“內(nèi)部人才培養(yǎng)做不起來，外部引入的高級人才也很難有生根發(fā)芽的土壤。”人才培養(yǎng)體系是個很大的課題，理論研究已經(jīng)非常成熟，方法和工具非常之多，2016年我有幸去美國參加過一次ATD世界大會，讓我大開眼界。在世界范圍內(nèi)，對于各項培訓技術(shù)的理論與技術(shù)的的迭代是讓人驚嘆的，比如生理科學與專項培訓的結(jié)合，像腦科學與領(lǐng)導力的聯(lián)動之類的，西方管理比較重視大量數(shù)據(jù)和時間沉淀采樣的分析結(jié)果，在這個領(lǐng)域是非常嚴謹和有邏輯的，但是這些方式和方法是否適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀以及人員情況，那就要掰開仔細看看了。但是說到人才培養(yǎng)的有效性和實用性，還是覺得在當年自己在華為的時候所接觸的更加務(wù)實，效果也更明顯一些，結(jié)合離開華為這些年對于人才培養(yǎng)的實踐感受，我來談?wù)剛€人對于華為人才培養(yǎng)體系的體驗和感受。華為的人才培養(yǎng)體系對我的影響比較大，這也是我離開華為在其他公司實踐的基礎(chǔ)來源，我們分別從以下內(nèi)容詳細來展開，希望對您有所啟發(fā)和參考。我當年拿到華為的offer，懷著激動的心情到華為百草園報到，還沒有等到我進入我的具體部門，接受到的第一個要求就是參加公司統(tǒng)一組織的新員工入職培訓，我們之前或多或少的都知道這個過程還是有些辛苦的，怕不是那么容易就可以白拿著工資享受的，自然有些心理準備，后來經(jīng)歷了一遍之后，能清晰的感受到新員工入職培訓不是走形式的，而是有明確考核和節(jié)點要求的，有非?？茖W的不同階段的邏輯關(guān)聯(lián)，由于我屬于銷服體系，比一般的職能部門要多兩個月的培訓時間，這也算是華為特色吧，此培訓包含了企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、客戶接待實習實操、展廳講解實操，有軍訓，有課堂學習，有參觀，有演練，有考核，有淘汰，是個讓新人從各個方面迅速融入公司的一個系統(tǒng)性的學習。封閉十天的通用類培訓是新員工培訓的起點，不論什么部門和崗位，所有新人都要參加為期十天的封閉培訓，我們稱之為“大隊培訓”，采用嚴格的半軍事化的管理方式，大家一起同住宿，同勞動，同學習，仿佛又回到了大學時代。多人一間宿舍，每天早起晨練與隊列訓練，每天固定時間段就餐，晚上統(tǒng)一休息，白天安排對于華為發(fā)展企業(yè)文化各個主題模塊的學習，晚餐之后也有華為文化案例的學習與討論，整體強調(diào)紀律性，從每天軍訓教官的早起鍛煉到白天上課的時候有專門的老師巡視，特別強調(diào)每個人要遵守所有的時間點的安排，晚上班級活動和討論會弄到很晚，沒有經(jīng)歷過這樣企業(yè)文化的新人最大的感受是覺不夠睡的，而在整個通用培訓過程中沒有太多要死記硬背的東西，主要要求就是先要認真聽，形式表現(xiàn)為華為資深高管給我們上的各種課程，包含了華為發(fā)展介紹，華為文化，華為產(chǎn)品等全面的介紹，我們也會去參觀公司重要的基礎(chǔ)成就，比如數(shù)據(jù)中心，無人倉庫，自動化的生產(chǎn)加工現(xiàn)場，公司產(chǎn)品展廳等，在這個期間還有很多內(nèi)部PK模式的比賽，比如辯論賽，我現(xiàn)在還記得當時我參加的一場的辯論主題是“愛一行干一行”還是“干一行愛一行”，華為通過這些培訓導入，讓新人通過所聽，所感，所討論的方式了解華為，基本上可以在較短時間內(nèi)產(chǎn)生榮譽感和自豪感。十天培訓讓新人員對公司初步了解并建立基本規(guī)則感對于那些朗朗上口的文化標語，類似“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“天道酬勤”、“決不讓雷鋒吃虧”，華為通過案例讓新人了解這些標語背后的故事和邏輯，讓所有新人初步明白公司提倡什么和反對什么，用大量案例和討論的方式強化新人對于華為的認知（先有一個感性認識，公司不指望你能馬上認同），用各種班級管理制度和要求來初步建立對于規(guī)則的敬畏之心和團隊融入感，比如對于作息時間的要求，對于著裝的要求（培訓期間是統(tǒng)一的商務(wù)著裝），對于課堂紀律的要求，還有課后作業(yè)的交付要求，通過這種方式來洗滌來自不同的公司、職位、年齡、性別的新員工進入公司的差異，我個人覺得這才新人十天通用培訓的核心目的。華為采用“用優(yōu)秀來培養(yǎng)優(yōu)秀”的理念也同樣體現(xiàn)在新人培訓中，比如在培訓過程中的班主任或者軍事教官，就可能是來自于國旗班的退役軍人或者某知名部隊的退役軍官，從這點就可以看出華為對于培訓的重視和投入。所有的新人都是脫產(chǎn)全薪的參加培訓，公司給提供住宿（用餐是自己刷工卡）。華為干部部當年還配有從大型國有企業(yè)、著名大學、國防軍工企業(yè)退休的教授、黨政干部、技術(shù)專家組成的老專家團隊，專門負責配合人力資源部做員工思想工作，我們尊敬的稱呼他們?yōu)槔细刹俊?/span>在整個新人培訓中，那些堪比大學還要好的階梯教室和員工食堂，完全模擬實際工作場景的實訓室和培訓用的設(shè)備機房，有著豐富資歷的班主任以及授課講師，身邊的同學都是來自各個領(lǐng)域和公司絕對的精英人士，新人參觀公司的展廳，眾多產(chǎn)品出貨不是世界第一就是前三，每天學習的案例就是華為怎么奮斗拼搏從而領(lǐng)先世界的，花著巨大的成本讓新人學習和感受，培訓設(shè)計感非常強，雖然過程苦一點，但是新人一旦真心融入，其實十天過的還是很快的。在整個新人培訓中，完成通用性培訓后，銷服體系的人員要參加二營和三營的培訓，銷服體系是華為比較重要的部門，即華為銷售與服務(wù)體系，華為比較重視研發(fā)與銷售，銷售就是銷售服務(wù)體系。銷服體系包含的主要部門是行銷、客戶、交付服務(wù)這三大部門，分別對應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理這樣的三大體系，這就是后來赫赫有名的華為鐵三角，那個時候還沒有這鐵三角這樣的叫法，但是對于這個體系單獨開設(shè)另外的新人培訓體系，可見華為對這個體系的重視程度。