見的企業(yè)多了，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)同樣一套體系，不同企業(yè)用起來效果完全不一樣，例如IPD，華為用起來遠超一般企業(yè)，也超過了老師IBM。很多企業(yè)學(xué)標桿，全盤照搬了標桿的體系，但卻發(fā)現(xiàn)，這套體系運轉(zhuǎn)起來，完全達不到標桿那樣的水平，甚至運轉(zhuǎn)不起來。原因就在于，體系背后的機制，存在巨大差異。

所謂機制，辭海定義為“體系各要素之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系和運行方式”，任正非將之定義為“利益驅(qū)動機制”，具體參見拙文《企業(yè)最大的內(nèi)耗，就是搞了一堆偽機制》。說到底，機制是體系的運行原理和方式，順應(yīng)了原理，體系才會正常運轉(zhuǎn)，掌握了正確的方式，運轉(zhuǎn)才會高效。

機制存在真?zhèn)胃呦轮?。真機制，如同高速飛輪，推動企業(yè)戰(zhàn)車越來越快，偽機制，如同摩擦障礙，企業(yè)本來能跑200邁，結(jié)果只能跑到80，甚至跑不起來。

然鵝，很多企業(yè)無法識別機制的真?zhèn)?，明明是偽機制還不自知，覺得只要體系能運轉(zhuǎn)起來就OK，日復(fù)一日為其所累卻不反思。這類企業(yè)，借用美團前COO干嘉偉的名言，可能是“野生純天然”，不知好機制為何物，憑感覺摸索出野路子，稍好一點的企業(yè)是“見過好機制”，再好一點的企業(yè)是“建過好機制”。如果想“建過好機制”，那么首先要做的就是認知升級，知道什么是好機制，什么是壞機制，我們先看幾個例子：

目標制訂機制：一元目標變成多元目標

說到目標制訂，可能很多老板都很頭痛，因為目標要么很難定準，要么博弈激烈。野生純天然的公司，主要靠老板拍腦袋，稍好一點的公司會搞預(yù)測，讓一線業(yè)務(wù)通過歷史數(shù)據(jù)、pipeline等工具預(yù)測未來目標，從老板一人拍腦袋變成集體拍腦袋。目標定不準倒也罷了，畢竟是預(yù)測，真正頭痛的是，博弈太激烈，老板想定高，下面想定低，兩邊拼命拉鋸。最后結(jié)果要么是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，老板強勢把目標攤派下去，要么是西風(fēng)壓倒東風(fēng)，老板因為不掌握一線業(yè)務(wù)情況，很多數(shù)據(jù)只能聽一線業(yè)務(wù)的，PK時往往落下風(fēng)，即使加上財務(wù)也是如此，因為雙方信息不對等。這種局面如果一年兩年還罷了，長此以往，老板就會被一線牽著走，被業(yè)務(wù)部門綁架，陷入管理失控。

那么，有沒有更好的機制？有！在華為，定目標不是任正非拍腦袋，也不是一線業(yè)務(wù)集體拍腦袋，而是應(yīng)用LTC流程、銷售漏斗，由產(chǎn)品線和代表處分頭進行預(yù)測，如下圖所示：

華為采用LTC流程對每個潛在的和已有的商機進行預(yù)測，包括成交額、成交概率、時間等，推導(dǎo)出銷售目標，這里有個關(guān)鍵機制就是BG和區(qū)域的分頭預(yù)測擰麻花。為什么要這么做？任總道出了其中的奧妙：“首先要把一元化的計劃變成多元化的計劃，這是向美國軍隊學(xué)習(xí)的。美國指揮部雖然有作戰(zhàn)權(quán)力，但是沒有兵種資源，而兵種資源中心又沒有作戰(zhàn)權(quán)。后方BG和產(chǎn)品線是資源中心，可以看到更多的機會，銷售計劃應(yīng)該趨于激進，它們積極推廣自己的產(chǎn)品，不用關(guān)心項目利潤。而區(qū)域以利潤為中心，銷售計劃應(yīng)該偏保守，它們是怕扎進去以后血本無歸的。在激進與保守之間找到了一個平衡點，回過頭來再看，這樣就會促進我們產(chǎn)品體系質(zhì)量的進一步改進。大家需要慢慢去理解這個細節(jié)?！笨矗褪沁@個細節(jié)，盡顯好機制的奧妙，但一般公司哪里能夠體會到這個細節(jié)呢？一沒有任總這樣的經(jīng)驗，二沒有華為矩陣式的組織，打死也想不到啊！

此外，華為還采取與目標掛鉤的薪酬包機制，目標實現(xiàn)得越高，大家的薪酬包越多，公司和員工目標從對立變成了統(tǒng)一，大家不會在定多高的目標上激烈博弈，拼命PK，這沒有意義，關(guān)鍵是要看最終能實現(xiàn)多高的目標。

協(xié)同機制：職能如何真正支持業(yè)務(wù)？

某公司銷售人員在主攻一個大客戶項目，需要后方研發(fā)和交付部門的支持。然而，銷售發(fā)現(xiàn)很難，因為研發(fā)認為這不是它的職責(zé)，去配合銷售打單完全是多管閑事，客戶即使拿下了，研發(fā)也沒有獎金，交付部門也是同樣的想法。本來很有希望的項目，銷售急的直跳腳，向上請動老板，才勉強調(diào)動了研發(fā)和交付部門的人員，但最終還是黃了。

