿意做的，叫改變。做你不敢做的，叫突破。沒有苦就沒有樂，人的一生如此，企業(yè)發(fā)展亦是如此！
企業(yè)發(fā)現(xiàn)發(fā)展瓶頸，遭遇轉(zhuǎn)型困境，都需要這樣的心態(tài)：沒有苦就沒有樂。在吃苦的時刻，便是修行的當下。沒有吃過苦，就享受不到樂的狀態(tài)。
3)正心正念，擁抱未來
心理學至今沒有被攻破的一個魔咒是：未來跟你想的是一樣的。如果你想象你的未來不幸福，那你的未來基本上就是不幸福的。未來是你想象出來的。管理學簡化為“墨菲定律”，佛學說“境由心生 ”，其闡述的道理是一樣的。如果你老是懷疑擔心老公出軌，他出軌的可能性會大幅增加。幾乎有一半的出軌率，就是這樣搞出來的。你總是覺得自己很差，你的未來一定好不到哪里去，你一直抱著希望去努力，境隨心轉(zhuǎn)，未來就會不一樣。
想象力！我們應該帶著正心正念的心去想象未來，這種想象會趨于真實，最終夢想會照進現(xiàn)實。我們在學習經(jīng)驗和管理時，有些底層的東西不可或缺。我們學會經(jīng)營這顆心，才能更好地應對外面的世界。
移動互聯(lián)時代的經(jīng)營管理思考
1）二維觀：員工與產(chǎn)品
移動互聯(lián)時代的企業(yè)經(jīng)營與管理，要重新審視“員工”與“產(chǎn)品”。
站在員工的角度：減人、增效、漲工資
除非你的企業(yè)不需要與移動互聯(lián)網(wǎng)接軌，如果員工中有不認同移動互聯(lián)網(wǎng)、連互聯(lián)網(wǎng)工具都不會使用，要么減員，要么換人。連基礎的移動互聯(lián)網(wǎng)工具都不會的人，在這個時代是無法融入這個時代的。找到那些善于應用移動互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的人，然后來增效、漲工資，人均工資一定要漲上去，這是毋庸置疑的。
站在產(chǎn)品的角度：迭代、加價、新一代
產(chǎn)品不是一蹴而就的，在持續(xù)迭代出新一代產(chǎn)品的同時，還要讓產(chǎn)品有溢價能力。只有差的產(chǎn)品和服務才是不斷降價的。我們要學習小米。每一代新的手機出來，可能老的手機會降價，新一代的絕不會降價。好比奔馳F350，10年前的價格是144萬，10年后還是144萬。好的產(chǎn)品和服務是不降價的。
如果每年把你的產(chǎn)品或服務加價10%，還有人要，說明你的產(chǎn)品正在引領人心。星巴克加價17%，照樣有人排隊，海底撈加價15%，照樣有人排隊。這就是強勢的品牌和廠商。產(chǎn)品弱勢，你就輸給用戶；工資降薪，你就輸給員工，企業(yè)就沒有任何競爭力而言了。好的東西一定是加價的。
很多企業(yè)只是推出更好的產(chǎn)品，而不是新一代的產(chǎn)品。如果沒有“新一代”的理念根植在企業(yè)的產(chǎn)品里面，那產(chǎn)品是沒有持續(xù)競爭力的。你要有1.0、2.0、3.0、4.0的產(chǎn)品，一代代產(chǎn)品的更新代表著產(chǎn)品的迭代和改善。
2）好管理：化繁為簡
“應對不確定性的最好方法是化繁為簡?！薄鹕虒W院
a.越簡單往往越有效
布魯克斯方法論——
“先做簡單的事。學會準確無誤地做簡單的事。在簡單任務的成果之上添加新的活動層級。不要改變簡單事物。讓新層級像簡單層級那樣準確無誤地工作。重復以上步驟，無限類推?！?/p>
由簡單推導簡單，用簡單推導更高層次的簡單， 是一種簡單的疊加態(tài)，是“布魯克斯方法論”的內(nèi)涵。我們的教育也是這樣，一定是從最簡單的開始，向上疊加。
死記硬背是需要的。我們讀數(shù)學，不就是從“1+1=2”開始嗎？我們讀語文，不就是從拼音開始的嗎？所有的學習不都是由簡單疊加來的嗎？
“布魯克斯方法論”意味著簡單的層級之上再添加簡單，而不是回歸到復雜。用簡單至上的簡單推演出下一步的簡單，越簡單往往越有效。把復雜問題簡單化的能力是回歸人性的重要理解。