我當時屬于無線行銷體系，完成大隊培訓后就馬不停蹄的開始了二營學習，二營不同于大隊培訓，二營是小班制管理，二十幾個人一個班，我們會在班主任的帶領(lǐng)下選出我們的班長、副班長，培訓安排早就是計劃好的，分別是產(chǎn)品知識培訓、展廳講解實習、客戶接待實習。早期還有銷售演練實習，到我們那個時候取消了，那個項目也比較有意思，公司會組織買一批類似健身球的東西，統(tǒng)一把所有人拉到一個社區(qū)，進行分組，并在規(guī)定時間內(nèi)要求各個小組各顯身手，去跟周圍的人去售賣這些產(chǎn)品，然后在拉回培訓教室分組總結(jié)成敗得失和經(jīng)驗教訓，通過這種方式來進行銷售能力的初步鍛煉，不在于賣出去多少，而是團隊配合與產(chǎn)品推銷的這種感覺，這也是緊扣華為自我批判和提升的延續(xù)吧。我們二營培訓最先開始的是產(chǎn)品培訓模塊。不管你是什么部門，華為六大產(chǎn)品系列的產(chǎn)品你都要學，光是書都發(fā)了十幾本，全部是產(chǎn)品知識，不管你是光網(wǎng)、還是無線，反正全產(chǎn)品體系都要學，最要命的就是要考試，我們產(chǎn)品行銷體系的其實還好，通信產(chǎn)品從某個角度來講是有一定聯(lián)系的，而那些做客戶經(jīng)理的同學就頭疼了，有時候底層邏輯都搞不清楚，但是不管你是做產(chǎn)品還是做客戶經(jīng)理，還是做交付，所有人的要求是一致的，培訓為期兩周，最后是閉卷考試，沒有通過的就可能被淘汰。我回憶那個時候的場景，所有伙伴幾乎不用班主任去要求，大家都是非常自覺的做筆記，認真聽課，課間還互相討論學習，因為考不及格真的是會被退回部門或者直接停訓的，這種模式在在未來內(nèi)部人才流動層面也顯示出了這個環(huán)節(jié)的價值和意義，培養(yǎng)人才不僅僅是聚焦當下的戰(zhàn)爭，也放眼未來，基礎(chǔ)越好的人越能適應(yīng)，華為也一直給所有人提供了學習和提升的機會，這種意識也會導入到新人培訓中，并且通過這種跨體系的賦能來增強人員綜合能力，并鼓勵員工在自身工作完成出色的情況下跨體系和部門進行流動。我回想起整個二營階段，當時對我最難的就是產(chǎn)品知識學習這關(guān)，最緊張的也是最后的產(chǎn)品知識考試，這就告訴我們，所有的知識性學習一定要配合考試來驗收。培訓總是一環(huán)扣一環(huán)的，華為新人培訓邏輯是這樣的：先讓我們熟悉產(chǎn)品，然后到展廳進行講解訓練和對真實客戶的實操，我們完成了產(chǎn)品知識的培訓后，被統(tǒng)一拉到公司的展廳，在這里我們將度過二周的實操考驗。
新員工實際上手之前，還是會有一個簡單的實操前培訓，由展廳著名的專家老師帶領(lǐng)新員工先串講了一遍（中文和英文），老師做完示范，后面就看學員自己了。每一個去展廳實習的新人小班，會按照中文和英文分成了兩大組，接到客戶參觀的任務(wù)，內(nèi)部就隨機指派新人去完成接待講解，平均每天每人要接待3~5波客戶，完全是在實戰(zhàn)中鍛煉相關(guān)的產(chǎn)品講解能力，并且是全產(chǎn)品覆蓋。當然，為了保證客戶滿意度，不會把特別重要的客戶交給新員工接待，本身華為的展廳是由解決方案的專家輪流值班的，但是在華為內(nèi)部氛圍的烘托下，新人逐漸熟悉環(huán)境之后會自覺挑戰(zhàn)高難度客戶，比如講中文的想歡歡英文客戶，講非運營商的想拿真正的運營商客戶嘗試一下，過程中每天大家都會自己做筆記，專家給重要客戶講解過程中，新員工也愿意去做助理服務(wù)，目的就是看看專家具體怎么應(yīng)對客戶的，新人會主動找展廳負責人想接待有分量的客戶，因為每次講解完畢之后都會和客戶合影的，這種照片是很有紀念意義的，這也是在展廳實習是中最有成就感的部分，在這個過程中，新人逐漸熟悉了產(chǎn)品賣點與產(chǎn)品優(yōu)勢，一方面會讓新員工進一步加強對于公司的認同，并且相信公司的產(chǎn)品實力，另外一方面，也提前做了面對客戶介紹產(chǎn)品的演練，所謂訓戰(zhàn)模式就是這個意思。完成展廳講解，新人就要進入客工部實習，客工部主要工作就是承接全球各地客戶在國內(nèi)的接待工作，根據(jù)客戶級別以及費用預(yù)算，安排客戶在深圳總部以及周邊進行參觀、學習、會議、就餐、旅游、購物等等事宜。客戶接待看起來簡單，其實里面學問很大，這是華為“以客戶為中心”非常淋漓盡致的一種體現(xiàn)，通過新人在這個部門的實操，讓銷售服務(wù)體系的人員清楚的掌握客戶接待的全部流程，關(guān)鍵點以及相關(guān)事項的對應(yīng)人員，通過這個培訓，讓這些即將走向一線崗位的人員也能體會到后臺人員的辛苦和不易。這個部門每天都承接著來自世界各地客戶在深圳的的各種需求，根據(jù)客戶等級，相應(yīng)的禮賓車、就餐與住宿、行程安排都形成了嚴格的標準，這些細節(jié)甚至到了果盤擺放、茶葉選擇、司機的著裝等各個方面。新員工在這里的實習全部是實戰(zhàn)，客工部收到一線的客戶招待電子流的要求后，會根據(jù)客戶不同的等級進行相關(guān)的安排，這包括擬定行程安排，食宿安排，幾點接機，去哪里，在哪里吃，吃什么，即不能超標，又不能讓客戶有意見，一天最多的時候，每個人同步要接待和安排2~3批客戶，精神會高度緊張，因為這些環(huán)節(jié)絕對不能出錯，這完美的詮釋了華為以客戶為中心的思維方式。我第一天剛到客工部，屁股還沒有坐穩(wěn)，接到的第一個任務(wù)是立刻趕到廣州機場，接從外地來的一批客戶到廣州的法國領(lǐng)事館，待他們?nèi)マk理完畢簽證后帶客戶去吃飯，然后帶領(lǐng)客戶到廣州另外一個區(qū)域處理客戶自己的事情，最后送客戶返回機場，這所有的安排就是我和一個司機在一天內(nèi)全部搞定的，客戶就餐的餐廳也是我們當天根據(jù)公司提供的資源提前安排的，客戶就餐完畢之后其實最難的部分已經(jīng)過去，剩下的就是按照客戶指定的路線接送客戶到相關(guān)地點，把客戶送到機場，我當天從廣州回到深圳的時候已經(jīng)凌晨1點了，這也許就是一線華為客戶經(jīng)理非常普通的一天，但是對于新員工來說意義重大，我在第二天還收到了一線客戶經(jīng)理的表彰，表示客戶對我們的接待非常滿意，這也讓我對以客戶為中心的核心價值觀有了新的認識。