這樣的情況非常普遍，即使在阿里云這樣先進的公司也是這樣（詳見《從云業(yè)務(wù)看，華為阿里的差距有多大？》）很多人會覺得這個問題比較容易解決，就是授予項目經(jīng)理指揮權(quán)，讓他有權(quán)調(diào)動和考核跨部門的人手，但事實是這樣玩不轉(zhuǎn)，因為項目經(jīng)理有權(quán)沒錢，資源和預(yù)算還是掌握在職能部門手中，項目安排仍然由職能部門說了算，項目成員仍然只聽各自職能部門的，項目經(jīng)理表面有權(quán)，其實成了空頭支票。

高明的公司是怎樣做的呢？在華為，是從利益機制上來解決這個問題，授權(quán)的同時授錢。華為將財務(wù)資源（預(yù)算）從職能部門手里拿出來，放到項目中，項目經(jīng)理擁有預(yù)算，有預(yù)算才有指揮權(quán)，但他有錢沒資源，需要從職能部門中購買資源，而職能部門有資源沒錢，只能從一線項目中掙錢，二者就真正形成了內(nèi)部客戶關(guān)系，如下圖所示：

上述機制徹底擺正了職能和一線的定位，一線真正成為職能的內(nèi)部客戶，職能才開始真正支持業(yè)務(wù)。職能為了“掙錢”，必須服務(wù)好一線，派的人要給力，提供的支持要到位，才能讓一線掏錢，再也不是口頭喊喊做樣子了，更加不能像以往那樣做大爺了。一線有錢才算真正擁有了作戰(zhàn)指揮權(quán)，否則這個權(quán)是虛的。看在錢的面子上，關(guān)系一下子就理順了。

能力培養(yǎng)機制：首要是激發(fā)動機

某企業(yè)花了大量的投入做人才培養(yǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)80%的培養(yǎng)是無效的：花費重金送高管去參加EMBA等課程，結(jié)果卻收效甚微；精心策劃的培訓(xùn)課程，愿意參加的員工卻寥寥無幾；巨資打造的E-learning系統(tǒng)，員工甚至懶得登錄……

上述情況并不鮮見，很多企業(yè)的培養(yǎng)機制都存在類似的問題，為什么會這樣？原因可能很多，諸如培訓(xùn)需求分析不準、員工太忙、培訓(xùn)組織沒有吸引力等，其中最關(guān)鍵的原因在于，培訓(xùn)沒有激發(fā)員工強烈的培訓(xùn)動機，參加培訓(xùn)看不到什么好處，不參加也沒有什么壞處，因而愛理不理。為此，人才培養(yǎng)首先要解決動機問題，形成員工想要學(xué)、主動學(xué)的局面。這個時代，只要想學(xué)習(xí)，各種培訓(xùn)課程和培訓(xùn)導(dǎo)師應(yīng)有盡有，不用花多少錢，員工可以盡情地學(xué)習(xí)。

在華為，員工都很積極參與培訓(xùn)，甚至掏錢也要參加華為大學(xué)的課程，還得請事假。華為大學(xué)與一般的企業(yè)大學(xué)不同，是個盈利機構(gòu)，是向?qū)W員收錢的。這背后的機制有什么不同？原因在于華為真正激活了員工的培訓(xùn)動力，將培養(yǎng)與薪酬、職業(yè)發(fā)展等緊密掛鉤。員工要升職加薪，必須具備相應(yīng)的任職資格，例如擔(dān)任代表處代表需要具備采購3級、客服2級等專業(yè)技術(shù)資格，而要獲得這些資格，最好參加華為大學(xué)的相應(yīng)課程，這樣就更有把握通過認證答辯。通過之后，你就能升官發(fā)財，反之，如果沒有通過，你就會被撤掉。在這樣的機制下，員工會沒有動力參加培訓(xùn)嗎？

任職資格機制還具有以下作用：

• 標準明確：不像潛力/素質(zhì)類那樣含混不清、脫離工作，任職資格標準以行為和成果為準繩，與工作結(jié)合緊密，非常清晰和易于理解，員工可以自主評價自己是否達到了標準，不像潛力/素質(zhì)那樣難以捉摸，員工可以對照主動提升；
• 周期評價：每年兩次，用評價促進員工能力的提升，讓員工無法停止成長；
• 規(guī)劃通道：任職資格等明確了員工的職業(yè)發(fā)展通道，設(shè)定了成長階梯，員工可以清晰了解成長路徑，相當于開了“上帝視角”，知道每一步需要做到什么，而潛力/素質(zhì)類標準不具備此功能。

華為從機制上解決了員工動力持續(xù)激發(fā)的問題，其背后是對人性的深刻洞察，抓住了人才發(fā)展的牛鼻子。

不妨將您的機制和上述機制對比看一下，如果都是真機制，那您的企業(yè)可能已經(jīng)成了行業(yè)翹楚，如果不是，建議您還是繼續(xù)升級認知，多多“見過好機制”。如果還想更進一步，擁有設(shè)計真機制的能力，怎么辦？這比較難，機制設(shè)計真的有很高的技術(shù)含量，高到諾獎級別，好在也有諾獎級別的機制設(shè)計理論，可以指導(dǎo)我們設(shè)計，具體下一篇再講。