Uber的操作非常簡單，從打開軟件到叫車，實現(xiàn)叫車的極簡化。
當所有主流手機按鍵很多的時候，代表非主流的蘋果按鍵只有一個。蘋果給了用戶極致的、簡潔的產(chǎn)品體驗。無印良品是以真正必要的方式制造生活中基本的并真正需要的產(chǎn)品，其品牌核心就是簡單，回歸制造生活中真正需要的產(chǎn)品底層邏輯：還原商品的真實意義、根據(jù)簡單規(guī)則推動組織運作。
案例：銀座森岡書店。
位于日本的銀座森岡書店，永遠只賣一本書，每周都會更換一本。經(jīng)過篩選，每周精心推薦一本書。根據(jù)每周推薦書籍的基礎上，構建一個相關主題，策劃一系列與這本書相關的展覽、活動。
筆記俠注解：
銀座森岡在日本的第二家店開始踐行“只賣一本書”的理念，但這家銀座店里會擺設和圖書相關的“周邊物”，而書就是這些相關物品的核心。比如要介紹一本攝影集，會擺設攝影原作（original print）或作者手寫的一些草稿。圍繞一本書、一個點來做周邊，遵循的依然是簡單的思維。
簡單的延伸：小確幸
摸摸口袋，發(fā)現(xiàn)居然有錢；電話響了，拿起聽筒發(fā)現(xiàn)是剛才想念的人；你打算買的東西恰好降價了；完美地磕開了一個雞蛋……這就是“小確幸”。
小確幸，是簡單而確實的幸福，是稍縱即逝的美好，是內(nèi)心的寬容與滿足，是對人生的感恩和珍惜。當我們逐一將這些“小確幸”拾起的時候，也就找到了最簡單的快樂！
b.辯解真假：從事實出發(fā)
不是你看見的，就是真的。不是你不喜歡的，就是錯的。
孔子的一名弟子在煮粥的時候，發(fā)現(xiàn)粥里掉落了一只蒼蠅，他把蒼蠅舀出來正準備倒掉，突然想起老師的教誨，不應該浪費糧食，所以他決定把一起舀出來的粥吃掉。正在這時，孔子推門而入，以為他偷吃。他急忙解釋了一番。聽完弟子的解釋，孔子大吃一驚，發(fā)現(xiàn)原來我們看到的很可能并不是事實。
舉例：
高圓圓主演的電影《搜索》 中有這樣的情節(jié)：一位女白領在公交車上沒有給老人讓座，身受網(wǎng)絡暴力所困，就被全民搜索并訓斥。后來這位女白領忍受不了壓力，跳樓自殺了。但真相是，她剛剛在醫(yī)院檢查出癌癥晚期。誰能夠在這種情況下要求她讓座？可是人們只是在根據(jù)自己的一廂情愿在進行肆意的搜索。最后的結局，讓所有人都陷入了深深的反思之中。企業(yè)經(jīng)營管理之中每天都會有不同的問題出現(xiàn)，你確定所有問題的本質(zhì)都在掌握之中？
不論是工作還是生活，我們會發(fā)現(xiàn)，你看見的是你想看見的。那些不想看見的，你明明親眼所見卻也裝成沒看見。其實，所有我們看見的、聽見的，都不一定是真的，在我們明辨事實之前，不要輕易做出決定，在生活中如此，在企業(yè)經(jīng)營管理中更是如此。
c.管理不要忽視小事
我去年親自處理了900多份公司事務。管理沒有抓大事，就是做小事。好的管理不是經(jīng)常驚心動魄，不是波瀾壯闊，而是平平淡淡、簡簡單單的。重視管理上的小事，好的管理者像蝴蝶效應，相信一件件小事就像蝴蝶的翅膀一樣，輕輕抖動也會引起颶風。好的管理就是把很多習以為常抖動小事抓好，每天進步一點點。最后回頭一看，竟然干出了一番天大的事。
d.時間能改變一切
我們每一個人都要記住，解決問題最大的力量，不是你也不是我，而是時間。真正的高手，有相當一部分的問題是交給時間解決的。有些問題當時讓你百思不得其解，很有可能過了幾天，時間過了，問題的環(huán)境改變了，問題也就不存在了，所以我們很多時候要學會把問題交給時間。
好的管理一定要重視時間的力量，不急不躁，甚至用穿越時間的心態(tài)，用未來的視角重新審視現(xiàn)在。
未完待續(xù)，盡請期待「下篇」。
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