人力資源管理發(fā)展至今，無論是老板、業(yè)務部門還是HR，都將關注點聚焦到了人效上。一些杰出的企業(yè)與企業(yè)家對人效表現(xiàn)出極大的執(zhí)著：
在華為飛速狂奔的過程中，任正非一直強調“兩流一效”，即高收入流、高現(xiàn)金流、高人效。所以，在某段時間，即使華為的經營數(shù)據(jù)超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿。
海爾張瑞敏更是自己定義了兩類評價戰(zhàn)略損益的工具——顧客價值表和共贏增值表，并通過二維點陣將戰(zhàn)略損益下沉到每個小微。其實，他關注的是小微的“團隊效能（人效的一種表現(xiàn)形式）”。
就連高速成長的互聯(lián)網企業(yè)也在死摳人效：
淘寶早期，馬云定下了人效（人均交易額）要達到 10 萬美元；后來的淘寶時代，馬云將這個目標提到了1億元；到了支付寶的階段，馬云要求人效達到5億元。如此嚴苛的人效要求，讓當時的公司都不敢輕易加人，因為每加一個人都是增加上億元的交易額。
另一個例子是美團。2011年8月，美團網是2500人左右，到2013年3月，人數(shù)是2700人，一年多的時間里居然才僅僅增加了200人。而窩窩團和拉手網2011年的員工數(shù)量一度攀升至5000多人。結果，美團贏得了“千團大戰(zhàn)”，成為了現(xiàn)在的行業(yè)霸主。
如果說互聯(lián)網行業(yè)有吃時代紅利之嫌，不妨看看家電行業(yè)（圖1）。這個行業(yè)已經進入了成熟期，近6年的復合增長率僅為3%-5%。在這樣的市場里，人效的增長不再是慣性，我們也最容易發(fā)現(xiàn)人效對于企業(yè)發(fā)展的影響。
截至2020年9月16日，家電行業(yè)流通市值排名前十上市公司中，9家企業(yè)在過去10年的人效呈上升趨勢，僅有市值排名第10兆馳股份的人效處于波動態(tài)勢，且下降態(tài)勢也不明顯。
市值是二級市場從經營基本面角度給出的判斷，但這種判斷的結果竟然很大程度上匹配了人效標準，人效的重要性可見一斑。
圖1：2010年-2019年家電行業(yè)流通市值TOP10企業(yè)人均凈利趨勢圖
注1: 本次人效指標選擇人均凈利，一是考慮這種成熟行業(yè)適合以凈利來計量經營績效，二是考慮財報不會精確披露人工成本額度。
注２：家電行業(yè)為成熟行業(yè)，凈利潤是其財務北極星指標，所以采用人均凈利來衡量其人效。
注３：因市值排名第6的石頭科技人均凈利遠高于其他企業(yè)，所以單為其建立了一個次坐標軸（右邊）。
“游戲規(guī)則”的修改讓人力資源管理這門專業(yè)發(fā)生了巨大的變革。在這場變革中，一部分HR開始借力人效來影響經營，身價一飛沖天，而另一部分HR依然循規(guī)蹈矩，逐漸失去了存在感。
什么是人效？
人效具體指的是什么？最初并沒有明確的定論，以致于諸多觀點一片百花齊放之勢。當前，主要有兩種概念被解讀為人效。
一是人力資源有效性（HR Effectiveness），指人力資源管理達成目標的程度。在這個流派上，又有兩種不同角度的理解（表1），牽引了人力資源部門不同的工作方向：一種是從內部用戶反饋的角度理解人力資源有效性。
說簡單點，企業(yè)里其他部門滿意與否，決定了人力資源管理是否有效。從這個角度出發(fā)，人力資源部門走向了一個純粹的服務部門或后勤部門，力圖發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門的需求，并迅速解決問題。
另一種是從人力資源活動產出的角度來理解人力資源有效性。對于“產出”，大多是都基于傳統(tǒng)人力資源管理模式對于選用育留各大職能的分工。例如，招聘要達成多大范圍的招募、多高效率的甄選、多少比例的融入期留存等。
從這個角度出發(fā)，人力資源部門更容易建立自己的專業(yè)性，但這里的專業(yè)目標始終是“人力資源管理專業(yè)的目標”，與公司的績效沒有直接的關系。
表1：人力資源效能相關的主要流派及其定義
二是人力資源效能（HR Efficiency），指人力資源管理作為一門生意來計量的投產比，這是筆者一直堅持的人效的定義。具體來說，就是將經營貢獻與人力單位相聯(lián)系，計算出不同人力的投入是否產出了相應效果。