我們結(jié)束二營之后，還有一部分同學會去參加三營培訓，周期會更長，這部分我了解較少，就不班門弄斧了。截止到這里，新人入職的培訓基本就結(jié)束了，我對于華為新人培訓內(nèi)容和特點總結(jié)如下：2、培訓課程內(nèi)部邏輯順序非常好，體驗感和設(shè)計感十足；3、以激發(fā)員工自我思考和融入為主，并不主張?zhí)铠喪焦噍敚?/strong>4、課堂學習與實際操作相結(jié)合，新人也可以產(chǎn)生價值，獲得成就感；5、 有培訓就要有考核，紀律意識與績效意識從新員工時期就開始強化；結(jié)合這些年在中小企業(yè)的管理實操和培訓咨詢經(jīng)驗，講幾點目前很多企業(yè)在新人培訓方面的問題：1、為了形式而形式，新人培訓設(shè)計完全沒有邏輯可言，不管是軍訓、拓展還是面授，不注意各個環(huán)節(jié)的銜接和過度；3、不注意氛圍營造，啟發(fā)式設(shè)計缺失，都是填鴨式的強行灌輸；4、培訓脫離了業(yè)務(wù)與企業(yè)文化的內(nèi)涵；新人培訓是給新人的第一直觀感受，新人培訓也是面試淘汰的延伸，人力的各個模塊都不是孤立的，人才的盤點和人員的成長，應(yīng)該從新人培訓就開始重視和記錄。新員工培訓是公司人才培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)，很多公司也在做新人培訓，因為投入或者關(guān)注不夠，基本流于形式，缺乏培訓設(shè)計感，沒有將公司基本要求與培訓組織真正結(jié)合起來。我曾經(jīng)服務(wù)過家集團公司的企業(yè)大學，這家公司讓我驚訝的是在十幾年前就開始關(guān)注新員工培訓，而且新人通用培訓會持續(xù)一個月之久，充分的把企業(yè)文化的要求與對新人的管理要求融入到了軍訓、拓展、文化學習、學員自我管理等項目中去了，效果非常明顯。我認為對于新員工培訓，需要注意以下幾點關(guān)鍵點：2、緊密聯(lián)系企業(yè)文化要求或者管理要求進行設(shè)計，氛圍營造很重要；3、讓員工體會到公司的優(yōu)勢、關(guān)愛、與嚴格要求，榮譽感體現(xiàn)；4、新員工培訓就是面試考核的延伸，設(shè)置機制淘汰不合格；新人培訓反映了公司文化與管理土壤的厚度，這個和人數(shù)規(guī)模多少沒有直接關(guān)系，幾十人的公司也同樣可以通過公司老板與新人座談其他形式讓新人迅速融入，辦法總比困難多，關(guān)鍵還是看重視不重視。華為的新員工培訓給我的職業(yè)生涯留下了強烈的印象，但這只是華為人才梯隊建設(shè)非常小的一個縮影，華為人才管理的成功在于組織和系統(tǒng)的成功，除了有新員工培訓之外，還有很多立體化和系統(tǒng)化的人才發(fā)展機制，而很多東西是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒和使用的。在崗培養(yǎng)是很多公司人才培養(yǎng)非常重要的陣地，而這是需要一個很好的企業(yè)內(nèi)部氛圍與培養(yǎng)土壤的，有好的土質(zhì)，種什么活什么；如果沒有好的土質(zhì)，再珍貴的物種移植過來都會水土不服，如何培育企業(yè)人才建設(shè)土壤的品質(zhì)，后備人才和梯隊的源頭從哪里來，我們先從導師制的應(yīng)用和落地談起。我結(jié)束二營培訓后，正式進入了部門，從此遇到了我的人生貴人，我的部門主管，我一直都喊她武姐。武姐其實也是剛休完產(chǎn)假從別的部門調(diào)過來的，進入部門的時間也不比我長多久，當時整個部門新人特別多，她那時面臨的問題也特別多，首先是我們這群新兵的培養(yǎng)和訓練，這個時候華為的導師制起了至關(guān)重要的作用。組織給我我配備了兩名導師，一名是已經(jīng)有著豐富經(jīng)驗的段老師作為我的業(yè)務(wù)導師，一名是我的主管武姐作為我的思想導師，而且那個時候公司在倡導“全員導師制，主動去幫助你看到有問題或者向你救助的人”，這個事情給我的印象特別深刻，進入部門之后完全沒有生疏感，直接奔赴崗位上手工作。我的業(yè)務(wù)導師會給我申請各種IT使用權(quán)限，熟悉周邊的情況，給我講解具體工作流程和內(nèi)容，帶我去熟悉相關(guān)部門的人員，業(yè)務(wù)導師會安排每周跟他學哪些業(yè)務(wù)，自學什么，還有跨部門安排學習什么，每周具體輸出什么，并評估我的輸出質(zhì)量和對我進行考核，這些內(nèi)容至少提前兩周會安排好，并根據(jù)每周進度進行微調(diào)，倒是會手把手教我操作系統(tǒng)，甚至是審核我編寫好的郵件。我的思想導師會跟我溝通學習進展和各種困難，根據(jù)我的表現(xiàn)和我定期的溝通后續(xù)的工作目標和方向。期間，二級部門的領(lǐng)導也會定期組織新人的座談會，跟我們了解目前的工作狀態(tài)并答復(fù)我們的一些關(guān)于工作的疑問。我的大部門，無線行銷部也會安排我之前說的老專家和我們談?wù)勗?，聊聊天，讓你感覺公司在關(guān)注著每一個人的成長。我這期間發(fā)出的工作郵件要抄送給我的業(yè)務(wù)和思想導師，隨時有什么問題和不對，我的兩位導師都會立刻指出，一些重要郵件的答復(fù)和起草，他們都會幫我逐字逐句把關(guān)和審核（我一開始就在華為的業(yè)務(wù)管理部門，屬于公司機要部門和崗位，對管理要求非常高，接觸的信息量大而全，視野非常有高度）。我的導師會帶我參加所有的會議，通過會議熟悉跨部門對接的人，業(yè)務(wù)操作流程，目前重點問題等。導師就怕我沒問題，只要是張口問，必然詳細耐心解釋，鼓勵我自己操作，不怕新員工犯錯。我每周要寫一次總結(jié)，主要是對于本周學習和實操的案例的一些分析，這個機制我日后帶到了我后續(xù)的公司，效果還是非常不錯的。兩個月下來，從部門業(yè)務(wù)技能，跨部門溝通方式，業(yè)務(wù)操作流程，各種系統(tǒng)使用方法，甚至表格的制作和使用等等各個方面都讓我在崗位上直接鍛煉，鼓勵我有自己的思路和想法。所有實踐都是以我操作為主，兩位導師輔導為輔，但是凡涉及到重要輸出內(nèi)容（和部門KPI考核相關(guān)的）必然是他們嚴格審核和輸出，部門考核無小事，所有人都不能影響部門整體考核的結(jié)果。