跨國巨頭的變革：IBM如何讓服務(wù)走上生產(chǎn)線
不久前， IBM全球信息科技服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理張烈生和全球高級經(jīng)理一起去參觀了豐田汽車在北美的工廠。這并非一次普通的客戶拜訪，而是一次特殊的學(xué)習(xí)活動，去那里的唯一目的就是了解豐田的精益制造方式的流程。
或許你會驚訝一個服務(wù)企業(yè)去學(xué)習(xí)產(chǎn)品制造？！沒錯，向世界上最好的汽車生產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)制造的流程和管理經(jīng)驗，這正是IBM成功推進服務(wù)產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型重要舉動之一。
自2006年10月份，IBM全球信息科技服務(wù)部提出全面向“服務(wù)產(chǎn)品化”轉(zhuǎn)型，IBM就一直在為改變舊有的服務(wù)模式以及流程而努力，“盡管IBM和豐田是完全不同的兩個企業(yè)，但是在流程以及管理上最本質(zhì)的東西是相通的，更好地借鑒那些先進企業(yè)的管理模式可以更快地完善IBM的服務(wù)產(chǎn)品化?！睆埩疑J為這是服務(wù)產(chǎn)品化成功的關(guān)鍵所在。
產(chǎn)品化并非否定解決方案
盡管距離IBM提出服務(wù)產(chǎn)品化已經(jīng)一年有余了，但是一說到“服務(wù)產(chǎn)品化”，很多人第一反應(yīng)依然是，服務(wù)怎么可能變成產(chǎn)品呢？張烈生認為這是對服務(wù)產(chǎn)品化的誤解，服務(wù)產(chǎn)品化既不是在否定個性化的解決方案，也不是要把服務(wù)變成產(chǎn)品，“IBM只是努力把服務(wù)的生產(chǎn)過程變得像產(chǎn)品制造一樣，讓服務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)，能夠被評估”，張烈生解釋說：“對于客戶來說，他們得到的仍然是針對性的服務(wù)?！?/p>
在IBM看來，服務(wù)本身就是個性化的解決方案，服務(wù)的個性化盡管可以最大限度滿足客戶的需求，但是在實際過程中往往只是一種美麗的設(shè)想，實際上很多時候個性化反而增加了客戶的成本，同時也降低了服務(wù)的效率。
人人皆知，服務(wù)業(yè)特別倚重個別顧問及其他專家的技術(shù)和見解，他們被派出為客戶設(shè)計或?qū)嵤┒ㄖ频男畔⒓夹g(shù)系統(tǒng)?！斑^去每一項任務(wù)，都需要一名十分資深的咨詢師，拿出一張白紙，從零開始設(shè)計應(yīng)對方案”，張烈生表示，這種方式最大的障礙在于客戶不知道IBM具體在賣什么，服務(wù)產(chǎn)品化之后，客戶會很清楚自己買到的是什么東西，將達到什么樣的交付效果。
IBM從制造企業(yè)轉(zhuǎn)型到服務(wù)，又從服務(wù)發(fā)展到了服務(wù)產(chǎn)品化。
“大家不會去問麥當(dāng)勞的成本，也不會質(zhì)疑其品質(zhì)，因為這個市場成熟了，大家有了公認的標(biāo)準(zhǔn)”，張烈生認為，之所以要在今天提出服務(wù)產(chǎn)品化是因為絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)接受或者使用過IT服務(wù)，行業(yè)里已經(jīng)有了一些能夠標(biāo)準(zhǔn)化的東西，這些催生了服務(wù)產(chǎn)品化。
“或許有些人還可能持有懷疑態(tài)度，但我認為這是大勢所趨”，IT服務(wù)有三個問題一直難以解決：標(biāo)準(zhǔn)、定價和評估，“服務(wù)產(chǎn)品化可以一次性解決所有三個問題?！睆埩疑硎?。
從用戶角度來說，服務(wù)產(chǎn)品化之后，用戶能夠以產(chǎn)品形式定制標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，獲得清晰的定價標(biāo)準(zhǔn)、可以預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，而不再是以往含糊不清、缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，因此服務(wù)質(zhì)量會更高、服務(wù)效率會更快，也更加契合業(yè)務(wù)需求。