更簡單地說，財務或市場結果除以人力單位，就是人效指標。這是最剛性的指標，也最能彰顯人力資源職能的價值。
人力資源有效性和人力資源效能非常容易混淆，國內的文獻大多將HR Effectiveness翻譯為“人力資源效能”，這種誤會甚至一直延續(xù)到了今天。
但從我們的觀察來看，老板對于人力資源效能的認知一直是“投產比”，產生誤會的反而是人力資源專業(yè)人士們（HR從業(yè)者、外部咨詢、學術界）。
為什么要關注人效？
實際上，從2012年底開始，人效一詞突然引起了實踐界的高度關注。回溯當時的環(huán)境，將人效作為自己的“考卷”，似乎是一部分先知先覺的HR在“帶節(jié)奏”。但他們并非無事生非，而是在互聯(lián)網時代的環(huán)境沖擊下確實感受到了兩種壓力。
老板帶來的壓力
一方面是來自外部的壓力，它通過老板傳遞給了HR。大多老板都堅信組織能力是企業(yè)基業(yè)長青的關鍵，他們未必能夠說清楚其中的機制，但卻將其視為“公理”。這導致他們在面對外界壓力時，會倒逼組織能力的提升。
2012年正是互聯(lián)網經濟如火如荼的時代，當時的外部經營環(huán)境變化無常，企業(yè)在一輪又一輪的商業(yè)邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個巨頭曾經的成功都可能成為自己進化的牽絆。這樣的環(huán)境下，老板的壓力可想而知。
此時，企業(yè)需要的不是按部就班的秩序，而是一種柔性的（flexible）組織能力，能夠快速適應環(huán)境變化。于是，老板們也轉變了對HR的要求，他們不再滿足于HR們僅貢獻秩序，而是要求HR們帶來結果——組織能力發(fā)生變化。
其實，打造組織能力也是HR們一直主張自己的價值所在，但這一概念的虛無又好似科學界的以太（電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在）。
如何量化組織能力？人效似乎是一個再好不過的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統(tǒng)自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，以人效要求倒逼HR改變。
筆者曾經舉過一個黑箱模型的例子（圖2）。企業(yè)好比一個裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產出績效。由于組織能力很難測量，我們只能通過一個機制來驗證。
組織能力強，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報。如果我們將人力資源視為最重要的資源，那么人效就是企業(yè)組織能力的最佳代言。
圖2：組織能力黑箱模型
業(yè)務部門帶來的壓力
另一方面是來自內部的壓力，這類壓力通過業(yè)務部門傳遞到了HR。經營環(huán)境變化無常，組織內部的業(yè)務單元也需要適應這些變化。
于是，他們要求“失控”，需要更大的授權下沉、更多的資源配置，以便在前線靈活作戰(zhàn)。
2010年，凡客誠品因為當年的復合增長率高達300%，將2011年度的增長目標定到500%。
于是，各個業(yè)務單元開始瘋狂儲備人才，又按照公司的思路瘋狂增加商品品類，甚至為了追逐業(yè)績，引入了電飯煲、拖把、避孕套等產品，造成了龐大的庫存，將凡客拖入險境。
這一輪的瘋狂中，凡客HR毫無作為，唯一的成績就是為公司招入了這些瘋狂的細胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進，但如果此時HR們能夠為老板踩一腳剎車呢？
你可以說HR在老板面前沒有話語權，但是如果HR有了人力資源效能這個溝通工具，是不是會更會有說服力呢？
老板們對于人力資源部門的要求永遠是“管而不死，放而不亂”，但現(xiàn)實的結果往往是“一管就死，一放就亂”。因為，HR們與業(yè)務單元始終會存在信息不對稱。
極端一點，業(yè)務單元可以編造無數(shù)個理由來申請編制和人工成本，而按照傳統(tǒng)的預算審批邏輯，HR們不可能實現(xiàn)對資源的精準配置。