業(yè)務(wù)輔導期基本上是三個月，其實我基本在第三個月的時候已經(jīng)獨立工作了，負責兩個片區(qū)的無線計劃以及全球3G的市場計劃管理，但是一日為師，終身為師，這種內(nèi)部輔導和幫助雖然有一部分KPI和PBC的考核驅(qū)動，但是還有更加深層次的組織文化氛圍在里面。我進入華為那時，華為還是實施著全員季度考核，我的導師那個季度的PBC里面會包含對我能獨立工作的權(quán)重要求，主管的半年度PBC里面也包含了部門新人培養(yǎng)的指標，這是在績效考核上對導師制落地的一個重要保障。而從組織發(fā)展健康的維度而言，導師本來就是部門業(yè)務(wù)骨干和儲備干部，只有新員工進入工作狀態(tài)，部門業(yè)績才能穩(wěn)定，所以，在這個部分，組織目標與個人目標是高度統(tǒng)一的，華為相信的是團隊的力量，個人的偉大不能取代整個團隊的優(yōu)秀和進步，這種共識早已融化在了華為主管和骨干的血液里，那種“教會徒弟餓死師父”的思想在華為很少見，因為有太多崗位需求業(yè)務(wù)熟手了，每個人的發(fā)展路徑都可以是“之”字型的。在華為，只有先有資格成為導師，才有更進一步的機會，雖然這個不是絕對的，不同部門有不同部門的要求，但是成為導師標志著你或許已經(jīng)成為了業(yè)務(wù)骨干和業(yè)務(wù)熟手，也意味著你可以有資格進入華為大學成為兼職講師，最實際的就是后續(xù)海外外派、升職、加薪、配股權(quán)的機會就接踵而來，我當時就是這么一個過程，因為看見才會相信，這些切實發(fā)生在身邊的實際案例自然讓導師制成為了一個良性循環(huán)的機制，在華為，教會徒弟絕對不會餓死師父。很多公司也在學習華為落地導師制，阿里鐵軍體系也有類似的體系，我談?wù)勎覍熤茻o法落地根源問題的簡單分析：1、老板和管理層不注意過往成敗得失經(jīng)驗的總結(jié)和企業(yè)內(nèi)部知識的積累傳承， 公司的競爭力集中于個體而非平臺；2、導師制的責權(quán)利不清，績效考核和任職資格體系對此的配合不足，導師責任感不強，體系缺乏考核監(jiān)督而流于形式；3、內(nèi)部缺乏引導和激勵機制，部門分工協(xié)作不足，平級之間沒有合理的知識共享機制，組織績效與個人績效設(shè)計分離，文化導向不足以影響個人利益，真的是教會徒弟會餓死師父；我分享一下關(guān)于導師制落地的五個步驟，用一張思維導圖一目了然，其中最重要的環(huán)節(jié)還是要根據(jù)業(yè)務(wù)情況來具體設(shè)計其中的細節(jié)，其中五步如下：1、生活指引：認師的儀式感，幫助新人安排工位、領(lǐng)取辦公物資、介紹部門人員，指引周邊餐飲交通環(huán)境，多和新人談心，盡快融入公司。2、文化指引：公司發(fā)展情況介紹，公司員工活動，文化手冊學習，公司內(nèi)刊閱讀，關(guān)鍵是作為導師，你身上或者看到的文化故事，文化指引不僅僅是公司文化展示，更重要的是思想上的“排憂解難”，及時發(fā)現(xiàn)新員工的優(yōu)點；2）、介紹新/老員工相互認識，留存彼此聯(lián)系方式，指定帶教師傅；3）、熟悉部門和公司組織架構(gòu)及相關(guān)業(yè)務(wù)往來部門人員、工作地點、并留存聯(lián)系方式；4）、跟隨導師完成一次完整的銷售/服務(wù)工作流程并熟悉對接業(yè)務(wù)部門人員情況。5）、入職一周：公司規(guī)章制度及崗位所需理論基礎(chǔ)知識學習；6）、入職第二周到第四周：熟悉產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)知識，并在每個環(huán)節(jié)設(shè)置詳細的學習內(nèi)容和考核；華為對于員工技能培訓的重視程度是非常高的，在華為的成長路徑有專家線和管理線（現(xiàn)在管理線的認證好像提的比較少了），專家線的專業(yè)任職一般都是5級（現(xiàn)在有更高的級別），每一個級別對應(yīng)著不同的工作要求，培訓是實現(xiàn)其任職達標和能力提升非常重要的一個工具，不同的任職對應(yīng)不同的級別（我記得那個時候級別沒有那么多13~23級吧），每個級別又分成三等，業(yè)績當然是最重要的衡量指標，但是培訓對于級別和自我能力的提升有著至關(guān)重要的作用。以產(chǎn)品經(jīng)理為例，完成新人培訓之后回到部門，面臨著更加殘酷的工作技能提升培訓與考核。在三個月之內(nèi)，訓戰(zhàn)結(jié)合在這方面表現(xiàn)的就非常明顯。華為之前投標和中標過很多的項目，部門會把這些項目的初始資料拿來當成培訓資料，訓練新人從做配置報價開始，寫技術(shù)建議書，做產(chǎn)品展示方案和PPT，并且每周隔三岔五請原來參加過項目的專家和部門主管坐在下面當評委，請新人根據(jù)自己的所學和理解模擬客戶現(xiàn)場的技術(shù)交流。目的在于訓練人員對于產(chǎn)品的理解、技術(shù)配置方案的熟悉以及現(xiàn)場PPT演講宣講能力，現(xiàn)場打分和點評，每周還要在部門成績排名，那個時候有嚴格的淘汰機制，英文語言不過關(guān)的，產(chǎn)品技術(shù)理解差的，排名靠后的都有可能被淘汰。經(jīng)過這種模式訓練出來的產(chǎn)品經(jīng)理，從產(chǎn)品技術(shù)、商務(wù)談判、方案設(shè)計、現(xiàn)場宣講等各個方面的能力都非常出色，三個月的時間一邊用原有投標項目學習練習，一邊在導師指點下支持一線的實際項目，三個月之后就會被派遣到世界各地的代表處去，去了就能直接參與項目運作，這種技能同化的效率是相當高的。技能培訓是線上和線下一體的，對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，最重要的是要掌握各種產(chǎn)品的應(yīng)用場景和性能，而華為產(chǎn)品的更新迭代速度是非?？斓模@就要求產(chǎn)品經(jīng)理隨時要學習補充。華為的內(nèi)網(wǎng)上，不同賬號權(quán)限就會有對應(yīng)的學習課程要求，到時間就會提示你需要進入內(nèi)網(wǎng)去通過考試，比如產(chǎn)品亮點考試，我記得大概頻率高的時候一個季度一次，各個產(chǎn)品體系都會在規(guī)定時間內(nèi)比較通過率，通過率的高低會被逐級去追究相關(guān)主管和人員的責任，而且在一定程度上會影響晉升。