企業(yè)架構應用新背景
為什么會談到業(yè)務架構師這個話題？企業(yè)架構不是一個新詞，從它誕生到現(xiàn)在的 30 幾年中一直是不溫不火的，直到近這兩年又開始談得多了。之所以談得多了，是因為一個大的時代背景出現(xiàn)，以至于對這個方法又重新關注起來。這個大的背景就是數(shù)字中國的建設。上圖的文件體系指明了數(shù)字化轉型的方向、路徑、關注重點以及建設方法。在數(shù)字化轉型里非常強調頂層設計和整體轉型，從這個文件體系中大家可以看到，處于最上部的是 “十四五”規(guī)劃和2035遠景目標。這個文件里提到了數(shù)字化轉型是什么，也提到了數(shù)字化轉型是整體轉型，要在生活、生產和治理方面進行全面的變革。它回答了很多疑問，做數(shù)字化轉型，最終一定是整體轉型，哪怕是從一個試點開始，最后一定會進行企業(yè)的完整變化。整個數(shù)字化轉型的方向是建設數(shù)字中國，而在這里邊有三個部分：數(shù)字社會、數(shù)字經濟和數(shù)字政府，其中最重要的是數(shù)字經濟。數(shù)字經濟方面國務院又出臺數(shù)字經濟發(fā)展規(guī)劃，其中也按照對數(shù)字化的定義，提到了數(shù)字經濟發(fā)展的方向以及發(fā)展手段，即把數(shù)據(jù)作為新的生產要素，把軟件作為新的工具，然后通過網(wǎng)絡的方式擴大生產關系，放大生產效率。數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡以及軟件是數(shù)字經濟發(fā)展的重要抓手。在數(shù)字經濟發(fā)展規(guī)劃下又有兩個大的方向：數(shù)字產業(yè)化和產業(yè)數(shù)字化。數(shù)字產業(yè)化就是支持各行業(yè)做數(shù)字化轉型的支撐性政策，包括現(xiàn)在耳熟能詳?shù)臇|數(shù)西算，從數(shù)據(jù)中心建設指導意見中衍生出來的新基建方向，算力體系，還有軟件行業(yè)發(fā)展規(guī)劃，標準化發(fā)展規(guī)劃，以及對個人的學習要求，即提高全民素質、素養(yǎng)與技能。在這個文件里所有人都定義為數(shù)字公民，提出全民終身學習的希望。有了這些基礎，各產業(yè)的數(shù)字化轉型才能夠做到位。在產業(yè)數(shù)字化轉型里邊，我們有各種各樣的指導政策，來自于各行各業(yè)，包括：能源體系的“十四五”，金融領域央行的金融科技發(fā)展規(guī)劃、銀保監(jiān)會的數(shù)字化轉型指導意見，數(shù)字農業(yè)農村的發(fā)展規(guī)劃。此外，還有一個國資委發(fā)布的國有企業(yè)數(shù)字化轉型指導意見，在這個文件里要求國央企通過企業(yè)架構的方式提升現(xiàn)代IT治理能力，從這個文件中可以看到，如果把數(shù)字中國的宏偉藍圖落地，需要有工具來支撐頂層設計。不管是對國家、行業(yè)，還是對企業(yè)來講，都需要對數(shù)字化轉型有深入的思考，有完整的規(guī)劃，并且有工具把規(guī)劃拆分成詳細落地的能力要求，并反映到實際生產中，這樣才能把數(shù)字中國的建設落到實處。企業(yè)盡管有宏大規(guī)劃，但是在數(shù)字化轉型中總會遇到一些屬于自己的問題，這些問題中也能找到一些共性的部分，比如說我們在這個魚骨圖上邊列出的這三點轉型困難。戰(zhàn)略不清，數(shù)字化轉型戰(zhàn)略要么做不出來，要么無法幫助大家理解數(shù)字化轉型到底是什么，無法讓整個企業(yè)對數(shù)字化轉型形成統(tǒng)一認識，無法把頂層想法跟底層可以做的改變結合起來。也就導致即便有戰(zhàn)略，即便做了戰(zhàn)略宣導，還是不能深入推進。