如何去解決這道難題？人效就是最佳標尺。這類指標以投產比為口徑，基于產出的預期來核定投入，對于人力資源這門“生意”錙銖必較，可以穩(wěn)健又積極地推動企業(yè)的發(fā)展。
如何衡量組織里的人效？
人效指標的變化最能體現(xiàn)人力資源管理的變化趨勢。一是從定性指標走向定量指標，這帶來了人力資源的數(shù)據(jù)化趨勢。
員工士氣、敬業(yè)度等就屬于定性指標，這類指標是典型的主觀數(shù)據(jù)，顯然不夠精準。企業(yè)每次的員工敬業(yè)度調查里，最不滿意的方面都是薪酬。
但其實大多員工并不會因為薪酬水平而離職，抱怨薪酬更像是一種“要價方式”。所以這種主觀數(shù)據(jù)是無效的。
二是從過程導向走向結果導向，這帶來了以人力資源推動經營的趨勢。舉例來說，員工的離職率、出勤率等指標屬于過程指標，這類指標是客觀數(shù)據(jù)，但指標本身只能說明人力資源管理的專業(yè)，并不能說明專業(yè)帶來了組織業(yè)績結果。
當下，企業(yè)最關注的一定是勞動生產率、人均毛利、人工成本投產比等既定量又是是結果導向的指標。
進一步看，真正專業(yè)的HR傾向于建立若干定量指標的“公式”，通過調節(jié)不同的人力資源管理動作，在帶來專業(yè)輸出的同時，又能夠實實在在影響到最終的人效結果。
人效指標范疇極廣，但都可以通過如下的矩陣來提煉（圖3）：
圖3：人力資源效能矩陣
人力資源的投入主要用人工成本和人員編制兩個口徑來衡量；而人力資源的產出則主要是業(yè)務指標和財務指標。由此，按照“產出/投入”的方式，我們可以導出若干人效指標。
例如，在財務指標中選擇“營業(yè)收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投產比”的指標。再如，在財務指標中選擇“利潤”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本報酬率”的指標。
當我們以人力資源效能矩陣來定制企業(yè)的人效指標，就會發(fā)現(xiàn)答案是各式各樣的。有的企業(yè)關注人均產量（勞動生產率），有的企業(yè)關注人均營收，有的企業(yè)關注人工成本投產比，有的企業(yè)關注人工成本報酬率……
當我們確定了這種人效，可以讓人力資源工作變得更加聚焦，在一定程度上推動經營。
如果將公司整體財務數(shù)據(jù)和人力數(shù)據(jù)做個簡單的除法，得到是“寬口徑人效”。這種數(shù)據(jù)具有一定的統(tǒng)計意義，能夠引領人力資源工作的大方向，但卻不夠精準，不足以引領人力資源管理的各項具體活動。
其實，企業(yè)在每個階段都有重點打造的“核心人才倉”，也有最想驅動的“北極星指標”（“北極星指標”是營銷和產品專家肖恩·埃利斯提出的概念，代表的是用戶對于產品核心價值體驗最直接的反饋行為，此處將其擴展為企業(yè)最關鍵的業(yè)績指標）。
前者能夠在短期內產生人才出產的效果，后者能夠在短期內產生業(yè)績撬動的效果。二者都有獨特的衡量口徑，兩個數(shù)據(jù)的相除就是企業(yè)需要關注的“窄口徑人效”。
舉例來說，某個企業(yè)是銷售職能驅動的，我們可以建立一個銷售額和銷售團隊之間的人效關系，這是“寬口徑人效”。
如果考慮到這個企業(yè)是用A類銷售人員打新銷區(qū)，通過賣戰(zhàn)略級產品來沖刺業(yè)績目標的，那就應該聚焦于銷售額中的“有效增量”。
相對的，從人力或人工成本投入上，我們也應該建立計量標準，例如通過能力和業(yè)績標準，盤點出A類銷售人員的范圍。
將銷售額中的“有效增量”和“A類銷售人員的人數(shù)”進行相除，就得出了“A類銷售人員人均驅動有效增量（KSPA）”這個“窄口徑人效”。
圖4：寬口徑人效與窄口徑人效
試想，如果HR能根據(jù)這個“窄口徑人效”，結合業(yè)績目標，去反推企業(yè)在人工成本和人力投入上的理想狀態(tài)，再定制精準的人力資源政策，人力資源工作的威力將有多大？
例如，HR可以告訴老板：“基于今年的業(yè)績目標，按照我們對于人效標準的預判，我們需要增加XX名A級銷售人員。