只要你想學習，華為的內(nèi)部平臺永遠是開放的，先進的在線學習系統(tǒng)除了會呈現(xiàn)和你工作相關(guān)的所有課程內(nèi)容，包括那些公司強制要求學習的（比如說各項變革后，公司會強制員工學習相關(guān)內(nèi)容，并以網(wǎng)上考試的形式來檢驗學習成果），還有一些第三方的分析報告和其他部門專業(yè)技能類的課件，學習課程也都會留下記錄。隨著華為E-Learning系統(tǒng)的不斷升級，在線學習的功能也日趨完善，原來在線考試的時候，我們開著兩臺電腦還能取個巧，后來這種方式也不行了，在線華為大學可以選擇的課程也越來越多了。華為技能培訓除了在本職工作技能上體驗較多，也有一些場景類的通用技能培訓。我當年外派中東北非片區(qū)，出國前我還記得當時公司專門組織了一批一批的人員用一周時間脫產(chǎn)參加外派技能提升培訓，具體名字我記不太清楚了，反正內(nèi)容涵蓋了銷售技巧、外貿(mào)知識、國外法律法規(guī)、端到端交付流程等雜項學習。此外，華為大學還經(jīng)常會組織一些內(nèi)部收費的課程，主講老師都是華為內(nèi)部在此領(lǐng)域取得卓越成績的專家，專門開一些線下面授的課程，面向全體華為員工。對于當時的高管，有些外部的管理或者技能提升課程是要求他們自己自費去參加學習的，這部分學費對于高管肯定是九牛一毛的，但是這種機制值得學習。個人不付費的課程，往往會流于形式，疲于應(yīng)付，華為用這種方法來強制提高他們對于這類高端課程的重視程度。“后備隊”，這個在華為不同時期都有著特殊的含義的詞語，外界的人員很容易被搞混，這個形式也是華為內(nèi)部人才培養(yǎng)的重要組織形式，我覺得這也是華為關(guān)于人才培養(yǎng)自我創(chuàng)新的一個很有意思的體系。在2008年之前，能進入后備隊學習那是作為儲備干部的一個身份和象征，這個詞語在2008年全球金融危機爆發(fā)后，更多的被賦予了重新接受培訓再上崗的含義，那個時候說誰被扔進池子了，那都是抱著一種同情的心理說的。具體背景如下：2005到2008年，華為大量擴招，并為了應(yīng)對華為海外市場的需求，將大量員工外派，一直到2008年全球金融危機來襲后，2008年全球各大運營商消減了建設(shè)預(yù)算，海外市場預(yù)期降低，大量經(jīng)驗不足的海外外派員工需要進行回流安排，后備隊應(yīng)運而生?，F(xiàn)在看來2008~2009年后備隊的建立，是華為獨創(chuàng)的為延續(xù)可造之才的另外一種人員安置辦法，既解決了當下海外人員過于冗余的現(xiàn)狀，也為渡過本次危機之后人才儲備做了相應(yīng)準備，具體實施辦法如下，國內(nèi)企業(yè)如果想裁員的時候不妨參考一下華為當時的做法。1、海外所有機構(gòu)進行人員盤點，工作經(jīng)驗不足且剛剛外派人員、績效較差人員安排進入后備隊名單，即刻起全部回到總部“后備隊”報到，人事關(guān)系由后備隊的干部部統(tǒng)一管理和調(diào)度；2、國內(nèi)外所有社會招聘的渠道全部關(guān)閉，特殊事項特殊審批；3、進入后備隊的人員，公司統(tǒng)一組織培訓考試，通過考試的可以進入待選區(qū)，此考試可以根據(jù)自己的興趣和專長選擇對應(yīng)部門的學習內(nèi)容，自學為主，通過考試，又通過該部門面試的人員可以重新安排上崗；4、所有部門招聘需求都必須優(yōu)先從后備隊選擇合適人員，部門可以派人到后備隊宣講和安排面試；5、進入后備隊學習的人員，需要尊守公司考勤紀律，以自學為主，進入后備隊學習培訓周期一般是三個月，頭一個月工資正常支付，第二個月減半，第三個月再繼續(xù)減半，直到找到合適的新的崗位為止；我剛好是因為2009年被總部緊急調(diào)回，需要我回總部任職，和那個時期后備隊機制在重疊期間，公司要求那時任何調(diào)回總部的海外人員都要進入后備隊，盡管我的狀況是比較特殊的總部需要，當時也是走了特殊審批，到了一級部門總裁那里特批之后我的人事關(guān)系才回到總部部門，被上級戲稱把我從海外調(diào)回來真是費了大勁了，由此可見華為人力系統(tǒng)的三權(quán)分立的作用，從這其中也能看出華為推出一項政策，從上到下的執(zhí)行決心有多么的強大。這項措施，在我們看來就是一次運動，其實也是一次新的機會，2009年是華為多項內(nèi)部變革開始的重要階段，從一線回來這批人員很多都進入了各種項目變革和推行小組，華為用這種方式避免了前期大規(guī)模招聘，后期又大規(guī)模裁員的管理成本的浪費，這批外派回流人員大部分都是可以經(jīng)過培訓再次上崗的人才，事實也證明，當時的金融危機只是持續(xù)了不到兩年，從2010年開始全球又恢復(fù)了生機，但是后備隊和資源池這種方式給了華為人力管理很大的啟發(fā)，資源池的管理越來越有章法，包括后來只是在資源池中發(fā)布崗位要求而隱藏掉工作地點，進入資源池需要嚴格審批之類的（因為后來這個成為了一些有心之人隨意換部門的利器），慢慢的后備隊和資源池的運作也逐漸被各種戰(zhàn)略預(yù)備隊所代替，后備隊光榮的完成了它那時的歷史使命退出了華為的歷史舞臺。任職資格管理體系在人力資源管理體系中有著獨特的意義和價值。1、任職資格可以為企業(yè)招聘和錄用員工提供輸入的標準；2、任職資格可以彌補績效考核關(guān)注的中短期目標的弊病，牽引人員做長期能力建設(shè)；3、任職資格可以與薪酬激勵體系聯(lián)動，讓薪酬調(diào)整有標準；4、任職資格與員工發(fā)展聯(lián)動，讓員工清晰發(fā)展方向，內(nèi)部明確升職標準；5、任職資格與學習發(fā)展聯(lián)動，讓員工從被動學習轉(zhuǎn)向主動學習；6、任職資格與人才盤點聯(lián)動，提供更加全面的人才盤點依據(jù)；華為開始任職資格體系的嘗試是從1998年開始引入的，得益于Hay的幫助，但是一直沒有做大規(guī)模的應(yīng)用，大家現(xiàn)在在網(wǎng)上可以下載到的關(guān)于任職資格的一些PPT和方法論基本上都是那個時期流傳在網(wǎng)上的。