1.組織能力是什么，不是什么；
2.如何衡量和建設(shè)組織能力。
組織能力是一個很老的概念，它的翻紅則是在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化浪潮最洶涌的年代。在VUCA時代，組織能力可以算是解釋企業(yè)成功與失敗的萬能答案了。
我常常開玩笑說：“如果你無法解釋某個企業(yè)的成功與失敗，只需要沉思半分鐘，然后故作深邃地說——所有問題都是現(xiàn)象，組織能力才是根本。周圍人一定會非常服氣?！钡@然，組織能力在這種濫用中被賤化了，不僅無法指引企業(yè)的進(jìn)化，還會形成誤導(dǎo)，我們有必要探究它的本質(zhì)。
所有企業(yè)發(fā)起組織能力建設(shè)，都是來自于老板強(qiáng)烈的訴求。而我們?nèi)绻獑栆晃焕习?，什么是組織能力，他的答案可能五花八門。這個問題對他們來說其實(shí)沒有意義。于是，我們可以轉(zhuǎn)而發(fā)問——你們?yōu)槭裁粗匾暯M織能力？
根據(jù)穆勝咨詢在今年（2023）對30余名中大體量老板的調(diào)研，我們得出了一些有意思的結(jié)論。
老板們關(guān)注組織能力，最大的原因有兩個：
1.戰(zhàn)略無法落地（28%），老板們把組織能力等同于執(zhí)行能力，認(rèn)為明確的戰(zhàn)略無法落地，都是組織能力的問題。
2.自己疲于奔命（24%），也就是企業(yè)內(nèi)的各個領(lǐng)域都離不開老板的眼睛，稍微不注意就會出紕漏，業(yè)績好不好，全看老板是否給力。彭劍鋒老師在我們的對話里提到，那種老板成為救火隊(duì)長，老板一上課就不停走出教室接電話的企業(yè)，肯定是沒有組織能力。
這個我也很有共鳴，我接觸的一些企業(yè)，老板也是這種狀態(tài)，企業(yè)一分一秒都離不開他們。老板有時感嘆自己是勞碌命，員工有時還絲滑地送上一個馬屁——大海航行靠舵手，公司能發(fā)展到現(xiàn)在，不都是依靠您這個舵手嗎？老板最初聽了還挺開心，后來就越想越不對頭，這甜言蜜語的，是要玩死我呀。
這個地方我尤其要強(qiáng)調(diào)，把老板的個人能力等同于組織能力是很不理性的。這里有個鮮活的例子。穆勝咨詢以前接觸過一個超級巨頭零售企業(yè)，對方CHO在與我交流時，鄙夷海爾的組織變革，認(rèn)為是瞎胡鬧，并直言張瑞敏退位后，海爾會沒落。于是，我請教了他們應(yīng)對創(chuàng)始人退位問題的解答。他自信地說：“我們董事長還年輕，沒問題?！边^了幾年，張瑞敏退了，海爾還活著，越活越好；他們董事長是還年輕，少東家更年輕，在國外玩足球，但企業(yè)快沒了，資不抵債，只能資產(chǎn)重組。
資料來源：穆勝咨詢
顯然，建設(shè)組織能力沒那么簡單，建設(shè)組織能力是一個系統(tǒng)工程。但老板們對于組織能力的理解卻不是一步到位，而是隨著他們的成長不斷進(jìn)階的。在這個過程中，真正能夠逐步迭代認(rèn)知、理解組織能力是什么的，少之又少。
從0到1的初生期企業(yè)的老板大多是“萌新”，他們更多將組織能力理解為“人”的能力的加總，主要是自己和核心團(tuán)隊(duì)的能力。他們認(rèn)為自己有理念，核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠理解，而其他人只需要死磕執(zhí)行就行了?？陀^來說，這個邏輯鏈條上的每一個判斷都有問題。
從1到“小n”的發(fā)展期企業(yè)的老板大多是“書生”，他們意識到了個人能力不是組織能力，組織能力應(yīng)該是個“系統(tǒng)”，于是開始按圖索驥，通過規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位分工來形成一種集體戰(zhàn)斗力。這個方向是對的，但也是長期工程，肯定無法立竿見影。
從“小n”到“大n”的成熟期企業(yè)的老板，在上一個階段無法立竿見影后，走入兩種狀態(tài)：一類陷入“油膩”，此時的組織問題已經(jīng)基本全部暴露，他們無法解決，于是將其視為企業(yè)長大的必然，對組織能力建設(shè)只是口頭重視，實(shí)際無感。遇到企業(yè)發(fā)展的問題，一句“我們的組織能力還不夠強(qiáng)呀”，就實(shí)現(xiàn)了完美的甩鍋。他們眼中的組織能力是個“筐”，什么都可以往里裝。
另一類開始“成熟”，他們意識到組織能力既不是看得見的“人”，也不是看得見的“系統(tǒng)”，而是“人”和“系統(tǒng)”的有機(jī)結(jié)合，是看不見的。對于這類企業(yè)家而言，組織能力只是一種結(jié)果，而要抵達(dá)這種結(jié)果則需要復(fù)雜的過程。