服務(wù)產(chǎn)品化運作模式與以往賣人頭的服務(wù)方式，以及可定制、單用戶服務(wù)模式都具有本質(zhì)不同的特點。從用戶角度來說，服務(wù)產(chǎn)品化之后，用戶能夠以產(chǎn)品形式定制標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，獲得清晰的定價標(biāo)準(zhǔn)、可以預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，而不再是以往含糊不清、缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，因此服務(wù)質(zhì)量會更高、服務(wù)效率會更快，也更加契合業(yè)務(wù)需求。
不過必須清楚地認識到，IBM之所以能做到率先改變，與其強大的咨詢能力不無關(guān)系。在過去的幾年時間里，IBM動用其所有的智囊力量（從研發(fā)部門一直到公司顧問）來設(shè)計和銷售服務(wù)，存在更多有效的方法?！叭绻褎趧恿εc資產(chǎn)結(jié)合起來，你就會得到可復(fù)制的服務(wù)產(chǎn)品。”張烈生表示。
張烈生說的并非空談，在2006年IBM發(fā)布服務(wù)產(chǎn)品化戰(zhàn)略的時候，已經(jīng)估計到了種種困難，IBM預(yù)計客戶能夠接受服務(wù)產(chǎn)品化大約需要6－12個月，而IBM自己完成這次轉(zhuǎn)型則需要3年的時間，可見與客戶接受這一新的服務(wù)形式相比，其內(nèi)部改革的壓力更大。對于IBM來說，服務(wù)產(chǎn)品化的轉(zhuǎn)型首先是管理模式的改變。
過去，IBM全球服務(wù)部門盡管已經(jīng)有了許多經(jīng)驗的積累，具有可重用知識的基礎(chǔ)，但許多顧問依舊習(xí)慣于從零開始著手每項任務(wù)，而不是從服務(wù)“產(chǎn)品”的理念出發(fā)，去更多地選擇那些可用于解決IT服務(wù)解決方案制定中普遍問題的服務(wù)“產(chǎn)品”。
而且，過去IBM服務(wù)部門以各個國家和地區(qū)的分布分割開來，各地技術(shù)專家團隊都是以本地區(qū)作為管理基礎(chǔ)而不是全球。因此，為某些大型信息技術(shù)項目而配備的技術(shù)專家團隊往往很難在整個IBM服務(wù)部門內(nèi)部組織和動員起來，找到合適人選的幾率降低了。
因此，2006年3月，IBM對服務(wù)部門進行了整體機構(gòu)調(diào)整和更名，IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部更名為全球企業(yè)咨詢服務(wù)部，負責(zé)提供咨詢和系統(tǒng)集成、應(yīng)用系統(tǒng)管理服務(wù)和服務(wù)策略。IBM全球服務(wù)部更名為IBM全球信息科技服務(wù)部，即GTS，實施IBM全球所有的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，包括戰(zhàn)略外包、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包、解決方案套件、整合科技和維護服務(wù)。這兩大部門也由此成為IBM全球服務(wù)部（IGS）的主體。而第三個部門則是整合運營部，負責(zé)整合供應(yīng)鏈、整合科技執(zhí)行等整合解決方案的交付。前兩個部門，都將依賴于整合運營部門的服務(wù)執(zhí)行能力。
IBM顯然正在試圖通過此次對全球服務(wù)部門的機構(gòu)調(diào)整，推動服務(wù)產(chǎn)品化的轉(zhuǎn)型進程。改變過去的思維模式，通過強調(diào)全球資源的調(diào)配能力，使用全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)產(chǎn)品構(gòu)筑整合解決方案，以及通過整合運營部實現(xiàn)解決方案的交付和執(zhí)行。