這類銷售人員可以在1個月內從市場上大量獲取（招聘），經過公司統(tǒng)一的'入模子’培訓（培養(yǎng)），在3個月后就能投入戰(zhàn)斗，產生每月XXX元/人的人效（考核），我們可以在激勵上適當放大杠桿率，通過提高提成來激發(fā)這群人的熱情（薪酬），雖然人工成本有所增加，但6個月之后就能在人工成本報酬率上獲得XXX%的水平?！?/p>
客觀來說，“寬口徑人效”與整體業(yè)績的聯(lián)系更加緊密，這是一般老板視窗，有其存在的必要性；但“窄口徑人效”是“寬口徑人效”的增長內核，也即是所謂的“核心人效”，應該是重視人力資源的開明老板和HR共同的視窗，更應該被重視。
也只有在“窄口徑人效”的引領下，人力資源的工作才能真正服務于戰(zhàn)略，推動經營。
如何找到企業(yè)的核心人效？
對于HR們而言，要從紛繁復雜的人效指標中選出最適合本公司的指標，還需要強大的“功力”。具體來說，要將企業(yè)的“生意邏輯”透過“業(yè)務邏輯”分解到“人力單位”。
首先是要理解生意邏輯。
企業(yè)的生意究竟是基于研發(fā)優(yōu)勢、供應鏈優(yōu)勢、生產優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢？他們面臨的市場力量不同，邊界也不同，關注的財務指標自然也不一樣。
在研發(fā)、市場、品牌上有優(yōu)勢的企業(yè)關注毛利潤；而在供應鏈和生產上具有優(yōu)勢的企業(yè)關鍵在于上量，他們更關注營收或出貨量。
企業(yè)的生意究竟是主打低成本，還是主打差異化？前者是高周轉、低毛利，關注周轉率；而后者是低周轉，高毛利，關注毛利率。
企業(yè)的發(fā)展階段是處于產業(yè)的初生期、成長期、成熟期還是衰退期？
初生期和成長期關注營收，需要擴規(guī)模、占地盤；成熟期關注毛利潤，因為市場格局已經形成，要回歸理性；衰退期關注凈利潤，因為企業(yè)已經做好姿態(tài)要戰(zhàn)略性退出了，必須精打細算。
類似的邏輯還很多，例如，從不同的客群、營銷方式來分析企業(yè)關注的財務指標。
其次是要理解業(yè)務邏輯。
這是關注企業(yè)各大職能如何組合到一起，實現(xiàn)商業(yè)結果的問題。企業(yè)究竟是基于業(yè)務流程的，還是基于職能分工的？
前者需要強大的流程管理工具來實現(xiàn)協(xié)同，主要關注節(jié)點是否按下一環(huán)節(jié)需要的交付標準完成工作；而后者需要清晰的橫向分工和縱向授權來實現(xiàn)協(xié)同，主要關注崗位是否按照職責完成工作。
有的企業(yè)在流程管理的基礎上進行內部結算，這就需要細分每個環(huán)節(jié)的貢獻，HR們就要深摳每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生和價值創(chuàng)造；
有的企業(yè)直接按照用戶和產品為單位將不同職能并聯(lián)到一起，這就需要HR一手進行分配計量（測算每個職能模塊的分配比例），一手進行賦能輔導。
最后是要了解人力邏輯。
這是關注基于業(yè)務邏輯，如何建設人力資源隊伍的問題，筆者稱為“人力資源建倉”。每個企業(yè)都應思考如何打造能有效支撐業(yè)務且有持續(xù)競爭力的人才倉。這并不是拼絕對投入，而是有點像“田忌賽馬”的邏輯。
宏觀上看，有的企業(yè)關注人數(shù)，在人工成本上則適度放松，力圖打造精英團隊；有的企業(yè)則關注人工成本，在人數(shù)上適度放松，力圖用數(shù)量形成優(yōu)勢。
微觀上看，不同企業(yè)基于不同業(yè)務有不同的組織結構，天然地決定了人才的分布，再加上企業(yè)對于“兵力”的配置，就形成了各類人才倉。
要提煉出最適合本公司的人效指標，HR需要同時掌握生意邏輯、業(yè)務邏輯和人力邏輯，這樣的HR一定是“多面手”。
他們一是要了解生意和生意的價值衡量（考核）；二是要了解業(yè)務和組織，至少要能說清楚每個業(yè)務系統(tǒng)要分幾個部門；三是要了解人力資源的建隊思路，手中的人才如何部署到每個部門里，不同的人才倉可以發(fā)揮怎樣的作用。
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