這個階段是華為完全按照咨詢公司的相關(guān)指導運作的，雙五級的專家通道和管理通道也是始于此，各個部門都在咨詢公司方法論的指導下完成了相關(guān)職位的任職資格標準，但是到底如何和員工的晉升做強關(guān)聯(lián)，那個時期是沒有強管理導向要求的。在我印象中，當時大家對任職資格的關(guān)注是比較低的，一直到了2007和2008年。我第一次做任職資格認證是在2007年，申請了2級認證（其實按照文件，工作年限是不符合要求的），當時大概的程序和現(xiàn)在網(wǎng)上流傳的差不多。由我的二級部門提名（說是自己先提，其實那個時候都是被通知和被安排的），我們提前準備相關(guān)的材料，大量都是工作實踐相關(guān)的案例和自己的工作成果，然后由部門的專家評委組織對我進行面談和提問，就是認證答辯。那個時候的主要特征還是嚴控比例的方式，不可能自己去提交申請的（有時候大家在網(wǎng)上看到的文件內(nèi)容和實際執(zhí)行還是有一定差距的），這個是由部門根據(jù)上面下發(fā)的整體比例要求來進行控制的，大量的還是用的線下文檔的收集資料的方式。每一級分了A、B、C三個等級，最高專業(yè)5級，整個體系那個時候5級的都是非常稀少的，我第一次認證之后的結(jié)果是2級A等，后來2009年調(diào)回國內(nèi)的時候又通過了3級的認證，具體幾等我忘記了，后續(xù)人崗的級別也逐漸上升，那個時候主要還是通過上級部門進行可以認證的名單篩選和相關(guān)評審，最后結(jié)果交給人力資源部進行歸檔。任職資格和人崗級別強掛鉤應(yīng)該是從2008年以后開始全面覆蓋和推行的，任職的標準也越來越細化。拿到任職資格并不意味著你一定會升級，比如3級對應(yīng)著16和17級，你現(xiàn)在是16級，你只是有了晉升17級的資格而已，具體能不能升上去，還要看各級部門的AT例會上的決定，AT例會是華為各級部門的管理例會，其和ST例會（業(yè)務(wù)經(jīng)營會議）的區(qū)別在于，AT例會上會重點解決關(guān)于“人”的問題，比如全球調(diào)配、部門年終獎金分配、人員升職漲級等等。針對任職資格的全面推進，也是人力體系升級管理模式的一個反映。華為的人才發(fā)展和薪酬模式始終關(guān)注在崗位價值貢獻的基本原則上，然后通過“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”作為基本指導方針。這樣的機制有利于培養(yǎng)專家型人才。曾經(jīng)有過這樣一種情況，有人戲稱過，客戶經(jīng)理是華為最后一份工作崗位。大家有機會都想轉(zhuǎn)到客戶線去，待遇高，工作也體面，容易出成績，也沒研發(fā)那么苦。隨著任職資格的全面推進，換崗之后明確了是要重新認證的，每次認證有效期兩年，如果沒有新的認證通過，估計級別就會進入一個瓶頸期而提升無望，那么就意味著工資，獎金和配股都會到達天花板，這項機制的推動也在一定程度上解決了員工不安心現(xiàn)職工作的不穩(wěn)定因素，畢竟放棄自己七八年熬到的任職資格是需要勇氣的。同時，我記得公司在2011年前后，也有意識地提高了職能體系的收入待遇。華為的管理思路就是先僵化，再固化，再優(yōu)化的模式，當時的任職資格管理的模式也隨著華為的發(fā)展而有了調(diào)整，筆者總結(jié)如下幾點：1、通過IT信息化的方式來進行整體流程的控制。員工自己申請，并且可以清晰看到自己流程的進度，所有的材料也直接可以通過系統(tǒng)上傳和評審，自我負責，過了時間點錯過申請時間的話，過期不候。2、簡化了流程，多數(shù)情況下，中低職級（1~3級）的不需要現(xiàn)場答辯了，也不需要花時間寫材料了，一般到崗半年之內(nèi)都可以獲取，對于4級以上的確實需要時間去準備。這個對于社招也好，還是轉(zhuǎn)崗也好都是一樣適用。而且如果到了到了新崗位之后，有能力的話，直接可以從你原有崗位的級別去申請新的崗位級別，當然前提是評審環(huán)節(jié)的要求是一樣的，不需要你從頭來過。不過，跟有一位退休高管聊，過程還是蠻長的，特別是海外，90~100天的都很正常。3、人崗等級相對原來“通貨膨脹”了。技術(shù)族很多崗位任職資格最高可以到8級，意味著對應(yīng)的人崗級別可以到23級以上，人力這樣的職能最高只有5級，最多到21級，這也是繼續(xù)體現(xiàn)了以崗位價值來進行收入分配的基本原則。不同崗位的對應(yīng)標準有寬對應(yīng)和窄對應(yīng)之說，這也是便于管理層根據(jù)不同崗位的工作情況便于決策。研發(fā)很多崗位就是窄對應(yīng)。4、管理級別現(xiàn)在認證提的比較少了，還是以專業(yè)任職為主。5、公司應(yīng)該是有14個專委會，按照職位大類區(qū)分，每個專委會都管轄幾套到幾十套的任職資格標準。6、現(xiàn)在的任職級別與人崗等級的設(shè)定不像過去一刀切了，是由各級組織的一級AT來決策的，專委會只提專業(yè)意見，最終決定全在AT。7、當前華為認證方式有兩種組織形式：一個是明確認證環(huán)節(jié)的時間和規(guī)范要求，員工隨時提交任職申請；另外一個是認證申請時間、答辯時間、結(jié)果公布時間公開透明。8、承接任職資格的主體也有所變化，SSC會承擔更多的相應(yīng)的責任。華為每一項所謂的管理創(chuàng)新一定是針對它那個時候出現(xiàn)的普遍管理問題制定的，有其明顯的“華為”特征和時效性，其效果好其實是我們最后看到的結(jié)果，其中間經(jīng)歷了很多的修訂的，就像任職資格，華為前后沉淀了20年時間。企業(yè)規(guī)模不同，面臨的問題差異就會很大，華為其實每項機制背后的管理成本是非常高的，靠著其強大的信息系統(tǒng)和平臺支撐，這種隱形成本是可以攤薄的。而反觀中小企業(yè)，人員能力不足，信息系統(tǒng)不行，在初期往往可以用簡單管理辦法迅速見效的東西，反而邯鄲學步，東施效顰，勞命傷財之后又回到了原點，可悲，可嘆啊。2、體系建設(shè)的缺失，培訓、考核與薪酬系統(tǒng)不支持華為的任職資格是一個龐大的系統(tǒng)。從任職資格本身的管理，就涉及到了標準的制定和更新，相關(guān)的評審組織，這本身就是業(yè)務(wù)與人力系統(tǒng)融合對接的復(fù)雜事宜，更不用說那些不同等級工作過程的標準確定。