實際上，服務(wù)產(chǎn)品化策略的推出，與其說將重塑用戶對IT服務(wù)的認知，不如說是對IBM服務(wù)自身的一次徹底革新和定位的重新明確。
在中國，張烈生表示，IBM全球信息科技服務(wù)部的組織架構(gòu)已經(jīng)完全重新設(shè)計，一改過去按行業(yè)劃分的垂直分割方式，調(diào)整為以客戶需要為核心的三層架構(gòu)體系；配套的管理機制、管理系統(tǒng)，以及KPI（關(guān)鍵績效考核指標(biāo)）也都統(tǒng)統(tǒng)重新設(shè)計。另據(jù)悉，IBM原有的全球100多個數(shù)據(jù)中心已經(jīng)整合為6個。
除了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，應(yīng)用在傳統(tǒng)制造業(yè)中的一些概念，如精益生產(chǎn)和六西格瑪都可以借用到服務(wù)中來，以解決如何在實施IT流程中減少重復(fù)和浪費的問題。同時需要應(yīng)用硬件、軟件等工具來實現(xiàn)重復(fù)功能，以及簡單功能的自動化。張烈生認為，“關(guān)鍵是如何保證流程中的持續(xù)生產(chǎn)能力，從這層意義上說，服務(wù)產(chǎn)品線建立之后，IBM就像個智力工廠，源源不斷地生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)品?！?/p>
業(yè)界有人認為，IBM此舉的主要目的是節(jié)省成本。 “他們只說對了三分之一甚至四分之一，”張烈生否認了這種說法：“成本的壓力是任何公司在任何時候都有的。我們永遠都有成本的壓力?！?/p>
對于IBM而言，服務(wù)產(chǎn)品化帶來的好處可以被歸結(jié)為“規(guī)模+速度”。規(guī)?；?jīng)營意味著成本降低，為客戶提供更有優(yōu)勢的價格；提高交付速度則可以為客戶贏得實現(xiàn)價值的時間。這些正是IBM或者說IT服務(wù)業(yè)內(nèi)正在追尋卻尚未實現(xiàn)的。
從IBM自身來說，高質(zhì)量、高效率的服務(wù)要求，考驗著IBM服務(wù)的人員、管理和技術(shù)等綜合服務(wù)能力。
全新的管理模式，意味著以更低的成本、規(guī)?；?jīng)濟來開拓IT服務(wù)市場。在IBM全球信息科技服務(wù)部服務(wù)產(chǎn)品群及技術(shù)解決方案事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理郭惟讓看來，當(dāng)不同用戶定制IT服務(wù)時，IBM像搭積木一樣，首先會從已有的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)產(chǎn)品目錄中選擇合適模塊，組合裝配之后，再快速提交給用戶。
IBM負責(zé)IT安全產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品線的經(jīng)理徐歡舉了一個例子來說明服務(wù)產(chǎn)品化之后的規(guī)模優(yōu)勢。某客戶請廠商提供一個IT安全服務(wù)解決方案。用戶對該方案的評估標(biāo)準(zhǔn)是：廠商提供多少個人，每個人每天需要多少錢。結(jié)果，IBM提交服務(wù)方案的速度比其他廠商要快，而且服務(wù)人數(shù)僅是其他廠商的三分之一。
為什么其他廠商需要花那么長時間、那么多人才能做好相同的服務(wù)？因為IBM已經(jīng)積累了很好的IT安全框架等資產(chǎn)。此資產(chǎn)在國外已經(jīng)做完，因此在中國市場遇到客戶需求，不需要像其他公司通過那么多的人力現(xiàn)場定做，只需要進行個性化定制，就可以拿出一個類似業(yè)界最佳實踐的解決方案給客戶。
背后的支撐正是IBM服務(wù)的產(chǎn)品化管理模式，通過整合全球資源，并與中國的服務(wù)產(chǎn)品線經(jīng)理相配合，一起為客戶快速制定服務(wù)解決方案。