數(shù)字化帶給大家很多迷霧，如果想把戰(zhàn)略落到底的，一定得有一個方式去拆分它，先把架構搞清楚。很多企業(yè)盡管有豐富的信息化建設經驗，但整個企業(yè)的架構規(guī)劃依然是短板，也就是說建設了很多豎井式的系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)之間的關聯(lián)很弱，數(shù)據(jù)不一致，流程不協(xié)同，導致整個架構設計其實只有一個頂層規(guī)劃，而沒有詳細的真正的架構設計，所以總體來講架構是拎不清的。而且各項能力很有可能在某一個系統(tǒng)設計時被耦合在一起，無法拆開變成可以公用的服務，獨立地被各個領域復用，這就是架構拎不清，能力拆不開。在架構設計時還經常出現(xiàn)一個問題，企業(yè)內部業(yè)務跟開發(fā)之間的關系有點像甲乙方，開發(fā)部門接到了一個業(yè)務需求就把它做完，總體上來講像任務實現(xiàn)，而不是新業(yè)務模式的共創(chuàng)，所以業(yè)務和技術之間的融合一直存在不足。這些實踐上的問題導致人才缺乏，一談數(shù)字化轉型大家都說缺人才，尤其缺業(yè)務和技術復合型人才，而成熟的復合型人才在市場上價格非常高，所以導致我們很難從外部獲得。 企業(yè)內部缺少基于架構的實踐，缺少讓業(yè)務和技術深度融合的過程，導致在內部訓練人才時，經常培養(yǎng)不出來，人才整體結構迭代轉化也比較慢。這些基礎性問題加在一起，也會導致轉型困難。為了解決這些困難，我們從國家政策和企業(yè)的轉型實踐里提煉出了數(shù)字化轉型四步曲，作為企業(yè)數(shù)字化轉型可參考的執(zhí)行路徑。既然戰(zhàn)略不清，就要把戰(zhàn)略轉型列在第一位，實實在在地去搞務虛。為什么說務虛？因為很多人認為戰(zhàn)略是虛的，其實戰(zhàn)略一點都不虛，只要你對戰(zhàn)略的思考是足夠深入的，結合歷史思維、企業(yè)發(fā)展過程、行業(yè)的發(fā)展過程、領域發(fā)展過程，甚至還可以看得更遠一點，看國家的發(fā)展過程、經濟的成長，在歷史中去找積淀和趨勢，用來幫助我們做戰(zhàn)略預判。生態(tài)思維就是每個企業(yè)構建數(shù)字化轉型戰(zhàn)略時，不要僅局限在自己內部。這一輪數(shù)字化轉型的一大特點就是不能只盯著自己的企業(yè)去做數(shù)轉，一定要看整個行業(yè)、整個社會的發(fā)展。如果想在行業(yè)里領先，就要清楚整個社會的數(shù)字化轉型水平就是你的下限，不能比這個水平還低，否則是無法在行業(yè)內處于領先地位的。同時，轉型也不可能只靠自己完成，不管是供應鏈加強還是技術獲得，都需要通過生態(tài)思維來建立聯(lián)盟，幫助企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉型戰(zhàn)略。同時這種轉型戰(zhàn)略絕對不能是過去那種只寫個文稿或者PPT，一定要用結構化的方式把它梳理出來。通過架構思維把戰(zhàn)略轉型和架構轉型連接在一起，在架構轉型里重新調整企業(yè)數(shù)字化的價值鏈，改變企業(yè)的生產模式、生產過程，當然也可能不是天翻地覆的改變，而是原有價值鏈環(huán)節(jié)的增強，是把數(shù)據(jù)要素注入之后的一種增強。但是無論哪一種，增強型或是顛覆型，都需要對價值鏈有整體設計，這種架構思維在數(shù)字化轉型里很重要，要穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)匕讶掷砬宄?/span>有了戰(zhàn)略轉型和架構轉型兩個頂層設計之后，才會有真正的技術轉型和業(yè)務轉型。