另外，任職資格體系需要與人力的崗位評價、績效考核、培訓提升、薪酬激勵系統(tǒng)也要進行交互和配合，如果學習華為的這套模式，很多公司在其他模塊上是支撐不起來的。常常會出現(xiàn)費了很大的勁，搞了一套任職資格出來沒地方應(yīng)用，就在招聘體系上湊合湊合。任職資格體系不是華為的原創(chuàng)，但是華為通過其實踐能力與外來知識的融合，走出了自己的管理特色。任職資格體系是可以根據(jù)公司不同采用不同的設(shè)計方案的，下面重點介紹我在這方面的一些實踐經(jīng)驗。結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展階段，想清楚設(shè)置任職資格體系的目的。切忌沒有想清楚任職資格體系的目的就著急上馬進行相關(guān)環(huán)節(jié)設(shè)置。任職資格在員工發(fā)展通道設(shè)置、人才評價體系、薪酬體系、內(nèi)部培訓、內(nèi)外部招聘等環(huán)節(jié)都發(fā)揮著非常重要的作用。如果說任職資格可以打通人力所有環(huán)節(jié)也不為過，這就是很多發(fā)展中企業(yè)對于華為任職資格體系追捧的地方，但是請大家注意華為從引入任職資格體系到現(xiàn)在用了將近20年的時間，才達到現(xiàn)在的程度。做類似華為這種任職資格體系（主要是考慮人員內(nèi)部發(fā)展通道）設(shè)計之前，我們先應(yīng)該考慮清楚自己處于什么階段。我個人認為，以下幾種問題比較顯著的時候不適宜去做任職資格體系。1、公司還處于沒有穩(wěn)定盈利預(yù)期和沒有成熟的商業(yè)模式的時候3、公司整體薪酬體系和分配機制還不穩(wěn)定或者還沒有想清楚的時候4、公司組織架構(gòu)還處在不斷調(diào)整狀態(tài)為什么要這么說，因為做真正的任職資格對于公司組織、人才能力、盈利能力都是有很高的。沒有穩(wěn)定的組織架構(gòu)，人員能力達不到要求，公司是很難自己按照流程去完成任職資格標準設(shè)計的，更不用說聘請外部的管理咨詢公司去做這些事情了，就算咨詢公司可以全部包攬，沒有達到管理成熟度和人才密度，拿到手的就是一套復(fù)雜的表格而無法落地，合適的管理咨詢公司的費用也是相當高的，還在為業(yè)績增長和盈利犯愁的公司，可能當下的精力不在于設(shè)計這些東西，這都是會增加內(nèi)部管理成本的。想清楚目的，評估好內(nèi)部的管理落地的環(huán)境后，怎么來做任職資格體系呢。這里，我們先從“找對人”開始分析。首先，大部分企業(yè)剛開始做任職資格體系的時候，如何找到合適的外部教練也是一個比較大的問題。我的建議是選擇外部機構(gòu)作為輔導，一定是要看他們有沒有類似的成功案例，而這個之前的案例一定是基于同行業(yè)的。否則，其實咨詢公司進場后還要再和公司項目組成員再一起學習一次，因為缺乏對于行業(yè)的基本認知，所以在工作過程標準的界定上就會在甲乙雙方之間消磨較多的經(jīng)歷，對于不同等級崗位標準的界定上沒有現(xiàn)成的可參考依據(jù)，對于雙方的投入都會比較大。其次，如何選擇內(nèi)部成員來進行任職資格體系的落地也是一個非常大的問題。任職資格的設(shè)定不是人力單獨可以完成的，人力在某種程度上還不一定是主力部門，這個一定是核心高管都要去關(guān)注和支持的事項。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，內(nèi)部項目組成員一定要是最高領(lǐng)導和決策階層才能推動這個事情順利設(shè)計和落地。任職資格應(yīng)用的兩大主力部分，一個涉及是績效管理，一個涉及到薪酬體系，需要有最高決策層對于某些標準的審核和判定，如果沒有一個對標行業(yè)和企業(yè)的前提下，重新編訂各個級別的標準就要對標到這個崗位最高的業(yè)務(wù)專家或者管理層，這需要較為熟悉公司整體情況的高管參與到其中才能保證效果。筆者曾經(jīng)參與的的任職資格標準設(shè)計，涉及到的行為模塊和行為要項目就反復(fù)確認了很長時間，更不用說這些行為要項對應(yīng)著的各級行為標準，不僅要懂業(yè)務(wù)，也要了解人力資源的一定常識，這些內(nèi)容設(shè)計完畢又要和最高領(lǐng)導核對，這還不是對于通道級別的定義。所以，這個事情沒有高層參與以及熟悉管理的業(yè)務(wù)人員，在設(shè)計上都會有著巨大的障礙。最后，任職資格體系建設(shè)肯定不是全體系展開的，一定是分部門和分時間段逐步鋪開。任何一項革新都需要一定的磨合期，也并不是一開始弄得大而全就是好事，這種方法是否適用是需要時間來解決的，就像華為率先解決的也是一線業(yè)務(wù)部門的獎金分配機制才慢慢向其他部門進行變革的，任職資格同樣也是的。管理上沒有絕對的對錯之分，適用的就是正確的，任職資格體系的建設(shè)每個公司和行業(yè)都會有不同的要求，這里我根據(jù)以往的經(jīng)驗，給大家分享一些需要重點關(guān)注的點。任職資格和績效管理實現(xiàn)的目的是有底層差距的，這也是很多老板不太清楚的地方，總感覺往任職資格里面裝很多績效考核的要求，那么標準不就更加清楚了嗎，其實任職資格的前置評選條件可以和績效掛鉤，但是如果評選標準再和績效掛鉤，那么二者不就沒什么區(qū)別了嗎，任職資格更關(guān)注于行為和工作過程標準，以及與能力相關(guān)的工作過程實例。任職資格和素質(zhì)模型比起來，前者更務(wù)實一些，就是適應(yīng)崗位的硬實力，而素質(zhì)模型相對而言就是軟實力。任職資格強調(diào)的核心在于工作技能與工作經(jīng)驗，重點在于曾經(jīng)在這個崗位上的輸出結(jié)果，而素質(zhì)模型強調(diào)的是動機、特質(zhì)，不容易外顯的部門。相對而言，任職資格更看重不一樣的差異，而素質(zhì)模型在一定程度上是較為通用的，更加趨向于價值觀之類的感性要素。任職資格只是一個崗位晉升的一個必要前置條件，并不是有了任職資格就一定有相關(guān)的坑準備著，這是為員工自我提升指出一個精確的方向而已，告訴員工對于績效、知識、實操的各項對標要求，達到這個要求只能說是進入了可能升遷的候選，只能是有基本資格了，具體升遷還是要看公司職位和薪酬包的預(yù)算情況來定，但是你沒有這個資格，你肯定是與升遷無關(guān)的。這就是相當于一本駕照，你要開車你一定要有駕照才合法，你考了駕照，不意味著交管局就一定要給你配好一輛車。任職資格體系不是華為的原創(chuàng)，但是華為通過其實踐能力與外來知識的融合，走出了自己的管理特色。任職資格體系是可以根據(jù)公司不同采用不同的設(shè)計方案的。任職資格體系可以有效拉動人力各個環(huán)節(jié)聯(lián)動，但是企業(yè)需要有一定的實施基礎(chǔ)，企業(yè)不能盲目照搬華為或者騰訊、阿里的成熟經(jīng)驗，一定要結(jié)合自己的實際來量身定制。結(jié)合個人的經(jīng)驗，對于人才建設(shè)體系的搭建原則分享如下
