越來越多的企業(yè)應用OKR激勵員工創(chuàng)造更高的業(yè)績。

OKR 指的是“目標（O）+關鍵結果（KR）”。

OKR不僅關注目標方向，也關注實現(xiàn)路徑，促進企業(yè)戰(zhàn)略的有效落地；同時，OKR通過讓信息公開透明，在組織內促使目標對齊，促進團隊協(xié)作。

但是，從嚴格意義上來講，OKR只是一種目標管理工具，它并非績效考核工具。

如果OKR結果不能直接應用于考核，那么在企業(yè)在推行OKR時，該如何評估員工的工作表現(xiàn)呢？

一、OKR為什么不能直接用于考核？

首先我們來看一個案例。

某公司銷售部門有兩名員工，小李和小王。

小李，聰明、勤奮，成就導向，他總是不斷挑戰(zhàn)自我，希望創(chuàng)造更好的業(yè)績。

而小王，一樣的聰明，但是小李對自己要求沒有小王高，自驅力相對差一點。

在年初設定目標時，小李積極迎接挑戰(zhàn)，接受部門分配下來的1000萬元的年度銷售收入目標。

經過一年的艱苦努力，小李最終完成了950萬的銷售業(yè)績。小李雖然未能完成公司下達的銷售目標，但他的業(yè)績在部門內已是名列前茅。

而在年初設定目標時，部門同樣給小王下達了1000萬的銷售目標，但小王說，1000萬的目標太高，根本完不成。小王“積極”與經理“溝通”，最終成功地將目標降低到了750萬。

經過一年的努力，小王最終完成了800萬的銷售業(yè)績。

好，問題來了。作為領導，你該如何評估小李和小王的業(yè)績表現(xiàn)？

現(xiàn)在的業(yè)績情況是：小李沒有完成目標，而小王則超額完成了目標；但從絕對值來看，小李的業(yè)績卻已完全超過小王。

按照一般的績效考核辦法，盡管小李的業(yè)績超過小王，由于小李的業(yè)績目標完成度低，小李的業(yè)績考核得分應該比小王低。

這樣的考核結果，是不是對小李不公平？盡管小李為公司創(chuàng)造了更大的價值，但是卻沒有得到應有的評價。

那么下次，小李還會像今天這樣努力付出嗎？下次小李會不會與小王一樣，也“積極”與部門經理“溝通”，爭取降低業(yè)績目標？

長此以往，這樣對企業(yè)的發(fā)展肯定是不利的。

上面這個場景，在企業(yè)中是不是很常見，是很多企業(yè)中普遍存在的一個考核問題。

企業(yè)希望員工能夠設置挑戰(zhàn)性目標，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值；但是在績效考核的時候，卻鼓勵保守的行為。

OKR鼓勵員工挑戰(zhàn)高目標，專注于業(yè)務增長和創(chuàng)新，但是如果績效評估僅僅看OKR的完成率，其結果一定是不會有員工挑戰(zhàn)高目標。

因此，我們需要將OKR與績效考核脫鉤。

在OKR的評估體系當中，評估員工工作表現(xiàn)的核心邏輯已經發(fā)生了改變。

OKR的績效評估不是簡單看OKR的完成率，而是看員工的實際產出。這里的產出既包括一些量化數(shù)據(jù)，比如銷售收入；同樣包括一些不太容易量化的產出，比如推動一個重要項目的各種付出。

二、OKR模式下如何評估員工表現(xiàn)？

在OKR模式下，采取的是一種綜合性的績效評估體系衡量員工的工作表現(xiàn)。在該評估體系當中，OKR結果只是作為一種輸入和參考，而不作為決定性的因素。

第一步：員工自評+同事360度評估。

員工自評：員工對自己過去一個績效周期內的工作表現(xiàn)進行總結和分析，總結分析目標完成或未完成的情況，存在的原因和得到的經驗教訓，以及下一步的行動計劃，同時對自己這個績效周期內的工作表現(xiàn)做出自我評價，給出一個合理的評分。

員工的自我評價作為經理評價下屬績效考核的參考資料，不計入評分。

同時，與員工在工作上有深度合作的同事對其進行360度反饋評價（一年收集1-2次），這里的同事既包括同部門的同事，也包括跨部門的同事。

同事的反饋能更客觀地反映員工的協(xié)作能力，包括員工是否很好地和公司其他員工進行協(xié)作，是否支持或者促進其他部門工作的達成等等。

第二步：經理評估。

經理參考以上資料，評估員工對組織的整體貢獻，對員工全年的工作績效進行評價，并給出詳細的評價理由。

經理作為直接上級，通常更為了解員工的日常行為和表現(xiàn)，可以對員工的表現(xiàn)和目標的達成情況給出一個相對客觀的評價。

第三步：校準會議。

由各部門經理組成一個校準小組（或由公司考核委員會直接任命），對各個經理所作出的員工評價結果進行審議校準。

在員工自評、同事360反饋和經理評估完成之后，得出該名員工在過去一個績效周期的評價結果。這個評價結果是基于全方位的、360度的評估體系而得出的一個相對客觀的評估。

但是，這些評估結果還需要由校驗小組進行校準。

為什么要由校驗小組進行校準呢？校準的目的是確保績效結果的公平性。

校準小組的作用是利用團隊智慧解決不同經理之間評價尺度差異的問題（有些經理嚴格、有些經理寬松），通過校準小組深入討論并積極與各個經理進行溝通，并從全局的角度來評估員工對企業(yè)的整體貢獻度，從而給出最終評價結果。

比如，公司有兩個部門，A部門領導對下屬要求非常高，也許某個下屬的工作表現(xiàn)已經達到了很高的水準，但是在該部門領導的標準下，可能只有70分；而在B部門，部門領導管理風格比較寬松，他的下屬可能沒有非常好的表現(xiàn)，也給出了75分。

這樣一來，就會帶來了組織內部跨部門的不平衡，這種不平衡一方面會帶來員工心態(tài)的變化，另一方面對于整個組織能力的建設也會帶來影響。

所以就需要一個基于公司層面的校準標準，把所有員工的差異或者偏差拉到一個合理的水平線上，保證績效結果的公允。

第四步：結果應用。

當評估結果出來以后，通常會對評估結果進行一個強制正態(tài)分布。

正態(tài)分布是指員工的績效結果呈現(xiàn)出符合正態(tài)分布曲線的特點，即大部分員工的績效處于中等水平,少部分員工的績效偏高或偏低。

對于處于不同績效等級的成員，公司將在薪酬上、職業(yè)發(fā)展等方面給予差異化的區(qū)別對待。

比如，有些公司采取的是“271法則”，即20%的人給予重點激勵和提拔獎勵的，對他們給予更多的獎金、股票和晉升的機會；70%是大多數(shù)中等表現(xiàn)的人員，對他們基本維持原狀，給予平均的薪酬調整；還有10%的人則是會被強制末位淘汰出局的人。

最后的話                    

在企業(yè)推行OKR，選擇員工績效評估方式時需要考慮清楚以下兩個問題：

第一，企業(yè)推行OKR的目的是什么。

企業(yè)不能聽說其他公司推行或推行得不錯，就在自己公司推行。企業(yè)需要思考清楚，OKR能夠幫助企業(yè)解決什么問題。

第二，要把OKR跟員工績效之間的邏輯關系想得非常清楚。

想清楚該怎么將考評與OKR做關聯(lián)，這樣的話，才能更好地激勵員工挑戰(zhàn)高目標。