技術和業(yè)務的關系經常有爭議，到底是誰推動誰？其實兩者之間就像人走路一樣，是左右腳交替前進的，互相促進，不然為什么談業(yè)技融合？而不是談業(yè)技競爭？一定要兩者之間深度融合、交替前進，互相為對方打開空間，這樣才是企業(yè)比較健康的發(fā)展方式。在四步曲里邊架構是非常重要的，處在一個中間的位置，連接戰(zhàn)略和最后基層轉換的實現(xiàn)。架構為什么能承擔這個重任？從企業(yè)架構的整體邏輯中看到它可以把整個企業(yè)有機地串聯(lián)起來。從這張圖上大家可以看到，左半部屬于業(yè)務架構，右半部屬于IT架構。業(yè)務架構強調的是把企業(yè)愿景、價值觀引入到企業(yè)戰(zhàn)略設計里。企業(yè)的戰(zhàn)略如果想落地，一定要有很多的能力去支撐它，這些能力是什么，如何把這些能力拆分出來，業(yè)務架構會提供一個整體的方法幫助企業(yè)拆解戰(zhàn)略能力。這些戰(zhàn)略能力拆分完之后，不能僅僅是一個能力列表，而是要找到歸屬。到底有什么樣的業(yè)務活動和業(yè)務數(shù)據(jù)在支撐這個能力的實現(xiàn)？需要給企業(yè)的業(yè)務畫一張棋盤，橫縱交織的棋盤繪制成了一個格局。通過價值鏈的橫向梳理，以及業(yè)務領域的橫向和水平的切分，價值鏈的縱向加上業(yè)務領域的橫向水平切分，交織成了一個棋盤，這個棋盤里每一個交叉點，就是不同業(yè)務領域在不同的價值鏈環(huán)節(jié)的能力訴求。這些能力訴求經過企業(yè)級的規(guī)定、整合、布局調整，就形成了業(yè)務側的棋盤，在業(yè)務側把業(yè)務能力分布圖列出來之后，就可以把戰(zhàn)略能力對應到業(yè)務能力上?？疵恳粋€業(yè)務能力面向戰(zhàn)略目標該做什么樣的提升或調整。當有了業(yè)務側的這一盤棋之后，就可以把需求結構化地傳導到IT 側。由IT部門根據(jù)業(yè)務的布局、結構化的切分去設計應用、功能、數(shù)據(jù)，包括設計安全架構，這樣IT架構就成為對業(yè)務架構的支撐，IT戰(zhàn)略也會成為對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。而不像很多企業(yè)經常將業(yè)務戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略搞成兩層皮，沒有完全對應到一起，其實就是因為中間缺少了這種聯(lián)系。業(yè)務做業(yè)務的，IT做IT的，最后把兩個戰(zhàn)略合在一起的時候會發(fā)現(xiàn)，好像總差了點兒意思，就像神經之間沒有完全連接一樣。神經的連接沒有建立起來，就會導致我們業(yè)務側接受的刺激跟 IT 側形成的反應不對稱，這個是企業(yè)不愿意看到的。企業(yè)的管理一定要成為一個整體，無論是業(yè)務內部，還是業(yè)務與 IT 之間，這就是業(yè)技融合。真正的業(yè)技融合，就是讓企業(yè)能夠像整體一樣，對外界的刺激做出反應。企業(yè)數(shù)字化轉型最難辦的是業(yè)務架構，為什么重中之重會是業(yè)務架構？因為 IT 架構這一側，經過多年的實施整理，無論是應用架構、數(shù)據(jù)架構、技術架構、安全架構，還是網(wǎng)絡架構，都形成了不少的規(guī)范，有一定的邏輯性和整體性，可以通過學習去了解其中的技能。但業(yè)務架構因為每個企業(yè)的業(yè)務都不太一樣的，企業(yè)采取的業(yè)務管理手段、管理方式、管理水平、管理偏好都有差別，這就導致企業(yè)在梳理自己業(yè)務時都會有不一樣的地方。所以業(yè)務架構缺少方法，也缺少優(yōu)秀統(tǒng)一的實踐。