全新的管理模式，對于IBM來說最為關(guān)鍵的是人員在執(zhí)行中的考驗。張烈生認為無論把服務(wù)產(chǎn)品化說得多么動聽，如果不能按照標(biāo)準(zhǔn)支付，那么都只是空談。就定義而言，服務(wù)是由人提供的。要將服務(wù)轉(zhuǎn)變成可重復(fù)的過程，以使IBM能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，那意味著大規(guī)模的組織和文化革新。
“可以看到整個服務(wù)部門從最前端到最后端是徹頭徹尾的改造。”張烈生很清楚這種轉(zhuǎn)變已經(jīng)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式截然不同，服務(wù)產(chǎn)品化之后，IBM更加看重三個要素：人、流程和管理以及自動化的工具?！爱?dāng)然，人的因素是最重要的部分?！睆埩疑f。
隨著IBM服務(wù)的每一次轉(zhuǎn)型，張烈生都切身體會到了服務(wù)轉(zhuǎn)型對人員素質(zhì)要求的不斷提升。最初，只要具有一定技能的工程師，就能勝任服務(wù)工作；在個性化定制服務(wù)階段，要求服務(wù)人員具有專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的技能，比如架構(gòu)師；進入服務(wù)產(chǎn)品化階段，服務(wù)人員需要考慮更多的是對市場的理解能力和對服務(wù)產(chǎn)品的駕御能力。
張烈生認為服務(wù)不再僅僅是人的行業(yè)，拼人頭的服務(wù)方式已經(jīng)不再有效，除了人，包含人的技能之外，服務(wù)業(yè)還需要管理以及自動化工具的支撐，這也是整個IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)需要考慮的三個問題。
首先，顧問本應(yīng)作為IBM技術(shù)的銷售渠道，卻在很大程度上延續(xù)了過去的運作方式，即從零開始著手每項任務(wù)，而不是從服務(wù)“產(chǎn)品”的理念出發(fā)，服務(wù)“產(chǎn)品”即可用于解決普遍問題的產(chǎn)品。其次，過去為大型信息技術(shù)項目而配備的技術(shù)專家團隊很難組織和動員起來，使得為合適的職位配備合適的人選十分困難。
IBM認為人的技能、經(jīng)驗和素質(zhì)是IT服務(wù)鐵三角中不可或缺的一角。為打造一個基礎(chǔ)扎實、資源豐富、人才結(jié)構(gòu)科學(xué)的服務(wù)執(zhí)行團隊，IBM采用了與IBM全球人力資源管理計劃（WMI）相連的端到端的資源發(fā)展、運作和管理方法，分能力規(guī)劃、實現(xiàn)專業(yè)與職能化、技能與學(xué)習(xí)規(guī)劃、供需管理、人才獲取和資源配置管理這六個步驟進行適合IT服務(wù)需求的人才培養(yǎng)和資源規(guī)劃管理。
同樣，傳統(tǒng)的IT服務(wù)理念認為IT服務(wù)“以人為本”，靠人來實施，而在IBM獨特的理念看來，IT服務(wù)固然是“人”的工作，但卻不應(yīng)該是“人治”而應(yīng)該是“法治”——IT服務(wù)需要強大的管理、流程和執(zhí)行力作為必需的支持。因此IBM在流程方面大膽借鑒先進制造企業(yè)的管理經(jīng)驗。同時，IBM開始加大管理工具的使用，不需要人執(zhí)行的地方盡量用軟件和工具來代替，盡可能減少人為犯錯的幾率。
對于服務(wù)人員的要求提升不可避免地帶來文化的改變，張烈生坦言，這種新的文化的建立還在進行之中，在IBM公司整體文化之下，張烈生已經(jīng)開始關(guān)注服務(wù)部門的小文化的建設(shè)。
“過去服務(wù)部門認為零投訴就是最好的，現(xiàn)在我的要求是必須要得到客戶的表揚；過去我們是被動地滿足客戶要求，現(xiàn)在我們爭取做到服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新，超越客戶的期望?！睆埩疑硎荆?wù)產(chǎn)品化的效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)，但是文化建設(shè)則是一個長期的過程，需要在今后的轉(zhuǎn)型過程中建立、完善和優(yōu)化。
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