人才建設(shè)體系的原則
①理解戰(zhàn)略，理解業(yè)務(wù)痛點與需求，貼近一線實戰(zhàn)場景設(shè)置課程、選拔講師， 以解決一線實際問題為導向進行學習項目設(shè)計；②堅持戰(zhàn)地化培訓，線上線下相結(jié)合，虛與實結(jié)合、集中與分散結(jié)合、以教帶訓，教學相長；③因地制宜，以“極簡原則”落實培訓資源的各項配比，低成本投入，高效率產(chǎn)出；④聚焦目標崗位的核心能力，打造專業(yè)提升的培養(yǎng)體系；⑤聚焦關(guān)鍵崗位角色的管理標準，打造關(guān)鍵角色的管理能力提升培養(yǎng)體系；⑥聚焦企業(yè)文化管理制度與標準，推動企業(yè)文化的落地；我羅列了7條供大家參考，其實我們關(guān)鍵的核心還是這個：理解戰(zhàn)略—理解公司業(yè)務(wù)增長方向—找到組織能力差距—形成關(guān)鍵崗位的能力復(fù)制模式首先還是要理解戰(zhàn)略，我不管是進攻型，還是防守性的發(fā)展策略？我們必須要有一個明確的方向，在這個明確的策略的基礎(chǔ)上，我要明白公司業(yè)務(wù)增長的方向是什么，我的第一業(yè)務(wù)曲線可能在下滑，但是我的第二曲線業(yè)務(wù)要增長，同時要帶動公司整個的整個業(yè)務(wù)增長，那我要思考我第二曲線增長的動力在什么地方？我所需要的人是什么人，我需要的能力是什么能力，我需要的資源是什么資源，只有這樣的才能找到組織能力的差距，有了差距之后，我們才能夠針對這個差距去做相關(guān)培訓項目的設(shè)計，做培訓課程的設(shè)計。那么同時根據(jù)這個能力的差距，我們最主要還是人的因素會多一些，那么如何針對這個差距形成關(guān)鍵崗位能力復(fù)制的模式，這才是我們作為培訓體系人員應(yīng)該思考的頂層的一些東西，為了把這個打通，我們可能需要很多新的方法，我們要在行業(yè)內(nèi)找標桿，在行業(yè)內(nèi)一定會有一些公司做得更好，那么他們到底是如何做的，他們的人才的培養(yǎng)到底是怎么去設(shè)置？如果行業(yè)內(nèi)找不到，比如說我們正在從事一項本身在顛覆行業(yè)的事情，本身你在做一項創(chuàng)新的一些事情，我們無法找到標桿的時候，你就跨行業(yè)去找標桿。華為當時跨行業(yè)的標桿就是IBM，從IBM大量的學習它的管理經(jīng)驗、供應(yīng)鏈的經(jīng)驗，研發(fā)的經(jīng)驗，人員的管理經(jīng)驗，對這些經(jīng)驗在華為進行復(fù)制和創(chuàng)新。這就是跨行業(yè)的學習，我們需要跳出傳統(tǒng)培訓的視角，再來看公司的戰(zhàn)略，看公司的增長以及看公司的組織能力差在什么地方，這個地方一定要和業(yè)務(wù)打通，如果不能和業(yè)務(wù)進行有效配合與協(xié)同的時候，可能在業(yè)務(wù)的眼中就是屬于配合的角色，甚至是業(yè)務(wù)在這邊跑100米了，你還在后面才剛剛起步。標桿公司的人才建設(shè)體系，它有嚴謹邏輯和流程進行保障，我這兒還是舉華為公司的案例。華為公司是非常重視這個事情的，從集團的董事會、人力、戰(zhàn)略、經(jīng)營運作委員會來進行這個學習發(fā)展策略，制定頂層的管理機制，并進行相關(guān)的框架設(shè)計，由培訓體系的職能中心和各區(qū)域管理中心負責進行規(guī)劃和開發(fā)管理、交付管理這樣的一些事項，那么各級的交付與受訓的組織會對培訓質(zhì)量進行評估，通過總結(jié)和復(fù)盤不斷來提高與優(yōu)化，我拿華為這個舉例的目的不是說讓大家去學這么復(fù)雜的組織架構(gòu)，主要是想告訴大家一個通用的底層邏輯，培訓實施效果的好壞取決于公司核心高層的關(guān)注度以及投入的資源，以及我們內(nèi)部流程的順暢與否。我既擔任集團的經(jīng)營管理部的部長，也是企業(yè)大學的校長，我結(jié)合公司頂層的管理設(shè)計的需要，然后聯(lián)動業(yè)務(wù)體系的一些資源，和培訓體系一起做人才發(fā)展的項目設(shè)計，在這個過程中，更多的主角是業(yè)務(wù)體系的精英，培訓管理人員更多的是提供組織幫助以及工具輔導。在這個過程中，我可以輕易調(diào)動各個大區(qū)的最優(yōu)秀的銷售精英來承擔內(nèi)部講師的職責，從較為突出的人員那里拿到他們最新的案例和工作總結(jié)，組織各級人員的技能PK等，同時我又了解目前業(yè)務(wù)增長的方向和卡點，在這個基礎(chǔ)上再組織設(shè)計相關(guān)的人才培養(yǎng)項目就更會有針對性。總結(jié)一下，我們要掌握人才建設(shè)的核心邏輯就是：上能接天，能夠能了解和理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的，系統(tǒng)分析目前的業(yè)務(wù)痛點和需求；下能接地，能夠圍繞公司人才發(fā)展的方向與重點，聯(lián)合業(yè)務(wù)專家和各個體系的領(lǐng)導干部，為我們的人才體系培養(yǎng)輸出所需要的案例、課件、講師、培訓項目策劃方案，并做好教學的整個的組織設(shè)計、測評以及現(xiàn)場交付的管理。如果能夠做到以上這些，我覺得人才建設(shè)的架構(gòu)就是簡單、有效的。
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