正是由于這些原因，現(xiàn)在市面上專門寫業(yè)務架構的書也很少，學習起來就比較麻煩。我經過多年實踐，給業(yè)務架構做了一些定義上的總結。其它方法論里邊也有一些對于業(yè)務架構定義的概括，但是這些概括往往反映的是業(yè)務架構包含什么樣的內容，并沒有從整體上對業(yè)務架構進行統(tǒng)一的描述。業(yè)務架構應該是企業(yè)為了戰(zhàn)略落地，對能力進行整體規(guī)劃，并把這種規(guī)劃傳遞給 IT 的一種結構化分析方法，所以業(yè)務架構首先是一個分析方式。既然是一種分析方法，它就不僅僅是為 IT 設計服務的。盡管它需要傳導到 IT 實現(xiàn)上，它本身可以成為一種復雜問題的認知方式。因為它有全局視角，有結構化視角，可以把復雜問題從大拆小，然后把小問題描述清楚，把小問題與小問題之間的關系也描述清楚，從而讓我們去認識一個復雜的事物。就像企業(yè)戰(zhàn)略一樣，大家看戰(zhàn)略的表述，字數(shù)往往不多。一個很大的企業(yè)可能也只是用幾十頁就能描述完整的戰(zhàn)略，但是這個戰(zhàn)略里邊的每一句話都有很高的含金量，很大的范圍指向。我們能不能把它拆分出來，跟具體的業(yè)務活動對應上，就是戰(zhàn)略的落地過程。所以業(yè)務架構可以把這種宏觀的大問題分解成可操作、可實現(xiàn)的小問題。然后把小問題引起的變化重新組織起來，形成新的目標業(yè)務模型。把這種業(yè)務模型講給 IT 的時候，IT 就知道應該去做什么樣的實現(xiàn)，來支撐業(yè)務訴求。通過業(yè)務架構的設計，能夠把戰(zhàn)略、業(yè)務和 IT 之間有效地連接起來，所以它處在一個非常重要的腰部的位置上。但是由于以往的實現(xiàn)里對這部分的關注不夠，導致業(yè)務架構梳理經常是五花八門，或者說干脆就沒定義過這個梳理。但它的重要性其實已經不僅僅是在傳統(tǒng)的 IT 實現(xiàn)，或者傳統(tǒng)企業(yè)里邊有所認知，即便是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也非常認可這個詞。在 2019 年阿里中臺理念做宣傳的時候，CTO 行癲先生曾經說過，業(yè)務架構師非常重要，而且很難培養(yǎng)，對于很多企業(yè)來講，無法從市面上去找到成熟的業(yè)務架構師，特別是非常了解這個行業(yè)、這個企業(yè)的成熟業(yè)務架構師，更多的時候是要依靠企業(yè)內部實踐來培養(yǎng)。所以業(yè)務架構的重要性，無論是在傳統(tǒng)行業(yè)還是在新興行業(yè)，都開始被意識到。但業(yè)務架構的學習路徑、學習方法到底是什么？這些方面依然存在著爭議，這些爭議妨礙了有志于轉向這個領域的人去培養(yǎng)自己，這個也是我們希望能夠在今后有所改變的地方。 業(yè)務架構認知的不充分體現(xiàn)在一些常見的誤解上。業(yè)務架構的成功實例做的規(guī)模比較大，所以導致誤解：是不是這個事只有大了才能干？花錢多才能干？投人多才能干？其實不是這樣的。把這些誤解簡單梳理一下，做一個澄清，讓大家重新認識什么是業(yè)務架構。首先業(yè)務架構主張要有全局觀，因為分析企業(yè)業(yè)務時為了形成這個整體視角，我會盡可能多的去分析業(yè)務條線，比如說我可能把全企業(yè)十幾個甚至二十幾個業(yè)務線拉在一起橫向梳理，去找哪些能力可以公用，結構如何擺布比較合理。這種設計做完之后，從實現(xiàn)層面上來講，并不是要求一次把所有改變都做到位，可以分階段實施，分步推進。所以業(yè)務架構設計有全局觀最好，但并非做完就要一次性全落地。第二個要有耐心但并非永遠都慢，這句話是什么意思？