我對組織能力的定義是：這是一種基于“人力資源專業(yè)體系”形成的“組織記憶”，這指引了企業(yè)的“群體行為模式”，員工個體很難對抗這種行為模式，會被自然卷入成為“其中一份子”。
要理解上面這個定義，就需要認(rèn)識到兩個問題：
1.什么時候會有組織記憶？答案是，個人連續(xù)不斷地做某個事情，會形成“個人記憶”；組織連續(xù)不斷地做某個事情，會形成“組織記憶”。
2.人力資源專業(yè)體系為什么能塑造集體行為？主要是通過三種方式。組織開發(fā)，讓人有機(jī)會干；激勵機(jī)制，讓人有意愿干；賦能機(jī)制，讓人有能力干。
所以，如果各位理解了組織能力是什么，那么，就應(yīng)該認(rèn)識到，打造組織能力，其實(shí)就是要建好組織與人力資源管理體系。那些玩玄學(xué)、玩權(quán)術(shù)、吃特效藥的方式，都是偏門，不會有結(jié)果。舉例來說，有的企業(yè)遇到員工意愿不足，就寫幾封內(nèi)部信，呼喚創(chuàng)業(yè)精神。我開玩笑說，現(xiàn)在真的是內(nèi)部信像貨幣一樣超發(fā)，都快貶值了。還有的企業(yè)遇到員工能力不足，就做幾次培訓(xùn)。前段時間有個超大型企業(yè)找我們做培訓(xùn)，企業(yè)大學(xué)的某個負(fù)責(zé)人一上來就說：“我們CHO對于培訓(xùn)沒有別的要求，就要見效果?！蔽艺f，您不妨買張機(jī)票去四川，那里有個叫樂山的地方，你讓那里的大佛站起來，你和你們CHO可以一起坐下。
這些處理方式，都是無效甚至無知的。
企業(yè)好比一個裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產(chǎn)出績效。組織能力強(qiáng)，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報(bào)；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報(bào)。所以，資源的投產(chǎn)比正好就說明了企業(yè)的組織能力。
這里有個說法往往讓人容易跑偏——有人說，業(yè)績強(qiáng)的企業(yè)組織能力一定強(qiáng)。我不認(rèn)同。我不認(rèn)為整體的績效是組織能力的體現(xiàn)，因?yàn)檫@種績效可能是大資源“堆”出來的，組織能力更應(yīng)是體現(xiàn)為效能（efficiency），即投產(chǎn)比，而不是產(chǎn)出的絕對量。
其實(shí)，我們前面也提到了，組織能力應(yīng)該放大個人能力，如果個人能力在組織里得到放大，必然體現(xiàn)為效能的提升。另外，效能代表有質(zhì)量的增長，即精實(shí)增長，其實(shí)可以為企業(yè)帶來更有意義的“戰(zhàn)略級市場”，帶來更大的持續(xù)增量，這個也是很多人忽略的。
資源的投產(chǎn)比分為財(cái)務(wù)效能和人力資源效能：前者體現(xiàn)為資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、利潤率等；而后者體現(xiàn)為人工成本投產(chǎn)比、人工成本報(bào)酬率、人均營收、人均毛利等。由于人力資源是一切資源流轉(zhuǎn)的中心，是所有營收、成本、費(fèi)用發(fā)生的中心，人力資源效能在很大程度上決定了財(cái)務(wù)效能，我們可以將人力資源效能視為組織能力的最佳代言。反過來說，組織能力強(qiáng)大的企業(yè)毫無疑問擁有高人力資源效能。
如果明確了上述邏輯，打造組織能力這件事，就等同于“如何建設(shè)一個能夠放大個人能力的組織”。這里，我介紹一下我自己的邏輯，給大家一幅“組織能力建設(shè)的大圖”。
第一步，企業(yè)首先應(yīng)該解決的是一軟一硬兩個底層。
“軟”是企業(yè)文化，也就是使命愿景價值觀；“硬”是戰(zhàn)略內(nèi)核，就是在明確自己的核心客群和核心能力的基礎(chǔ)上，做取舍、緩急、輕重的決策，將資源投放到精準(zhǔn)領(lǐng)域，飽和攻擊。
這兩個事情聽起來很簡單，但大多企業(yè)都沒有做好。
企業(yè)掛到墻上去的“文化”，只是沒有個性和生命力的標(biāo)語，更多來自老板的要求。穆勝咨詢有一個“六大文化悖論模型”，我們會用它來為企業(yè)做文化診斷。什么是悖論呢，比如，您的企業(yè)是主張結(jié)果至上，還是主張有意義的試錯？兩頭看起來都有道理，但企業(yè)必須選邊，否則文化就是模糊的。在這六個維度上，我們很少看到企業(yè)的核心成員能夠有一致性的選擇，最多就是2個維度上相對一致，大量企業(yè)在所有維度上都是五五開。試想，這樣的企業(yè)，他們的文化清晰嗎？
