第二篇：新定位主義

　　由于里斯與特勞特都是廣告人背景，所以他們的定位理論局限于為廣告?zhèn)鞑ゲ呗?，強調(diào)讓產(chǎn)品占領(lǐng)消費者心目中的空隙。其實，定位理論對營銷的影響遠遠超過了原先把它作為一種傳播技巧的范疇，而演變?yōu)闋I銷策略的一個基本步驟，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌塑造方式已經(jīng)發(fā)生極大的變化，品牌形象塑造、USP獨特賣點、大眾細分市場的作用已經(jīng)被品牌聲譽塑造、CEP顧客互動點、利基細分市場代替。企業(yè)成功關(guān)鍵因素不僅需要占領(lǐng)消費者的心智，還需要在洞察細分目標人群最核心需求、把握競爭對手不足和自身能力3個領(lǐng)域同時對自身所提供的產(chǎn)品和服務(wù)下手。

　　通讀各戰(zhàn)略定位流派的理論后，我自己對定位的定義是：在相同的細分市場中，瞄準顧客最核心的需求、圍繞競爭對手不足和自身能力維度，選擇突出的、與眾不同的產(chǎn)品服務(wù)優(yōu)勢特色而樹立的產(chǎn)品服務(wù)形象。

　　這樣定位定義的依據(jù)：

　　第一，波特的競爭戰(zhàn)略是圍繞定位說明企業(yè)應(yīng)該想客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，對獨特性的追求，成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，他提出了“總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦”3種戰(zhàn)略，其意圖是圍繞競爭對手的不足而提出的戰(zhàn)略；戴維尼的動態(tài)戰(zhàn)略認為企業(yè)沒有什么優(yōu)勢是可持續(xù)的，波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)觀和資源能力流派有局限性，企業(yè)應(yīng)該始終關(guān)注對手的不足，靈活調(diào)整自身的定位，比如加多寶現(xiàn)在用“中國涼茶的領(lǐng)導(dǎo)品牌”而非“怕上火”定位及時打擊王老吉。

　　第二，特里西的親近顧客學(xué)說提出了“卓越經(jīng)營、親近顧客和產(chǎn)品領(lǐng)先”更多是從顧客角度歸納的3種戰(zhàn)略，他提出企業(yè)要成功，靠的是賣顧客看重的價值。

　　第三，普拉哈拉德和哈梅爾的公司核心競爭能力是圍繞競爭優(yōu)勢背后的能力角度來談戰(zhàn)略定位，即支撐我們顧客價值、提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力是什么。

　　最后，錢金的藍海戰(zhàn)略其實是為了完成定位目標，企業(yè)應(yīng)該做的戰(zhàn)略取舍，即通過“剔除、減少、增加、與創(chuàng)造”四步找到新的價值曲線。

　　其次，當(dāng)我們說企業(yè)定位，先要明確定位的領(lǐng)域定義，即企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么，目標細分市場是什么。京東、易訊、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)、1號店原來都是自營B2C業(yè)務(wù)，而天貓則是平臺戰(zhàn)略的B2C，是完全兩種不同的模式，現(xiàn)在京東們也紛紛開放平臺，業(yè)務(wù)變成了自營+平臺混合模式B2C，蘇寧打造則是線上線下混合的“亞馬遜+沃爾瑪”模式，淘寶集市是C2C 模式，所以應(yīng)該先明確企業(yè)的業(yè)務(wù)模式定位，否則談定位無從入手。

　　其實，我們在要相同的細分市場來衡量定位，上述B2C市場和淘寶的集市C2C市場不是同一個細分市場，上述B2C市場的低價定位是不能和淘寶的集市C2C市場的低價比較的，你再便宜也便宜不過淘寶集市，所以我說的定位的定義首先是在相同的細分市場比較，否則定位從開始就錯了。

　　最后，定位的競爭能力模式，企業(yè)需要在顧客價值、效率和創(chuàng)新維度以及差異化或者規(guī)模成本角度維度分析。

　　讓我們從安索夫矩陣中觀察這些電商品牌的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位，基本可以判斷其未來結(jié)局。

　　這里有兩類電商企業(yè)，一個是京東、易訊、蘇寧、1號店、亞馬遜，都是先想做大而全的品類，希望通過未來全國最大的B2C規(guī)模降低成本，所以現(xiàn)在是跑馬圈地，無論開始時產(chǎn)品線是什么，最后是殊途同歸。

　　還有一類是服裝行業(yè)，但服裝行業(yè)里也分成兩類，一種是像裂帛這樣的業(yè)務(wù)聚焦、通過差異化的民族風(fēng)價值定位一類，還有一類是凡客這樣的服裝領(lǐng)域的大而全品類的企業(yè)。

　　圖標當(dāng)中的夢芭莎、歐萊諾、麥考林、Justyle由于品類不聚焦、又不具有實現(xiàn)差異化或成本領(lǐng)先的競爭能力，戰(zhàn)略上可以稱這些品牌為“壕溝中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企業(yè)，也不是滿足一個特定市場的專家型企業(yè)，它是處在這兩種企業(yè)中間的企業(yè)。

　　它和行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭沒有優(yōu)勢，但是卻又滿足不了特定的消費群，可以說是那種比上不足，比下也不如的企業(yè)，如果不及時整改定位，將被收購或者淘汰。

　　美國在1920年的前100強，到九十年代末還在不到20家，不在的基本都是失去專注聚焦，業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營是風(fēng)險最高的市場產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

　　安索夫矩陣讓我們企業(yè)首先應(yīng)該學(xué)會聚焦，業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)該是圍繞下面次序開發(fā)：老產(chǎn)品賣給老客戶、老產(chǎn)品賣給新客戶新渠道、新產(chǎn)品賣給老客人、最后才是新產(chǎn)品賣給新客人。拿破侖和希特勒在俄國戰(zhàn)役的失敗都是短時間內(nèi)戰(zhàn)線太長、顧此失彼而失敗。

　　中國電商企業(yè)應(yīng)該把內(nèi)功打扎實，一個企業(yè)突然面對新客人開了新的產(chǎn)品線，其實這信號告訴我們這些營銷人員，這公司之前的業(yè)務(wù)沒有能力再做好。

　　B2C們都在強調(diào)正品，但這是多余的宣稱，因為都是從其他供應(yīng)商采購來的，正品不是競爭優(yōu)勢，正品是講給淘寶集市的顧客聽的，打動不了現(xiàn)有消費者。