如果企業(yè)之前沒有梳理過企業(yè)級業(yè)務架構，第一次梳理時一定會付出辛苦，花一點時間，因為之前沒有人做過這個事，這就是一個空白。哪怕企業(yè)中的每個部分都有業(yè)務流程，但這些流程從來沒有做過橫向對比，沒有統(tǒng)一過流程梳理語法，沒有做過很好的銜接。第一次做的時候，無論在方法上還是對別人的業(yè)務認知上，都會有一定誤區(qū)和障礙要去破除，會花費一點時間。這個時間的付出是值得的，這就像在形成統(tǒng)一語言的過程里，大家會花費一些溝通時間，讓說話的方式變得一致，正是這種磨合讓統(tǒng)一語言最終形成。所以首次做企業(yè)架構的時候，付出一點耐心是值得的。做過第一次之后，由于有了業(yè)務架構資產，以后再做分析的時候，就不會永遠都這么慢了。就像畫了地圖，也清楚路的走法，第二次走同一條路時，一定會比第一次快。因為有了地圖指引，所以要有耐心，但并不是永遠都慢，尤其是在以后的實施里。從我個人的經驗上來看，依托業(yè)務架構地圖去做的設計，效率還是挺高的。在整個業(yè)務架構設計過程里，非常強調標準化，因為要搞企業(yè)能力整合。所謂企業(yè)能力整合，其實復用往往不是架構設計的第一出發(fā)點，標準化才是。如果把兩個業(yè)務功能經過標準化處理后，發(fā)現(xiàn)是一個功能，那不復用也會復用，所以標準化自然會帶來復用。但也有人會覺得，這么大范圍強制地搞標準化，是不是就把一些個性化的需求給干掉了？實際上不是這樣，因為需求本身是跟著實際來走的，不會把不該標準化的東西硬去給標準化了，那樣的話就成了“為了架構而架構”，那不是做設計的出發(fā)點，也不是做設計的歸宿。所以要記住要有標準化，通過標準化減少企業(yè)的浪費，但不會因此否定個性。做業(yè)務架構梳理的時候，流程是很重要的一部分，但是并非只做流程，做流程是為了把事情講清楚。面對數(shù)字化轉型企業(yè)追求的是什么？有那么一句話“一切業(yè)務數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)業(yè)務化”。其實企業(yè)關心的是業(yè)務過程如何協(xié)作，如何產生數(shù)據(jù)？反過來業(yè)務過程想達到目的，需要什么樣的數(shù)據(jù)？通過業(yè)務架構分析，把流程和數(shù)據(jù)之間的關系說清楚，就能把數(shù)據(jù)對業(yè)務的支撐說清楚。所以企業(yè)做業(yè)務架構設計，流程很重要，但不是只看流程。作為業(yè)務架構師要懂技術，尤其要懂軟件工程的實現(xiàn)，了解上下游的工作習慣，跟應用架構多打打交道，幫助應用架構切分服務。但是并非只能由技術人員轉化為業(yè)務架構師。自己就是一個例子，我是從業(yè)務轉過來的。而且之前我所在的單位培養(yǎng)的那一批業(yè)務架構師中，很多人也是從業(yè)務上轉移過來的。實踐經驗說明，不是只技術側的人才能向業(yè)務架構這一側轉移。這個完全取決于企業(yè)的人員比例，如果企業(yè)里本來人員比例上業(yè)務就很大，其實完全可以從業(yè)務上選人，只要他的邏輯思維比較好，有結構化，有全局觀，就可以向業(yè)務架構一側去培養(yǎng)。如果企業(yè)里邊技術人員占比高，那天然也愿意從技術人員里邊出一部分人去轉業(yè)務架構師。企業(yè)完全可以根據(jù)實際環(huán)境來決定轉化的路徑。對這些誤區(qū)的理解，會對企業(yè)重新看待業(yè)務架構有一定的幫助。極客邦科技雙數(shù)研究院把業(yè)務架構師的崗位能力做了全面梳理，設計了“雙六”模型，也就是六種思維和六種能力。六種思維分別是架構思維、流程思維、數(shù)據(jù)思維、產品思維、生態(tài)思維、歷史思維。