另外，90%以上的老板聲稱“我們的戰(zhàn)略很清晰呀”，但其實(shí)都活在自己的臆想中。他們會夸大自己的資源，弱化對手的實(shí)力，想像政策的利好，憧憬無限的市場……最后都會是既要、又要、也要、還要。在這種認(rèn)知上做出來的戰(zhàn)略，其實(shí)不是戰(zhàn)略，只是戰(zhàn)略意圖或情懷口號而已。
于是，沒有了這兩個基礎(chǔ)，任你如何建設(shè)組織能力，其實(shí)都會很糾結(jié)。道理很簡單，你沒確定文化和戰(zhàn)略，如何分資源，做激勵？例如，在企業(yè)文化上，你們公司是認(rèn)可過程，還是重視結(jié)果？再如，你們公司是不是主張鄙視鏈？這些問題都是兩難，往左往右都有道理，但如果文化不明確主張，后續(xù)的制度就相當(dāng)于建在沙堆上。
第二步，企業(yè)應(yīng)該建立共享機(jī)制。簡單來說，就是要做好組織設(shè)計(jì)和激勵機(jī)制。組織設(shè)計(jì)從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位、職級等維度解決分工問題，說清楚了誰應(yīng)該在什么地方做什么事，這塊在人力資源體系里主要是由OD（組織開發(fā)）來負(fù)責(zé)的。而激勵機(jī)制主要指考核和薪酬兩塊，解決價值評估和價值分配的問題，這塊在人力資源體系里主要是由C&B來負(fù)責(zé)。這個層次就是制度設(shè)計(jì)的領(lǐng)域，是企業(yè)應(yīng)該大力深耕的。
第三步，企業(yè)應(yīng)該建立資源洼地。什么情況下，我們才會說企業(yè)建立了資源洼地？就是員工在企業(yè)里，能夠獲得更低價高質(zhì)的各類資源。這些資源大概分三類：第一類是供給側(cè)的研發(fā)、生產(chǎn)、采購能力；第二類是需求側(cè)的品牌、用戶、渠道資源；第三類就是把在供需兩側(cè)沉淀下來的能力變成認(rèn)知，形成流程、使能器、模型、數(shù)據(jù)和基線等，這是企業(yè)做好賦能的最大底氣，甚至比資源本身的賦能作用更大。
各位想想，如果我們在企業(yè)內(nèi)做好了上述三步，何愁組織能力不強(qiáng)呢？在這樣的企業(yè)里，一定能讓更多的具有創(chuàng)造力的員工和一個個充滿希望的項(xiàng)目“冒出來”。
有了上面這張大圖，我們可以進(jìn)一步把組織能力建設(shè)聚焦為三件大事：
改變組織結(jié)構(gòu)，這實(shí)際上是改變“責(zé)”和“權(quán)”，即改變指揮條線。改變過去中央指揮地方，領(lǐng)導(dǎo)指揮員工的模式，以用戶為中心，讓前臺能夠拉動中臺，再拉動后臺。
改變激勵機(jī)制，這實(shí)際上是改變“利”，即改變指揮條線上節(jié)點(diǎn)的動力機(jī)制。直觀的效果就是要讓人人都是自己的CEO。公司大平臺層面的激勵，產(chǎn)業(yè)子平臺層面的激勵，項(xiàng)目層面的激勵……都需要存在，讓員工既看長期，又看短期，既算大賬，又算小賬。
改變賦能機(jī)制，這實(shí)際上是改變“能”，即改變指揮條線上節(jié)點(diǎn)的動力水平。數(shù)字時代，個人的能力拓展與進(jìn)階已經(jīng)是大勢所趨，陳春花老師把這種依靠網(wǎng)絡(luò)獲得信息和資源的人稱為“強(qiáng)個體”，我認(rèn)為是很有道理的。當(dāng)下，企業(yè)已經(jīng)不是要求“T型人才”，而是要求“釘耙型人才”。我的建議是，短期做資源和方法論的幫扶機(jī)制，長期通過知識流賦能，解決人才供應(yīng)鏈不可能完成的任務(wù)。
整體來看，在這三件大事中，企業(yè)應(yīng)該有順序的實(shí)施。對于大多有組織變革決心的企業(yè)來說，應(yīng)該是先做組織結(jié)構(gòu)，再做激勵機(jī)制，最后做賦能機(jī)制。但我非常清楚的是，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)低速增長期，企業(yè)要活下去、保增長，有諸多的顧慮。
的確，要改組織結(jié)構(gòu)，就涉及到重新劃分企業(yè)內(nèi)的勢力范圍，動靜太大了；而要做知識流賦能，全中國能做出來的企業(yè)也沒兩個，太難了。所以，我認(rèn)為，當(dāng)下企業(yè)最需要關(guān)注的、最可能實(shí)施的、最立竿見影的變革舉措就是“重新設(shè)計(jì)激勵機(jī)制”。
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