我們強調業(yè)務架構是需要一定的柔性能力，這個柔性能力就體現(xiàn)在歷史思維和生態(tài)思維上，這兩部分可以幫助我們更好地去看技術發(fā)展趨勢，去看生態(tài)合作關系，每個人都要跟別人協(xié)作，業(yè)務架構師這個領域更是。業(yè)務架構很難靠自己完成任務，更多還是靠協(xié)同關系來完成。對應這六種思維，也要著重培養(yǎng)六種能力，系統(tǒng)分析能力、流程建模能力、數(shù)據(jù)建模能力、產品建模能力、軟件工程能力和領導力。這其中有一個能力建議，不僅僅是業(yè)務架構師，其實業(yè)務人員都應該去學數(shù)據(jù)建模能力。現(xiàn)在數(shù)字化轉型里強調數(shù)據(jù)是一個新的生產要素，而且數(shù)據(jù)是企業(yè)資產，它在未來能給企業(yè)帶來收益，很多企業(yè)為了改進生產過程，為了實現(xiàn)業(yè)務目標，需要不再僅僅是內部數(shù)據(jù)，還需要從外部引入數(shù)據(jù)。外部引入的數(shù)據(jù)值多少錢？應該怎么去給它估值？內部的一些數(shù)據(jù)可能也有其他企業(yè)需要，企業(yè)向外賣這些數(shù)據(jù)時怎么定價？這就需要能夠充分地去了解數(shù)據(jù)如何定義，數(shù)據(jù)如何估值，通過這種方式才能夠充分地發(fā)揮生產要素的價值。也就是說以后數(shù)據(jù)的定義應該逐漸地變成業(yè)務人員工作，而不僅是技術人員。因為技術人員能定義一個字段，但它沒法定義這個字段值多錢，所以這是一個很重要的一種能力，需要從業(yè)務架構師向業(yè)務人員去擴散。企業(yè)可以通過“雙六”模型把業(yè)務架構師的整體能力設計出來，能力的每一部分，都會跟培訓課程進行結合。到底應該怎么學？在企業(yè)內部該如何培養(yǎng)業(yè)務架構師？我們也研究了一個學習路徑，包括學習的目標、內容、組織與運營，以及學習效果。從目標角度來講，企業(yè)要首先明確為什么要培養(yǎng)業(yè)務架構師，目標決定了對業(yè)務架構師的訴求是什么。“雙六”模型是一種比較完整的模型，對于企業(yè)來講每一種能力或者每一種思維需要培養(yǎng)到什么程度，要跟企業(yè)目標相匹配，所以先確定企業(yè)的人才畫像，根據(jù)這個來裁剪學習內容。崗位能力模型在企業(yè)里的適配，技能圖譜的剪裁，根據(jù)這兩項去匹配課程設計。整個學習過程里應該加入能力測試，通過能力測試來看學習路徑，并且進行線上線下的學習結合，組織成一個項目。通常對企業(yè)來講，培訓本身需要短平快，快速導入。但是對業(yè)務架構師來講，通過學習項目的方式做導入只是一個開始，更重要在后邊的學習效果。如何通過考試判斷學習成績，以及最重要的在企業(yè)日后的實戰(zhàn)項目里檢驗能力。同時培訓要提供的能力要包括結合企業(yè)項目，提供微咨詢和輔導，來幫助業(yè)務架構師持續(xù)地成長，這是一種陪伴式的學習方式。我們在談業(yè)務架構師學習的時候，不再僅僅是談課程，課程只是一個起點，更重要的是實戰(zhàn)。對于企業(yè)也一樣，業(yè)務架構師的評級在企業(yè)內部也可以分初中高級。初中高級評價的一部分是考試，而另外一部分是項目工作經驗，這兩者加在一起才能夠確定業(yè)務架構師真正的能力。作為業(yè)務架構學習來講，必然會涉及到方法論。從我的經驗來看無論在甲方，還是在乙方工作的時候，都發(fā)現(xiàn)學習業(yè)務架構或者學習任何一種方法論，容易出現(xiàn)以下這些問題，要經歷過這三次進階之后，才能真正掌握一個方法論。一個方法論的學習，必然先從語法級開始，比如先學怎么說話。有一種語法來教你怎么去表述業(yè)務，常說的 BPM 業(yè)務流程標記語言，通過它的語法元素描述業(yè)務活動。大家用同一個語法的時候，溝通會比較順暢。比如搞 OKR 也是，有的人會說寫 OKR 的時候，中間不要有標點符號，但業(yè)務部門不管，這其實就是兩種不同的語法。這些語法級的東西不一定有嚴格的對錯，它只是為了在形式化上保持一致。我的建議是：不管學習業(yè)務架構還是學習其它方法論，要盡快從語法級跳過去。語法級只是一個入門，如果投入時間太久，會耽誤后邊的學習。真正決定架構設計質量的是語義級，也就是說一句話語法對了，但它表達的意思是不是準確的，大家是不是對意思理解是一樣的？比如說不同的部門都說招聘 100 個優(yōu)秀人才，標準是不是一致？衡量方式是不是一致？只說 100 個優(yōu)秀人才的話，其實無法判斷語義是不是真跟我想的一樣。真正的架構質量、設計質量都在語義級，要盡快從語法走到語義級，然后再往上升一級，真正駕馭方法論的級別是語境級。同一個方法論在不同企業(yè)應用方式會不一樣，不要簡單照搬別人的方法，一定要在本地做剪裁。兩個不同的企業(yè)在說 100 個優(yōu)秀人才的時候，這個含義也不一樣。世界 500 強的公司跟一個中小型企業(yè)都在談優(yōu)秀人才的時候，定義標準是不一樣的。換了一個語境，說的話又要變了。經歷過語法級、語義級和語境級，你最終就會成為可以真正駕馭方法論，讓方法論在不同環(huán)境下被適配的高級的架構師了。企業(yè)辛辛苦苦培養(yǎng)的業(yè)務架構師應該如何工作？提供一個參考，大家可以結合自身情況去看。業(yè)務架構師如果能培養(yǎng)的數(shù)量比較多，最好分散到業(yè)務部門去，在第一時間響應部門需求，用企業(yè)級的方式幫助部門規(guī)劃需求。因為只有在這個階段，部門的需求是最容易被引導到企業(yè)架構實施方向上的。而且業(yè)務架構師本身也需要多跟業(yè)務接觸，熟悉具體的工作環(huán)境，熟悉實際工作需求，然后再把架構設計傳導給后端實現(xiàn)。當然為了保持架構質量，可能需要一個小團隊做企業(yè)級架構的總體把控，這是業(yè)務架構比較理想的工作方式。圍繞企業(yè)級業(yè)務架構師話題我們談了三件事：一是為什么這個時代會選擇業(yè)務架構，我們看到政策推動了數(shù)字化轉型，提供了龐大的轉型的目標和背景。為了應對這個問題，企業(yè)要通過四步曲來規(guī)劃轉型，而這其中非常重要的一塊兒就是架構，架構里邊最被忽視和需要加強一塊兒是業(yè)務架構。接著，我們一層一層推導發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)在做數(shù)字化轉型很重要的一塊是把業(yè)務架構做好，通過業(yè)務架構去處理融合問題。既然找到了這個工具，是不是能簡單地用起來？當然也不是。做業(yè)務架構也有要注意的問題，比如數(shù)字化轉型面對的三大困難，業(yè)務架構雖然可以幫助他，但是很多時候由于對業(yè)務架構案例和方法理解不充分，形成了一些誤區(qū)。破除這些誤區(qū)之后，企業(yè)才能夠比較好地去運用這個架構工具，應對數(shù)字化轉型的三大困難。最后，工具的運用離不開人，業(yè)務架構師要怎么培養(yǎng)？我們分享了“雙六”模型，同時也提供了業(yè)務架構師的工作模式，這些工作模式可以成為企業(yè)設計業(yè)務架構崗位工作方法的參考。希望在這條路上我們能夠持續(xù)為大家?guī)硇碌睦斫夂投匆?，共同把目前?shù)字化轉型中最稀缺的崗位打造好，讓有志于做業(yè)務架構設計的小伙伴兒們找到更好的學習路徑。希望大家持續(xù)關注我們的業(yè)務架構師課程。
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